iESGo 2024 - Quadro Referencial Normativo (QRN)

1110. Estabelecer o modelo de governança

1111. A estrutura interna de governança da organização está estabelecida

1112. A organização assegura o adequado balanceamento de poder para tomada de decisões críticas

----------------------------------------------------------------

1111

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Art. 18. Sem prejuízo das competências previstas no art. 142 da Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e das demais atribuições previstas nesta Lei, compete ao Conselho de Administração:
I - Discutir, aprovar e monitorar decisões envolvendo práticas de governança corporativa, relacionamento com partes interessadas, política de gestão de pessoas e código de conduta dos agentes.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 4º São diretrizes da governança pública:
  X - definir formalmente as funções, as competências e as responsabilidades das estruturas e dos arranjos institucionais;
  Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades, observados as normas e os procedimentos específicos aplicáveis, implementar e manter mecanismos, instâncias e práticas de governança em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos neste Decreto.
  Art. 14. Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão, no prazo de cento e oitenta dias, contado da data de entrada em vigor deste Decreto, instituir comitê interno de governança ou atribuir as competências correspondentes a colegiado já existente, por ato de seu dirigente máximo, com o objetivo de garantir que as boas práticas de governança se desenvolvam e sejam apropriadas pela instituição de forma contínua e progressiva, nos termos recomendados pelo CIG.

BRASIL. Casa Civil da Presidência da República. Guia da Política de Governança Pública, 2018.
  P. 68: A alta administração tem como principal papel na execução da política de governança a implantação e a manutenção de mecanismos, instâncias e práticas de governança, em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos no Decreto no 9.203, de 2017 (art. 6º). [...]
  P. 69: Por fim, é importante destacar que a observância desses patamares mínimos de governança deve, preferencialmente, ser precedida de uma análise do modelo de governança que a instituição adota e dos desafios que ela deve enfrentar para assegurar que sua ação esteja direcionada para objetivos alinhados aos interesses da sociedade.
  A partir do levantamento prévio dos gargalos e das fragilidades institucionais, é possível formular um plano específico e contextualizado para o aprimoramento da governança. Nesse sentido, a função da alta administração é promover as ações necessárias para que esse diagnóstico seja o mais preciso possível. [...]
  Para assegurar que as boas práticas de governança se desenvolvam e sejam apropriadas pela instituição de forma contínua e progressiva, nos termos recomendados pelo CIG, cada órgão contará com um Comitê Interno de Governança (ou colegiado que lhe faça as vezes). O papel desses comitês internos na política de governança é fundamental, funcionando como a necessária ponte de ligação entre o CIG e os responsáveis pela execução da política (alta administração). [...]
  P. 73: Para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de governança, de gerenciamento de riscos e de controles internos da gestão, a alta administração pode contar com os serviços de avaliação e de consultoria prestados pela auditoria interna governamental. [...]
  P. 75: A unidade de gestão da integridade é aquela que vai coordenar a estruturação, a execução e o monitoramento do programa de integridade, zelando pela implementação das medidas arroladas nesse plano e buscando promover a efetividade do programa. [...]
  P. 76: Nesse sentido, as assessorias jurídicas podem exercer um papel primordial, que ultrapassa em muito o mero controle formal da legalidade dos atos administrativos. Espera-se que a advocacia pública desenvolva as capacidades de: i) atuar ao lado dos gestores públicos, acompanhando permanentemente as atividades da organização; ii) propor soluções jurídicas para que os atos da administração não conflitem com a ordem jurídica estabelecida; e iii) monitorar os padrões de judicialização das atividades da organização.
  As assessorias jurídicas não podem ser compreendidas como instâncias a serem consultadas posteriormente, apenas para asseverar a legalidade formal dos atos administrativos pretendidos.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
P. 94: na estrutura, são especificados deveres e responsabilidades para as diferentes partes interessadas, como, por exemplo, conselheiros, diretores, comitês e sócios. Também é por meio da estrutura que são explicitados os procedicmentos e as regras para a tomada de decisões em uma organização. [...]
Uma estrutura e composição de governança corporativa adequadas são fundamentais para possibilitar o gerenciamento dos impactos (minimização ou potencialização) econômicos, ambientais e sociais na organização, assegurando, assim, a integração da sustentabilidade na estratégia e nas operações da organização.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 20 Já a estrutura de governança representa o conjunto de agentes, órgãos e relações existentes entre eles, que compõe o sistema de governança corporativa. Nem todas as organizações terão a estrutura completa de governança corporativa, tanto por seu estágio de maturidade, porte, natureza de atuação ou arcabouço regulatório, como pelos investimentos necessários para sua implantação. Nesse sentido, flexibilizações e adaptações podem ser caminhos alternativos para incorporar os princípios de governança corporativa a sua realidade, construindo uma jornada de evolução contínua. [...]
  P. 24 2.2. Estatuto e contrato social
  a. Devem constar, de maneira clara, no estatuto ou no contrato social, atribuições, alçadas e tempo de mandato de cada agente e órgão de governança, bem como os direitos e obrigações dos sócios. Dessa forma, contribui-se para dar transparência ao sistema de governança da organização e fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas. [...]
  P. 32 c. O conselho de administração deve estabelecer formas de monitorar, permanentemente, se as decisões e ações da organização, bem como seus resultados e impactos diretos e indiretos, estão alinhadas ao seu propósito. Em caso de desvios, deve propor medidas corretivas e, em última instância, punitivas, previstas no código de conduta. [...]
  P. 33 iii. Estratégia: os membros do conselho devem estimular a reflexão e o pensamento estratégico constantes, buscando garantir a capacidade de inovação e adaptação da organização em casos de transformações relevantes no ambiente de atuação, assim como fortalecer continuamente as competências organizacionais. Nesse sentido, eles devem dar o direcionamento estratégico, assim como monitorar e apoiar a diretoria no desenvolvimento e na implementação da estratégia.
  iv. Governança corporativa: o conselho deve avaliar periodicamente as práticas de governança corporativa e sua evolução, bem como aprovar políticas e diretrizes que afetam a organização como um todo. Dentro desse escopo, deve definir a política de
  remuneração e incentivos da diretoria e os objetivos e metas do diretor-presidente. O colegiado ainda deve garantir o fluxo de informações e comunicação com os sócios e com as partes interessadas.
  v. Supervisão: o conselho deve monitorar o desempenho e a atuação da diretoria; escolher, avaliar e interagir com a auditoria independente; garantir que as demonstrações financeiras expressem com fidedignidade e clareza a situação econômica, financeira e patrimonial da organização. A supervisão não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores ambientais, sociais e de governança. O colegiado ainda deve definir o apetite a riscos e assegurar a identificação, análise, mitigação e monitoramento dos riscos, bem como a integridade dos controles internos. [...]
  P. 39 3.7. Comitês de assessoramento ao conselho de administração [...]
  a. O número e a natureza dos comitês devem observar a necessidade da organização, assim, o escopo e o benefício da existência de cada comitê devem ser reavaliados periodicamente, de modo a assegurar que todos tenham um papel efetivo.
  b. Cada comitê de assessoramento deve possuir um regimento, aprovado pelo conselho de administração, que estabeleça sua composição, escopo de atuação, coordenação, funcionamento, entre outros.
  P. 46 3.16. Regimento interno
  a. As atividades do conselho de administração e de seus comitês de assessoramento devem ser normatizadas em um regimento interno que torne claras as responsabilidades, atribuições e regras de funcionamento de cada um dos órgãos, bem como as medidas
  a serem adotadas em situações de conflitos de interesses.
  P. 69 6.3. Políticas organizacionais
  a. Dentro da estrutura de governança, a diretoria é responsável pela elaboração e disseminação das políticas organizacionais. Para efetividade das políticas, é necessário que a diretoria se responsabilize por viabilizar sua divulgação, treinamento periódico e engajamento do público-alvo.
  b. As políticas organizacionais devem estabelecer as competências e responsabilidades, bem como os limites das alçadas e a periodicidade de revisão. Nesse contexto, devem definir as instâncias de aprovação e de tomada de decisão.
  c. O conselho de administração deve conhecer as políticas organizacionais e aprovar e monitorar aquelas que demandam sua atuação direta e estão sob sua responsabilidade.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das três linhas de defesa, 2020.
P. 2: A governança de uma organização requer estruturas e processos apropriados que permitam: prestação de contas por parte de um corpo administrativo aos stakeholders quanto à supervisão organizacional através da integridade, liderança e transparência; ações (incluindo o gerenciamento de riscos) da gestão para atingir os objetivos da organização por meio da tomada de decisões baseada em riscos e da aplicação de recursos; avaliação e assessoria por uma função de auditoria interna independente, para oferecer clareza e confiança, além de promover e facilitar a melhoria contínua, por meio de investigação rigorosa e comunicação perspicaz.
P. 5: O corpo administrativo: aceita prestação de contas pela supervisão da organização perante os stakeholders; envolve os stakeholders, para monitorar seus interesses e se comunicar de forma transparente sobre o atingimento dos objetivos; cultiva uma cultura que promove comportamento ético e responsabilidade; estabelece estruturas e processos para governança, incluindo comitês auxiliares, conforme necessário; delega responsabilidades e oferece recursos à gestão para atingir os objetivos da organização; determina o apetite organizacional a riscos e exerce a supervisão do gerenciamento de riscos (incluindo controle interno); mantém a supervisão da conformidade com as expectativas legais, regulatórias e éticas. Estabelece e supervisiona uma função de auditoria interna independente, objetiva e competente.

IIA. The Institute of Internal Auditors. The International Professional Practices Framework – IPPF. Practice guide: assessing organizational governance in the public sector, 2014.
P. 7: The board should be satisfied that there is an effective governance system in place. To that end, it should ensure that it is fulfilling all of its governance responsibilities, the right governance processes are in place within the organization and operating effectively, and transparent communication exists between the organization and its stakeholders… moreover, the organization’s legal documents specify the roles and responsibilities of the board, senior management, and other organizational bodies and functions. [...] The audit committee is an important governance tool to help the board discharge its responsibility for establishing and monitoring an adequate governance system within the organization. Audit committees can be seen as complementary vehicles that can improve communication and coordination between top management - including the governing board - and the audit function, which is primarily responsible for assessing the organization’s internal control, risk management, and governance structures.

CIPFA. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy. The Good Governance Standard for Public Services. 2004.
P. 9: Good governance means performing effectively in clearly defined functions and roles: good governance requires all concerned to be clear about the functions of governance and their own roles and responsibilities and those of others, and to behave in ways that are consistent with those roles. Being clear about one’s own role, and how it relates to that of others, increases the chance of performing the role well. Clarity about roles also helps all stakeholders to understand how the governance system works and who is accountable for what.
P. 10: The governing body should set out clearly, in a public document, its approach to performing each of the functions of governance. This should include a process, agreed with the executive, for holding the executive to account for achieving agreed objectives and implementing strategy. The governors should explain how and why their approach to each function is appropriate for the size and complexity of the organization.

IFAC. The International Federation of Accountants. Governance in the public sector: a governing body perspective. 2001.
The Chairperson of the Governing Body: 084 The role of the Chairperson needs to be formally defined in writing, to include responsibility for providing effective strategic leadership to the governing body and to ensure the holder successfully discharges the overall responsibility for the activities of the entity as a whole. 136 Governing bodies of public sector entities need to establish effective organizational structures and processes to ensure: clarity about roles and responsibilities of top management, and in particular the relative roles and responsibilities of non-executive members of the governing body and executive management. ROLES AND RESPONSIBILITIES: Balance of Power and Authority. 161 There needs to be a clearly defined division of responsibilities at the head of public sector entities to ensure a balance of power and authority.166 In particular, the roles and responsibilities of the governing body, the Chairperson, the non-executive members of the governing body and executive management need to be explicit.
167 Good governance requires clear definitions of responsibility and a clear understanding of relationships between the organization’s stakeholders and those entrusted to manage resources. It needs to be based on an acceptance by all involved in top management that the highest standards of integrity are expected of them, and it needs to be clearly visible in all their actions. Risks can be reduced by making participants in the governance process aware of their roles, responsibilities and accountabilities.168 The clarity of roles, responsibilities, and accountability needs to be balanced, so that a productive relationship exists between the governing body and the executive staff. Executive Management: 178 Governing bodies of public sector entities need to establish appropriate arrangements to ensure that they have access to all such relevant information, advice and resources as are necessary to enable them to carry out their role effectively. 179 The governing body should be supplied in a timely manner with information in a form and of a quality appropriate to enable it to discharge its duties. 211 Certain executives, whether members of the governing body (unitary structure) or not (two-tier structure) have particular responsibilities for which they are accountable to the governing body. In this respect, the roles and responsibilities of the functions of Chief Executive, director of finance and compliance officer are particularly significant.

1112

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 95: 7.3.1.1.2 Exemplos de práticas [...]
  -Definir nos documentos societários as atribuições e formas de contratação da diretoria, os limites de alçadas e delegação de autoridade, destinação dos resultados. [...]
  - Elaborar documentos organizacionais que estabeleçam um conjunto formal de alçadas de decisão, com a descrição do que é de competência dos diretores, da diretoria como colegiado ou do conselho de administração.
  - Descrever o processo utilizado pela maior instância do órgão de governança para a delegação de responsabilidade e/ou autoridade sobre tópicos econômicos, ambientais e sociais para altos executivos e outros trabalhadores.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 24 2.2 Estatuto e contrato social [...]
  Prática
  a. Devem constar, de maneira clara, no estatuto ou no contrato social, atribuições, alçadas e tempo de mandato de cada agente e órgão de governança, bem como os direitos e obrigações dos sócios. Dessa forma, contribui-se para dar transparência ao sistema de governança da organização e fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas.
  P. 54 4.1 Atribuições [...]
  d. As responsabilidades, alçadas e atribuições da diretoria devem ser definidas com clareza e objetividade no estatuto ou contrato social. A diretoria deve ter um regimento interno próprio - aprovado pelo conselho de administração, que estabeleça sua estrutura, seu funcionamento e seus papéis e responsabilidades. As políticas organizacionais devem estabelecer um conjunto formal de alçadas de decisão e discriminar o que é de competência dos diretores, da diretoria como colegiado ou do conselho de administração.
  P. 69 6.3 Políticas organizacionais [...]
  b. As políticas organizacionais devem estabelecer as competências e responsabilidades, bem como os limites das alçadas e a periodicidade de revisão.
  Nesse contexto, devem definir as instâncias de aprovação e de tomada de decisão.

CIPFA. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy. The Good Governance Standard for Public Services. 2004.
P. 11: The roles of chair and chief executive should be separate and provide a check and balance for each other’s authority. The chair and the chief executive should negotiate their respective roles early in the relationship (within a framework in which the chair leads the governing body and the chief executive leads and manages the organisation) and should explain these clearly to the governing body and the organization as a whole.

IFAC. The International Federation of Accountants. Governance in the public sector: a governing body perspective. 2001.
  P. 24:
  186 To ensure that the direction and control of the entity is firmly in their hands, governing bodies of public sector entities need to establish and maintain an up-to-date framework of delegated or reserved powers that includes a formal schedule of those matters specifically reserved for the collective decision of the governing body.
  187 Clearly, governing bodies cannot do everything. Therefore, to the extent permitted by legislation and other provisions governing the entity, responsibility for day-to-day management matters is usually delegated to executive management below the governing body so far as is practicable. The framework whereby executive management is empowered to act needs to be explicit and written. The governing body also needs to agree on the procedures to be followed when, in exceptional circumstances, decisions are required between governing body meetings.
  188 The governing body may also decide to delegate, where it has power to do so, responsibility for specified matters to individual members or committees of the governing body. Where responsibilities have been delegated, there is a need to ensure that individual responsibility for decisions can be established, and that such responsibility is made properly accountable so far as the individual is concerned.
  189 However, there will be matters that the governing body specifically reserves for its collective decision, to ensure that the direction and control of the entity remains firmly in the governing body’s hands and to safeguard against misjudgments and possible illegal practices. These are likely to include issues of strategy, key strategic objectives and targets, major decisions involving the use of financial and other resources, and personnel issues, including key appointments and standards of conduct. Again, the clarity of roles, responsibilities, and accountability needs to be balanced so that a productive relationship exists between the governing body and the executive staff. The governing body needs to let the managers manage, but should hold them accountable.
  190 The governing body formulates a definition of materiality on matters such as acquisition and disposal of assets, investments, capital projects, authority levels, and specification of delegation levels. The level or definition of materiality is a matter for each entity to decide.

1120. Promover a integridade

1121. A organização aderiu ao Programa Nacional de Prevenção à Corrupção (PNPC)

1122. A gestão da ética e integridade da organização está alinhada às boas práticas previstas no Programa Nacional de Prevenção a Corrupção

1123. Medidas para identificação e tratamento de indícios de fraude e corrupção estão estabelecidas, a exemplo das previstas no Programa Nacional de Prevenção à Corrupção

----------------------------------------------------------------

1121

Ação 09/2021 da Enccla - Estratégia Nacional de Combate à corrupção e à lavagem de dinheiro
  Ação 09/2021: Consolidar e difundir o Programa Nacional de Prevenção a Fraude e Corrupção.
  Proponentes: TCU, OSB
  Coordenação: CGU, TCU
  Colaboradores: ADPF, AEAL-MJSP, AGU, AJUFE, AMPCON, ANPR, ATRICON, CASA CIVIL/PR, CEP/PR, CG/DF, CD, CGA/SP, CGM/SP, CGU, CONACI, CONCPC, DRCI, FEBRABAN, INSS, MD, MP/GO, MP/MA, MP/MG, MP/MS, MP/PI, MP/RJ, MP/SP, MPC/RS, MP/DFT, MPF, MPM, MTP, PF, PGFN, REDE/ SECEX-RJ, SECONT/ES, SEGES/ME, TCU, TSE.
  Convidados: ALLIANCE FOR INTEGRITY, OSB, PACTO GLOBAL.
  Resultados:
  1. Atualização dos cadastros: Foram confeccionados 16.491 cadastros do setor público brasileiro, contando com informações institucionais
  2. Lançamento do Programa Nacional de Prevenção à Corrupção em maio de 2021. Assista o vídeo.
  3. Coleta de informações de prevenção junto aos órgãos públicos. Aderiram ao PNPC e preencheram o questionário no sistema e-Prevenção 9.186 órgãos públicos de todo o país, até a conclusão dos trabalhos da Ação 09/2021.
  4. Diagnóstico estrutural das organizações. Assista o vídeo de divulgação dos resultados 2021.
  5. Estruturação do módulo Roteiro de Atuação, no sistema e-prevenção com boas práticas para auxílio aos gestores.
  6. Estabelecimento da estrutura de governança com a Rede de Controle da Gestão Pública e patrocínio do TCU para continuidade do PNPC.

Rede de Controle da Gestão Pública.
Conheça mais sobre o Programa Nacional de Prevenção à Corrupção
O Programa Nacional de Prevenção à Corrupção (PNPC) é um projeto colaborativo que tem como principal objetivo mobilizar as instituições de controle, suas redes constituídas e gestores públicos em uma estratégia para combater a corrupção em resposta aos anseios da sociedade. Em cada estado da Federação essa ação contempla os trabalhos desenvolvidos pelas Redes de Controle, com a presença do TCU, Controladoria-Geral da União (CGU), Tribunais de Contas dos Estados (TCEs), Controladorias de Estado e de capitais e demais órgãos interessados. Os trabalhos contam com o apoio da Associação dos Membros dos Tribunais de Contas do Brasil (Atricon) e do Conselho Nacional de Controle Interno (Conaci). O PNPC também é uma ação aprovada na Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro (Enccla). Recentemente, ocorreu a primeira reunião de coordenação da Ação 9/2021, a qual abrange a implantação do PNPC. Decidiu-se que a coordenação da ação será conjunta entre TCU e CGU. No momento, as Secretarias do TCU nos Estados (SECs) estão realizando o recadastramento de mais de 15 mil organizações públicas, dos três poderes e dos três entes federativos. As ações executadas no âmbito do PNPC serão acompanhadas pelo TCU por meio de um processo de levantamento que será conduzido pela Secretaria de Orientação, Métodos, Informações e Inteligência (Soma).

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 19. Os órgãos e as entidades da administração direta, autárquica e fundacional instituirão programa de integridade, com o objetivo de promover a adoção de medidas e ações institucionais destinadas à prevenção, à detecção, à punição e à remediação de fraudes e atos de corrupção, estruturado nos seguintes eixos:
  I - comprometimento e apoio da alta administração;
  II - existência de unidade responsável pela implementação no órgão ou na entidade;
  III - análise, avaliação e gestão dos riscos associados ao tema da integridade; e
  IV - monitoramento contínuo dos atributos do programa de integridade.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Portaria 57, de 4 de janeiro de 2019. Altera a Portaria CGU nº 1.089, de 25 de abril de 2018, que estabelece orientações para que os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional adotem procedimentos para a estruturação, a execução e o monitoramento de seus programas de integridade e dá outras providências.
Art. 1º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão instituir Programa de Integridade que demonstre o comprometimento da alta administração e que seja compatível com sua natureza, porte, complexidade, estrutura e área de atuação.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. OECD Public Integrity Handbook. 2020.
  P. 16: Accordingly, the OECD Recommendation on Public Integrity states that adherents should “demonstrate commitment at the highest political and management levels within the public sector to enhance public integrity and reduce corruption, in particular through:
  a. ensuring that the public integrity system defines, supports, controls and enforces public integrity, and is integrated into the wider public management and governance framework;
  b. ensuring that the appropriate legislative and institutional frameworks are in place to enable public-sector organisations to take responsibility for effectively managing the integrity of their activities as well as that of the public officials who carry out those activities;
  c. establishing clear expectations for the highest political and management levels that will support the public integrity system through exemplary personal behaviour, including its demonstration of a high standard of propriety in the discharge of official duties” (OECD, 2017[2]). […]
  P. 20 For senior management (appointed or elected), meeting clear expectations suggests embedding the following standards into the legislative framework: acting with integrity; serving the public interest; preventing and managing conflict of interest and integrity-related offences; being accountable for the functions carried out. […]
  P. 94 The OECD Recommendation on Public Integrity calls on adherents to “invest in integrity leadership to demonstrate a public sector organisation’s commitment to integrity, in particular through:
  a. including integrity leadership in the profile for managers at all levels of an organisation, as well as a requirement for selection, appointment or promotion to a management position, and assessing the performance of managers with respect to the public integrity system at all levels of the organization;
  b. supporting managers in their role as ethical leaders by establishing clear mandates, providing organisational support (such as internal control, human resources instruments and legal advice) and delivering periodic training and guidance to increase awareness of, and to develop skills concerning the exercise of appropriate judgement in matters where public integrity issues
  may be involved;
  c. developing management frameworks that promote managerial responsibilities for identifying and mitigating public integrity risks” (OECD, 2017[1]). […]
  Promoting integrity leadership incorporates two broad goals: first, ensuring that the people appointed to leadership positions have an integrity profile – moral people with the skills to be moral managers; and second, supporting these leaders as they carry out their functions as integrity leaders. While there are a number of tools and mechanisms that governments can use to achieve these goals, the following are essential features to operationalise integrity leadership:
  . Integrity leadership is recognised as a trait and as a style, and developed early in future leaders.
  . Mechanisms are in place to attract and select integrity leaders.
  . Incentives and accountability frameworks promote and reward integrity leadership.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho da OCDE sobre Integridade Pública. 2017.
  II. RECOMENDA que os Membros e os não membros que aderiram a esta recomendação (doravante denominados «Aderentes») criem um sistema de integridade pública coerente e abrangente. Para este fim, os Aderentes devem:
  Demonstrar compromisso nos mais altos níveis políticos e administrativos do setor público para aumentar a integridade pública e reduzir a corrupção [...]
  8 - Fornecer informações suficientes, treinamento, orientação e conselhos em tempo hábil para que os funcionários apliquem padrões de integridade pública no local de trabalho, especialmente através de:
  a) fornecer funcionários públicos ao longo de suas carreiras com informações claras e atualizadas sobre as políticas, regras e procedimentos administrativos da organização relevantes para a manutenção de altos padrões de integridade pública;
  b) oferece indução e treinamento de integridade [...]
  c) fornecer mecanismos de orientação e consulta formais e informais acessíveis [...]
  10 – Aplicar um quadro de gestão de riscos e controle interno para salvaguardar a integridade nas organizações do setor público

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 40: Prática P1.2 – Estabelecer comportamento ético e íntegro da alta administração
  A atitude estabelecida pela alta administração se reflete em todos os aspectos das ações da organização. Se a alta administração acredita que os controles internos são importantes, os demais membros e servidores dentro da organização perceberão e responderão conscientemente, observando os controles estabelecidos.
  [...]
  Uma boa prática é utilizar termos de compromisso para que a alta administração, membros de conselhos e servidores possam confirmar por escrito, anualmente, que cumpriram, nos doze meses anteriores, com os padrões éticos e de integridade da organização e com sua política antifraude e anticorrupção, e que vão continuar cumprindo nos próximos doze meses. O propósito dessa medida é criar um efeito moral no subscritor do termo para induzi-lo a seguir os normativos.

1122

BRASIL. Lei 13.460, de 26 de junho de 2017. Dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.
Art. 5º O usuário de serviço público tem direito à adequada prestação dos serviços, devendo os agentes públicos e prestadores de serviços públicos observar as seguintes diretrizes:
XII - observância dos códigos de ética ou de conduta aplicáveis às várias categorias de agentes públicos;

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 9º § 1º Deverá ser elaborado e divulgado Código de Conduta e Integridade, que disponha sobre:
  I - princípios, valores e missão da empresa pública e da sociedade de economia mista, bem como orientações sobre a prevenção de conflito de interesses e vedação de atos de corrupção e fraude;
  II - instâncias internas responsáveis pela atualização e aplicação do Código de Conduta e Integridade;
  III - canal de denúncias que possibilite o recebimento de denúncias internas e externas relativas ao descumprimento do Código de Conduta e Integridade e das demais normas internas de ética e obrigacionais;
  IV - mecanismos de proteção que impeçam qualquer espécie de retaliação a pessoa que utilize o canal de denúncias;
  V - sanções aplicáveis em caso de violação às regras do Código de Conduta e Integridade;
  VI - previsão de treinamento periódico, no mínimo anual, sobre Código de Conduta e Integridade, a empregados e administradores, e sobre a política de gestão de riscos, a administradores. [...]
  Art. 12. A empresa pública e a sociedade de economia mista deverão:
  II - adequar constantemente suas práticas ao Código de Conduta e Integridade e a outras regras de boa prática de governança corporativa, na forma estabelecida na regulamentação desta Lei. [...]
  Art. 18. Sem prejuízo das competências previstas no art. 142 da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e das demais atribuições previstas nesta Lei, compete ao Conselho de Administração:
  II - implementar e supervisionar os sistemas de gestão de riscos e de controle interno estabelecidos para a prevenção e mitigação dos principais riscos a que está exposta a empresa pública ou a sociedade de economia mista, inclusive os riscos relacionados à integridade das informações contábeis e financeiras e os relacionados à ocorrência de corrupção e fraude;

BRASIL. Decreto 6.029, de 1 de fevereiro de 2007. Institui Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, e dá outras providências.
  Art. 1º Fica instituído o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal com a finalidade de promover atividades que dispõem sobre a conduta ética no âmbito do Executivo Federal, competindo-lhe:
  I - integrar os órgãos, programas e ações relacionadas com a ética pública;
  II - contribuir para a implementação de políticas públicas tendo a transparência e o acesso à informação como instrumentos fundamentais para o exercício de gestão da ética pública;
  III - promover, com apoio dos segmentos pertinentes, a compatibilização e interação de normas, procedimentos técnicos e de gestão relativos à ética pública;
  IV - articular ações com vistas a estabelecer e efetivar procedimentos de incentivo e incremento ao desempenho institucional na gestão da ética pública do Estado brasileiro. [...]
  Art. 8º Compete às instâncias superiores dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal, abrangendo a administração direta e indireta:
  I - observar e fazer observar as normas de ética e disciplina;
  II - constituir Comissão de Ética;
  III - garantir os recursos humanos, materiais e financeiros para que a Comissão cumpra com suas atribuições; e
  IV - atender com prioridade às solicitações da CEP.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 100: 7.3.2.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Assegurar a cultura de integridade pelo comprometimento da liderança.
  - Desenvolver, manter e promover a cultura de integridade em todos os níveis da organização. [...]
  - Implementar um código de conduta, que demonstre a cultura da integridade da organização e quais são as condutas inaceitáveis [...]
  -Assegurar a disponibilidade de recursos necessários para implementação do programa de integridade [...]
  - Estabelecer o responsável pelo programa de integridade [...]
  - Estabelecer cronograma de treinamento e conscientização, contemplando o comportamento ético e moral esperado dos trabalhadores, enfatizando que a organizaçãp não compactua com comportamentos ilícitos de atos de corrupção, como suborno e fraude, entre outros.
  - Comunicar e disseminar em todos os níveis da organização a cultura de integridade e o compliance. [...]

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 18 1.4 Princípios da governança corporativa [...]
  Integridade - Praticar e promover o contínuo aprimoramento da cultura ética na organização, evitando decisões sob a influência de conflitos de interesses, mantendo a coerência entre discurso e ação e preservando a lealdade à organização e o cuidado com suas partes interessadas, com a sociedade em geral e com o meio ambiente. [...]
  P. 32 e. Para que o interesse da organização sempre prevaleça, o conselho deve buscar prevenir, identificar e tratar situações de conflitos de interesses, administrar divergências de opiniões e prestar contas aos sócios. Ele deve solicitar todas as informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive à especialistas externos.
  P. 68 - f. A diretoria deve implementar, disseminar e assegurar a disponibilização em local de fácil acesso, como, por exemplo, o website da organização.
  g. A diretoria deve promover programas de educação continuada sobre o código de conduta para todos os níveis da organização.
  h. A diretoria deve revisar e atualizar o código de conduta periodicamente.
  P. 69 6.3.1 Transações entre partes relacionadas
  O conselho de administração, os seus comitês de assessoramento ou a diretoria, quando for o caso, devem monitorar transações com potenciais conflitos de interesses, ou aquelas que, direta ou indiretamente, envolvam partes relacionadas, como, por exemplo, conselheiros, diretores, sócios, entre outros, conforme definido na respectiva política.
  P.93-96 – Conduta e Conflito de Interesse: [...]
  Deve garantir efetividade ao código de conduta, mediante divulgação, leitura, compreensão, entendimento e treinamento, em todos os níveis da organização, de todos aqueles que devem observá-lo (administradores, membros do conselho fiscal e dos comitês, colaboradores, fornecedores e prestadores de serviços).
  g) O código de conduta deve ser divulgado no website da organização, em local de fácil acesso. Programas de educação continuada para todos os níveis da organização são uma ferramenta adequada para garantir a efetividade do código de conduta.

IBE. Institute of Business Ethics. Guidance for Board members on developing an ethical business culture. UK: 2023.
  1 - Board members and senior management should lead by example, acting with integrity and treating all stakeholders with courtesy and respect. […]
  2 - When recruiting Board members and senior managers, the Board and management should satisfy themselves that successful candidates understand the importance of being role models for the desired values and behaviours, and should act decisively (and, where possible, transparently) when leaders fail to uphold the standards of behavior expected them. Management may choose to adopt ethical behaviour as a specif criterion when evaluating performance and considering retention, promotions and remuneration. […]
  6 - Most companies, and particulary those operating in multiple locations or sectors, adopt a formal code of conduct/ethics that defines how the purpose and values of the company are put into effect and the standards of behaviour expected of leaders and employees. […]
  7 – Openness and effective communication are essential to identify, monitor and mitigate ethical risks. The Board should promote a diverse and inclusive culture that empowers all employees and other stakeholders, including customers, suppliers, local communities and civil society, to raise questions or concerns without fear of retaliation. The Board should ensure that appropriate, easily-accessible ‘speak-up’channels exist for stakeholders to raise and, if necessary, escalate concerns or grievances, and that such reports are investigate, remedial action taken as required, and feedback provided to the complainant to enable continuous improvement.
  8 – The Board should ensure that management have put in place appropriate induction programmes and regular training for Board members and employees to ensure familiarity with the company’s purpose, values and code of conduct. […]
  12 – The Board should ensure that management have the necessary resources to undertake the activities described above and that the individuals responsible for monitoring and overseeing business ethics are independent and objective. The senior responsible manager(s) should regulary report to the Board or a sub-committee of the Board and have unfettered access to the chair or a designated non-executive director.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Government at a Glance. 2023
  P. 86 Managing conflicts of interest
  Preventing and managing conflicts of interest in the public sector is crucial to help governments strengthen and enhance public integrity. Left undetected or inappropriately managed, they can undermine the integrity of public officials, decisions, agencies and governments. If they are left unresolved, they can lead to corruption, as the private interests of public officials may improperly influence the decision-making process, and ultimately allow to be captured by private interests.
  Transparency, openness and oversight of revolving door practices are key instruments for reducing conflicts of interest. OECD countries also adopt more targeted measures to manage conflict of interest, such as requiring public officials to disclose their private financial interests and assets, ensuring that these are verified and applying sanctions in the case of non-compliance. Ministers are legally required to disclose their private interests upon entry and any change or renewal in public office in 23 out of 26 surveyed OECD countries (88%), and members of parliament in 26 countries. Top-tier senior civil servants of the executive (first level below the minister) are required to disclose their interests in 20 out of 29 countries (69%), and members of the highest bodies of the judiciary in 18 out of 29 countries (62%). Disclosure of private interests is required across all three branches of government in 17 OECD countries (Table ‎4.4).
  At the same time, many OECD countries lack statistics on the actual implementation of the legal requirements. In practice, the countries with a system in place to oversee compliance with regulatory requirements, and which provided the data, generally perform well. All ministers and MPs submitted their interest declarations during the past six years in Austria, Chile, Finland, Ireland, Latvia, Luxembourg and the United States, and over 95% did so in Australia, the Czech Republic France and Israel. All senior members of the judiciary disclosed their interests in Australia, the Czech Republic, France, Latvia and the United States. Over 95% of top-tier senior civil servants of the executive branch (first level below the minister) provided interest declarations in Chile, Finland, France, Latvia, Mexico, New Zealand, Spain and the United States (Table ‎4.4).
  Verifying the content of private interest declarations can strengthen compliance. Of the 27 OECD countries surveyed, only in Canada, Chile, Japan, Luxembourg, Spain and the United States has the responsible authority verified over 60% of declarations filed over the last two years. In eight countries, the rate is below 60%, and in the remaining nine the data are not available (Figure ‎4.5).
  Enforcing conflict-of-interest requirements is vitally important to deterring non-compliance and ensuring the legitimacy of and trust in integrity systems. Out of 29 OECD countries surveyed, 22 (76%) have defined sanctions in the regulatory framework for breaching conflict-of-interest provisions. In practice, nine of these have issued sanctions in the past three years for non-compliance with disclosure obligations, non-management or non-resolution of a conflict-of-interest situation (Figure ‎4.6).

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 42-43: Prática P1.3 – Estabelecer, divulgar e esclarecer o código de ética e de conduta. Consiste no estabelecimento de código de ética que disponha sobre os valores e princípios que devem nortear as escolhas dos servidores e de código de conduta, detalhando o comportamento esperado, as condutas vedadas e as punições possíveis. Prática P1.4 – Promover comissão de ética. Para que o código de ética e o código de conduta sejam divulgados, interpretados e aplicados, cada organização deve constituir formalmente uma comissão de ética.
  P. 44: Prática P1.5 – Instituir política de prevenção de conflitos de interesse
  Portanto, é importante identificar conflitos de interesse e voluntariamente tomar medidas para que sejam desfeitos antes da ocorrência de fraude ou corrupção. [...]
  Uma vez identificados esses pontos, as circunstâncias que caracterizem o conflito de interesse podem estar dispostas nos códigos de ética e de conduta, bem como as ações que o servidor deve tomar para evitá-las.
  P.45: Prática P1.6 – Estabelecer condições para lidar com variação significativa de patrimônio
  Outra medida que pode ser adotada, dependendo também da organização e da hierarquia do servidor, é a notificação compulsória de alteração significativa no patrimônio de um servidor. Essa medida previne que uma modificação substancial do padrão de vida possa suscitar desconfiança sobre a probidade do servidor. Na ocorrência de um fato gerador de variação significativa de patrimônio, independente da origem do fato, o servidor deve comunicar à comissão de ética essa variação.

BRASIL. Casa Civil da Presidência da República. Guia da Política de Governança Pública, 2018.
  A integridade tradicionalmente representa a busca pela prevenção da corrupção e pelo fortalecimento dos padrões morais de conduta.
  [...]
  Também é importante mencionar que, a despeito do citado código, voltado para a alta administração, os órgãos e entidades podem dispor de códigos de ética e conduta para os agentes públicos que sejam baseados nas suas especificidades. Esses códigos, por sua vez, devem observar aquilo que estabelece o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, criado por meio do Decreto no 1.171, de 22 de junho de 1994.

IBE. Institute of Business Ethics. Corporate Ethics Policies and Programmes. 2016 UK and Continental Europe Survey. 2017.
  Code of ethics
  A code of ethics has become an essential element of a company’s approach to business ethics.
  Another important indicator of the attention companies give to their code is the frequency with which it is updated. The IBE recommends that this happens at least every three years to ensure that the guidance remains meaningful to employees and addresses new concerns that might have arisen.
  [...]To ensure the code’s effectiveness, it is vital that standards of behaviour set out in the code are properly explained to staff, especially to new recruits [...] Furthermore, companies may require some of their employees to certify that they have read and understood the code by signing it on an annual basis.
  [...] Many respondents find that specific code training, either face-to-face or online, is still the most effective way to embed it within their organisation – supported by communication campaigns aimed at raising awareness. The role of leaders and managers is also important in setting the right tone from the top, leading by example and effective manager-lead discussions.
  Communication strategy - Internal communications play an important role in establishing an ethical culture.
  Communication initiatives with the most impact:
  Training online or face-to- face.
  Engagement with management to cascade the message throughout the organisation. Demonstrating the support of senior managers sets the right tone from the top.
  Gimmicks and videos, including cartoon videos and light-hearted comics displaying a number of unethical behaviours to avoid.
  Ethics training - Ethics training builds ethics awareness, supports the communication strategy and helps employees understand their company’s expectations of them. It may not be specifically called ethics training and may be integrated into other employee training schemes, such as anti-bribery and corruption or management skills [...] In most cases, training is mandatory, especially for the executive team and for managers or supervisors. [...] Managers or supervisors, other employees and the executive team are more likely to receive ethics training as part of the induction process. This appears to be common practice for all employees.
  Valuable training techniques or resources:
  Interactive participation sessions are an effective way to convey content and encourage debate, particularly through anonymised real life scenarios and case studies.
  Respondents also suggest that story telling techniques, videos and some kind of gamification, such as quizzes and toolkits for managers is helpful.
  Face-to-face training is highlighted as useful, as it creates an opportunity for employees to discuss grey areas/issues of concern relevant to their day- to-day activities freely.
  Speak up
  Creating an open culture is essential to protect a company against ethical risk. Employees must feel free to raise their concerns about behaviour that is, or appears to be, in breach of the principles defined in the code. Most global companies provide mechanisms to speak up, raise concerns or ask questions when unsure about what course of action to take. Speak up lines are an element of good governance, as they can act as an early warning system for potential ethical risk.
  Risk assessment, monitoring and accountability
  Monitoring the effectiveness of the ethics programme, and whether the values are embedded throughout all levels of the organisation, helps to understand whether the approach taken is effective and to identify areas that require further attention.
  [...] Monitoring an ethics programme: Monitoring the ethics programme is a powerful tool to ensure it works and continues to improve.

IFAC. The International Federation of Accountants; CIPFA, The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy. International Framework: Good Governance in the Public Sector, 2014.
   P. 13: A1. Behaving with integrity – [...] Conflicts can arise between the personal interests of individuals involved in making decisions and the decisions that the governing body or staff need to make in the public interest. To ensure continued integrity and transparency, and to avoid public concern or loss of confidence, the governing body should ensure that appropriate policies are in place so that members and staff take decisions objectively and steps are taken to avoid or deal with any conflicts of interest, whether actual or perceived.
  P. 14: A2. Demonstrating strong commitment to ethical values: ethical values should permeate all aspects of a public sector entity’s operation, for example the procurement of goods and services, the appointment of staff on merit, performing job responsibilities properly, and using public funds to benefit the community. These values should underpin the personal behavior of all governing body members and staff. It is the role of the governing body to ensure that these ethical values are embedded throughout an entity.
  Having an effective code of conduct for governing body members and for staff is one of the key elements of good governance. Developing, reviewing, and communicating a code that illustrates what the values mean in specific circumstances helps to make visible (a) how the entity operates; (b) how it embeds its core values, such as by reflecting values in communications, processes, and behavior; and (c) how it relates to its key stakeholders. Codes also help reassure stakeholders about the entity’s integrity and its commitment to ethics. It is the governing body’s responsibility to ensure that the code of conduct is understood, implemented, adhered to, and reviewed on a regular basis to ensure it remains up to date.

OGP. Open Government Partnership. Open Government Declaration. 2011.
Implement the highest standards of professional integrity throughout our administrations.
Accountable government requires high ethical standards and codes of conduct for public officials. We commit to having robust anti-corruption policies, mechanisms and practices, ensuring transparency in the management of public finances and government purchasing, and strengthening the rule of law. We commit to maintaining or establishing a legal framework to make public information on the income and assets of national, high ranking public officials. We commit to enacting and implementing rules that protect whistleblowers. We commit to making information regarding the activities and effectiveness of our anticorruption prevention and enforcement bodies, as well as the procedures for recourse to such bodies, available to the public, respecting the confidentiality of specific law enforcement information. We commit to increasing deterrents against bribery and other forms of corruption in the public and private sectors, as well as to sharing information and expertise.

1123

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 9º § 1º Deverá ser elaborado e divulgado Código de Conduta e Integridade, que disponha sobre: [...]
  III - canal de denúncias que possibilite o recebimento de denúncias internas e externas relativas ao descumprimento do Código de Conduta e Integridade e das demais normas internas de ética e obrigacionais;
  IV - mecanismos de proteção que impeçam qualquer espécie de retaliação a pessoa que utilize o canal de denúncias;
  V - sanções aplicáveis em caso de violação às regras do Código de Conduta e Integridade; [...]
  Art. 18. Sem prejuízo das competências previstas no art. 142 da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e das demais atribuições previstas nesta Lei, compete ao Conselho de Administração:
  II - implementar e supervisionar os sistemas de gestão de riscos e de controle interno estabelecidos para a prevenção e mitigação dos principais riscos a que está exposta a empresa pública ou a sociedade de economia mista, inclusive os riscos relacionados à integridade das informações contábeis e financeiras e os relacionados à ocorrência de corrupção e fraude;

BRASIL. Decreto 11.129, de 11 de julho de 2022. Regulamenta a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, que dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.
  DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE
  Art. 56. Para fins do disposto neste Decreto, programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes, com objetivo de:
  I - prevenir, detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira; e
  II - fomentar e manter uma cultura de integridade no ambiente organizacional.
  Parágrafo único. O programa de integridade deve ser estruturado, aplicado e atualizado de acordo com as características e os riscos atuais das atividades de cada pessoa jurídica, a qual, por sua vez, deve garantir o constante aprimoramento e a adaptação do referido programa, visando garantir sua efetividade.
  Art. 57. Para fins do disposto no inciso VIII do caput do art. 7º da Lei nº 12.846, de 2013, o programa de integridade será avaliado, quanto a sua existência e aplicação, de acordo com os seguintes parâmetros: [...]
  VIII - procedimentos específicos para prevenir fraudes e ilícitos no âmbito de processos licitatórios, na execução de contratos administrativos ou em qualquer interação com o setor público, ainda que intermediada por terceiros, como pagamento de tributos, sujeição a fiscalizações ou obtenção de autorizações, licenças, permissões e certidões; [...]
  X - canais de denúncia de irregularidades, abertos e amplamente divulgados a funcionários e terceiros, e mecanismos destinados ao tratamento das denúncias e à proteção de denunciantes de boa-fé;
  XI - medidas disciplinares em caso de violação do programa de integridade;
  XII - procedimentos que assegurem a pronta interrupção de irregularidades ou infrações detectadas e a tempestiva remediação dos danos gerados;
  XIII - diligências apropriadas, baseadas em risco, para:
  a) contratação e, conforme o caso, supervisão de terceiros, tais como fornecedores, prestadores de serviço, agentes intermediários, despachantes, consultores, representantes comerciais e associados;
  b) contratação e, conforme o caso, supervisão de pessoas expostas politicamente, bem como de seus familiares, estreitos colaboradores e pessoas jurídicas de que participem; e
  c) realização e supervisão de patrocínios e doações;
  XIV - verificação, durante os processos de fusões, aquisições e reestruturações societárias, do cometimento de irregularidades ou ilícitos ou da existência de vulnerabilidades nas pessoas jurídicas envolvidas; e
  XV - monitoramento contínuo do programa de integridade visando ao seu aperfeiçoamento na prevenção, na detecção e no combate à ocorrência dos atos lesivos previstos no art. 5º da Lei nº 12.846, de 2013.
  § 1º Na avaliação dos parâmetros de que trata o caput, serão considerados o porte e as especificidades da pessoa jurídica, por meio de aspectos como:
  I - a quantidade de funcionários, empregados e colaboradores;
  II - o faturamento, levando ainda em consideração o fato de ser qualificada como microempresa ou empresa de pequeno porte;
  III - a estrutura de governança corporativa e a complexidade de unidades internas, tais como departamentos, diretorias ou setores, ou da estruturação de grupo econômico;
  IV - a utilização de agentes intermediários, como consultores ou representantes comerciais;
  V - o setor do mercado em que atua;
  VI - os países em que atua, direta ou indiretamente;
  VII - o grau de interação com o setor público e a importância de contratações, investimentos e subsídios públicos, autorizações, licenças e permissões governamentais em suas operações; e
  VIII - a quantidade e a localização das pessoas jurídicas que integram o grupo econômico.
  § 2º A efetividade do programa de integridade em relação ao ato lesivo objeto de apuração será considerada para fins da avaliação de que trata o caput.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 100: 7.3.2.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Assegurar a cultura de integridade pelo comprometimento da liderança.
  - Desenvolver, manter e promover a cultura de integridade em todos os níveis da organização. [...]
  - Implementar um código de conduta, que demonstre a cultura da integridade da organização e quais são as condutas inaceitáveis [...]
  -Assegurar a disponibilidade de recursos necessários para implementação do programa de integridade [...]
  - Estabelecer o responsável pelo programa de integridade [...]
  - Estabelecer cronograma de treinamento e conscientização, contemplando o comportamento ético e moral esperado dos trabalhadores, enfatizando que a organizaçãp não compactua com comportamentos ilícitos de atos de corrupção, como suborno e fraude, entre outros.
  - Comunicar e disseminar em todos os níveis da organização a cultura de integridade e o compliance. [...]
  -Implementar um sistema de gestão de denúnciais, com linha direta e sistemas de comunicação para trabalhadores e terceiros, considerando recepção, tratamento, conclusão e reporte, bem como a análise crítica das ações tomadas.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Behavioural Insights for Public Integrity. 2019.
P. 40: 4.1.8. Capacity building: Provide sufficient information, training, guidance and timely advice for public officials to apply public integrity standards in the workplace [...]
P. 45: 4.1.10. Risk management: Apply a control and risk management framework to safeguard integrity in public sector organisations

BRASIL. Casa Civil da Presidência da República. Guia da Política de Governança Pública, 2018.
A integridade tradicionalmente representa a busca pela prevenção da corrupção e pelo fortalecimento dos padrões morais de conduta. [...]
A estruturação do programa de integridade será composta por três etapas: i) o levantamento da situação das unidades de integridade e, caso necessário, o estabelecimento de medidas para sua criação ou fortalecimento; ii) o levantamento de riscos para a integridade e o estabelecimento de medidas de tratamento; e iii) a elaboração e aprovação do Plano de Integridade.

1130. Promover a capacidade da liderança

1131. A escolha dos membros da alta administração é realizada com base em critérios e procedimentos definidos

1132. O desempenho dos membros da alta administração é avaliado

1133. As competências dos membros da alta administração são aprimoradas

----------------------------------------------------------------

1131

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 17. Os membros do Conselho de Administração e os indicados para os cargos de diretor, inclusive presidente, diretor-geral e diretor-presidente, serão escolhidos entre cidadãos de reputação ilibada e de notório conhecimento, devendo ser atendidos, alternativamente, um dos requisitos das alíneas “a”, “b” e “c” do inciso I e, cumulativamente, os requisitos dos incisos II e III:
  I - ter experiência profissional de, no mínimo:
  a) 10 (dez) anos, no setor público ou privado, na área de atuação da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou em área conexa àquela para a qual forem indicados em função de direção superior; ou
  b) 4 (quatro) anos ocupando pelo menos um dos seguintes cargos: [...]
  c) 4 (quatro) anos de experiência como profissional liberal em atividade direta ou indiretamente vinculada à área de atuação da empresa pública ou sociedade de economia mista;
  II - ter formação acadêmica compatível com o cargo para o qual foi indicado; e
  III - não se enquadrar nas hipóteses de inelegibilidade previstas nas alíneas do inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990, com as alterações introduzidas pela Lei Complementar nº 135, de 4 de junho de 2010. [...]
  § 2º É vedada a indicação, para o Conselho de Administração e para a diretoria:
  I - de representante do órgão regulador ao qual a empresa pública ou a sociedade de economia mista está sujeita, de Ministro de Estado, de Secretário de Estado, de Secretário Municipal, de titular de cargo, sem vínculo permanente com o serviço público, de natureza especial ou de direção e assessoramento superior na administração pública, de dirigente estatutário de partido político e de titular de mandato no Poder Legislativo de qualquer ente da federação, ainda que licenciados do cargo;
  II - de pessoa que atuou, nos últimos 36 (trinta e seis) meses, como participante de estrutura decisória de partido político ou em trabalho vinculado a organização, estruturação e realização de campanha eleitoral;
  III - de pessoa que exerça cargo em organização sindical;
  IV - de pessoa que tenha firmado contrato ou parceria, como fornecedor ou comprador, demandante ou ofertante, de bens ou serviços de qualquer natureza, com a pessoa político-administrativa controladora da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou com a própria empresa ou sociedade em período inferior a 3 (três) anos antes da data de nomeação;
  V - de pessoa que tenha ou possa ter qualquer forma de conflito de interesse com a pessoa político-administrativa controladora da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou com a própria empresa ou sociedade.

BRASIL. Lei nº 11.416, de 15 de dezembro de 2006. Dispõe sobre as Carreiras dos Servidores do Poder Judiciário da União; revoga as Leis nºs 9.421, de 24 de dezembro de 1996, 10.475, de 27 de junho de 2002, 10.417, de 5 de abril de 2002, e 10.944, de 16 de setembro de 2004; e dá outras providências.
Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento.
§ 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior.

BRASIL. Decreto 10.829, de 5 de outubro de 2021. Regulamenta a Lei nº 14.204, de 16 de setembro de 2021, que simplifica a gestão de cargos em comissão e de funções de confiança na administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e altera o Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019.
  Critérios gerais para ocupação de cargos em comissão e de funções de confiança
  Art. 15. São critérios gerais para a ocupação de cargos em comissão e de funções de confiança na administração pública federal direta, autárquica e fundacional:
  I - idoneidade moral e reputação ilibada;
  II - perfil profissional ou formação acadêmica compatível com o cargo em comissão ou com a função de confiança para o qual tenha sido indicado; e
  III - não enquadramento nas hipóteses de inelegibilidade previstas no inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990.
  Parágrafo único. Os ocupantes de cargos em comissão e de funções de confiança informarão imediatamente a superveniência da restrição de que trata o inciso III do caput à autoridade responsável por sua nomeação ou sua designação.
  Critérios específicos para ocupação de CCE e FCE
  Art. 16. Além do disposto no art. 15, os ocupantes de CCE ou de FCE de níveis 5 a 8 atenderão, no mínimo, a um dos seguintes critérios específicos:
  I - possuir experiência profissional de, no mínimo, dois anos em atividades correlatas às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições e às competências do cargo ou da função;
  II - ter ocupado cargo em comissão ou função de confiança em qualquer Poder, inclusive na administração pública indireta, de qualquer ente federativo por, no mínimo, dois anos;
  III - possuir título de especialista, mestre ou doutor em área correlata às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições do cargo ou da função;
  IV - ser servidor público ocupante de cargo efetivo de nível superior ou militar do círculo hierárquico de oficial ou oficial-general; ou
  V - ter concluído ações de desenvolvimento com carga horária mínima acumulada de cento e vinte horas ou obtido certificação profissional em áreas correlatas ao cargo ou à função para o qual tenha sido indicado.
  Art. 17. Além do disposto no art. 15, os ocupantes de CCE ou de FCE de níveis 9 a 11 atenderão, no mínimo, a um dos seguintes critérios específicos:
  I - possuir experiência profissional de, no mínimo, três anos em atividades correlatas às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições e às competências do cargo ou da função;
  II - ter ocupado cargo em comissão ou função de confiança em qualquer Poder, inclusive na administração pública indireta, de qualquer ente federativo por, no mínimo, três anos;
  III - possuir título de especialista, mestre ou doutor em área correlata às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições do cargo ou da função; ou
  IV - ter concluído ações de desenvolvimento com carga horária mínima acumulada de cento e vinte horas ou obtido certificação profissional em áreas correlatas ao cargo ou à função para o qual tenha sido indicado.
  Art. 18. Além do disposto no art. 15, os ocupantes de CCE ou de FCE de níveis 12 a 14 atenderão, no mínimo, a um dos seguintes critérios específicos:
  I - possuir experiência profissional de, no mínimo, quatro anos em atividades correlatas às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições e às competências do cargo ou da função;
  II - ter ocupado cargo em comissão ou função de confiança em qualquer Poder, inclusive na administração pública indireta, de qualquer ente federativo por, no mínimo, quatro anos;
  III - possuir título de especialista, mestre ou doutor em área correlata às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições do cargo ou da função; ou
  IV - ter realizado ações de desenvolvimento de liderança, estabelecidas pelo Ministério da Economia, com carga horária mínima de cento e vinte horas.
  Art. 19. Além do disposto no art. 15, os ocupantes de CCE ou de FCE de níveis 15 a 17 atenderão, no mínimo, a um dos seguintes critérios específicos:
  I - possuir experiência profissional de, no mínimo, seis anos em atividades correlatas às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições e às competências do cargo ou da função;
  II - ter ocupado cargo em comissão ou função de confiança equivalente a CCE de nível 13 ou superior em qualquer Poder, inclusive na administração pública indireta, de qualquer ente federativo por, no mínimo, seis anos;
  III - possuir título de mestre ou doutor em área correlata às áreas de atuação do órgão ou da entidade ou em áreas relacionadas às atribuições do cargo ou da função; ou
  IV - ter realizado ações de desenvolvimento de liderança, estabelecidas pelo Ministério da Economia, com carga horária mínima de cento e vinte horas.
  Processo de pré-seleção
  Art. 20. A autoridade responsável pela nomeação ou pela designação poderá optar pela realização de processo de pré-seleção destinado a subsidiar a escolha para a ocupação de CCE ou de FCE.
  § 1º Na hipótese de realização do processo de pré-seleção de que trata o caput, além dos critérios de que trata este Decreto, poderão ser consideradas outros requisitos para orientar a seleção, tais como:
  I - a trajetória profissional e os resultados obtidos em trabalhos anteriores relacionados com as atribuições do cargo ou da função;
  II - a formação e o conhecimento relacionados à atividade a ser exercida; e
  III - as competências requeridas para exercício do cargo ou da função. [...]
  Divulgação de perfil profissional
  Art. 24. Os órgãos e as entidades deverão manter atualizado o perfil profissional desejável para cada CCE ou FCE, de níveis 11 a 17, alocados em suas estruturas regimentais ou seus estatutos, conforme o modelo definido em ato do Secretário de Gestão da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução nº 240, de 9 de setembro de 2016. Dispõe sobre a Política Nacional de Gestão de Pessoas no âmbito do Poder Judiciário.
Art. 5º São diretrizes para a seleção, o ingresso e a lotação de servidores:
VI – prover cargos em comissão e funções de confiança mediante o atendimento a critérios previamente estabelecidos, orientados pelas necessidades do órgão, pela competência exigida pelo cargo ou função e pelo reconhecimento do mérito, promovendo, sempre que possível, processo seletivo transparente e acessível.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 94 - 96: na estrutura, são especificados deveres e responsabilidades para as diferentes partes interessadas, como, por exemplo, conselheiros, diretores, comitês e sócios. Também é por meio da estrutura que são explicitados os procedicmentos e as regras para a tomada de decisões em uma organização. [...]
  Uma estrutura e composição de governança corporativa adequadas são fundamentais para possibilitar o gerenciamento dos impactos (minimização ou potencialização) econômicos, ambientais e sociais na organização, assegurando, assim, a integração da sustentabilidade na estratégia e nas operações da organização. [...]
  7.3.1.1.2 Exemplos de práticas
  - Formalizar os processos de nomeação e seleção para o mais alto órgão de governança e/ou comitês, apresentando a descrição dos critérios usados para nomear e selecionar o mais alto órgã de governança e/ou os membros de comitês, como experiência no mercado, tempo de atuação, formação e reputação.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 55 4.2 Indicação dos diretores [...]
  a. O diretor-presidente deve encaminhar, para aprovação do conselho de administração, a indicação dos diretores.
  Na ocasião, deve apresentar, além de qualificações como experiência de mercado, tempo de atuação, formação e reputação dos indicados, outras questões e considerações que o levaram a esses perfis, como a natureza e a estratégia da organização, os desafios mapeados e o nível de maturidade da governança.
  b. A composição da diretoria deve considerar a elaboração de uma matriz de competências e contemplar a diversidade de conhecimentos, experiências, faixa etária, gênero, cor ou raça, etnia, orientação sexual, entre outros aspectos que reflitam a realidade na qual estão inseridas a organização e suas partes interessadas.
  c. A diversidade deve ser considerada como indutora para a inovação e a sustentabilidade da organização.

CGU. Manual Prático de Nomeação e Designação de Cargos e Funções, 2019.
  Pg. 3 - Diante desse contexto, foi desenvolvido o presente Manual com o objetivo de auxiliar, de forma prática, os servidores do Poder Executivo federal a avaliarem os critérios de nomeação e designação estabelecidos, de forma a evitar discrepâncias entre as avaliações realizadas por diferentes órgãos e entidades. Espera-se, sobretudo, que ele possa conferir segurança e uniformidade às decisões adotadas pelas autoridades competentes no âmbito do Poder Executivo Federal.
  2. Critérios Gerais [...]
  3. Critérios Especificos [...]
  4. Dispensa Excepcional dos Critérios

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
  2. Desenvolver a capacidade de liderança na função pública, nomeadamente através das seguintes ações:
  a. Clarificar as expectativas em relação aos dirigentes públicos para que sejam líderes politicamente imparciais das organizações públicas, confiáveis para concretizarem as prioridades do governo, e defenderem e incorporarem os mais elevados padrões de integridade, sem receio de represálias de natureza política;
  b. Considerar critérios baseados no mérito e em procedimentos transparentes na nomeação de dirigentes públicos, e responsabilizá-los pelo respetivo desempenho;
  c. Assegurar que os dirigentes públicos tenham o mandato, as competências e as condições necessárias para proporcionar assessoria imparcial baseada em evidências às autoridades políticas; e
  d. Desenvolver as capacidades de liderança dos atuais e potenciais dirigentes públicos.

IFAC. The International Federation of Accountants; CIPFA, The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy. International Framework: Good Governance in the Public Sector, 2014.
  P. 25: E2. Developing the entity’s leadership
  Where other organizations nominate people to join a certain governing body, that governing body should clearly communicate to the nominating body the set of skills and perspectives that are most helpful in carrying out the duties required.
  A governing body with elected members should commit to developing the skills its members require to carry out their roles effectively. There will need to be regular reviews to address changes in skill set following elections.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo - Relatório da OCDE: Brasil 2010.
  P. 227 - O sistema DAS tem seis níveis e os níveis mais altos podem ser considerados como gestão sênior. [...]
  P. 231 - Comparado com os países membros da OCDE, os arranjos de gestão dos gestores seniores sofrem com as seguintes deficiências: [...]
  Sistema de seleção dos gestores seniores não é transparente ... Isso torna impossível reforçar qual prestação de contas razoável para as seleções, diminui as chances de escolher sistematicamente os gerentes mais qualificados e competentes e implica no risco de ações impróprias. Ele também fornece um terreno fértil para suspeitas e acusações que podem minar a confiança no profissionalismo e objetividade da administração pública.

CIPFA. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy. The Good Governance Standard for Public Services. 2004.
  P. 19: 5.1 Making sure that appointed and elected governors have the skills, knowledge and experience they need to perform well:
  Governance roles and responsibilities are challenging and demanding, and governors need the right skills for their roles. In addition, governance is strengthened by the participation of people with many different types of knowledge and experience.
  Good governance means drawing on the largest possible pool of potential governors to recruit people with the necessary skills. Encouraging a wide range of people to apply for appointed positions or to stand for election will develop a membership that has a greater range of experience and knowledge. It will also help to increase the diversity of governors in terms of age, ethnic background, social class and life experiences, gender and disability.

IFAC. The International Federation of Accountants. Governance in the public sector: a governing body perspective. 2001.
  P. 24:
  Governing bodies of public sector entities need to report publicly the processes for making appointments to the governing body, and need to make publicly available the names of all governing body members, together with their relevant other interests.
  .083 There needs to be a formal and transparent process to ensure that appointments to the governing body are made in accordance with specified criteria of competence and on the basis of merit and the individual’s ability to carry out a defined role within the organization.
  P.42:
  .194 There needs to be a formal and transparent process to ensure that appointments to the governing body are made in accordance with specified criteria of competence and on the basis of merit and the individual’s ability to carry out a defined role within the organization.
  .195 The responsibility for ensuring the transparent appointment of members of the governing body will differ depending on the overall legislative framework that exists in a particular jurisdiction. In some jurisdictions the governing body may have responsibility for the appointment of members to the governing body. In other cases legislation may provide that a Minister has the legislative power to appoint members of the governing body. In such a case the governing body may have no power or limited influence to appoint members.
  .196 In some jurisdictions there is a statutory limit on the length of time a person can serve in certain roles within a public sector entity.
  .198 Where a governing body has the responsibility for the appointment of its members, each time a vacancy occurs it is preferable that the governing body collectively considers the desired mix of background, experience and skills required in the new governing body member(s) and how they might best be obtained.

1132

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 13. A lei que autorizar a criação da empresa pública e da sociedade de economia mista deverá dispor sobre as diretrizes e restrições a serem consideradas na elaboração do estatuto da companhia, em especial sobre: [...]
  III - avaliação de desempenho, individual e coletiva, de periodicidade anual, dos administradores e dos membros de comitês, observados os seguintes quesitos mínimos:
  a) exposição dos atos de gestão praticados, quanto à licitude e à eficácia da ação administrativa;
  b) contribuição para o resultado do exercício;
  c) consecução dos objetivos estabelecidos no plano de negócios e atendimento à estratégia de longo prazo;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 95-96: 7.3.1.1.2 Exemplos de práticas [...]
  -Estabelecer políticas de remuneração para membros do mais alto órgão de governança que levem em consideração seus desempenhos na gestão de impactos da organização na economia, no meio ambiente e nas pessoas.
  - Dispor de processo formalizado para avaliação de desempenho de sua diretoria.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 55 4.3. Avaliação da diretoria
  Um processo sistemático e estruturado de avaliação da diretoria contribui para promover um desempenho efetivo e consistente da organização. A avaliação regular dos diretores e das demais lideranças da organização é a forma de se reconhecer talentos e esforços, recompensar os responsáveis pelos resultados obtidos e corrigir eventuais falhas ou deficiências identificadas.
  A avaliação efetiva da diretoria deve permitir ajustes do perfil e postura dos executivos quanto às necessidades estratégicas da organização, além de considerar metas de desempenho, financeiras e não financeiras.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2019.
  2. Desenvolver a capacidade de liderança na função pública, nomeadamente através das seguintes ações:
  a. Clarificar as expectativas em relação aos dirigentes públicos para que sejam líderes politicamente imparciais das organizações públicas, confiáveis para concretizarem as prioridades do governo, e defenderem e incorporarem os mais elevados padrões de integridade, sem receio de represálias de natureza política;
  b. Considerar critérios baseados no mérito e em procedimentos transparentes na nomeação de dirigentes públicos, e responsabilizá-los pelo respetivo desempenho;
  c. Assegurar que os dirigentes públicos tenham o mandato, as competências e as condições necessárias para proporcionar assessoria imparcial baseada em evidências às autoridades políticas; e
  d. Desenvolver as capacidades de liderança dos atuais e potenciais dirigentes públicos.

IFAC. The International Federation of Accountants; CIPFA, The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy. International Framework: Good Governance in the Public Sector, 2014.
  P.25: Individual members of the governing body should be held to account for their contribution through regular performance reviews, which should include an assessment of any training or development needs. [...]
  Implementation tip-reviewing governing body performance
  It is useful for the governing body to be subject to independent review on a regular basis-such as three-year intervals. It should also implement a self-assessment process to evaluate the effectiveness of the work of individual members under the responsibility and supervision of the governing body’s chair. Where gaps in capability are noted, the governing body will need to consider how such gaps can best be filled.

CIPFA. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy. The Good Governance Standard for Public Services. 2004.
  P. 20: 5.2 Developing the capability of people with governance responsibilities and evaluating their performance, as individuals and as a group:
  Governors need both skills and knowledge to do their jobs well. Skills need to be developed continually to improve performance in the functions of the governing body (see 2.1). The necessary skills include the ability to scrutinise and challenge information received from the executive, including skills in financial management and the ability to recognise when outside expert advice is needed. Knowledge also needs to be updated regularly to equip governors for changing circumstances.
  An appraisal and performance review of individual governors demonstrates that their role and contribution is important and valued and provides an opportunity for them to take stock of their own development needs. The governing body can improve its collective performance by taking the time to step back and consider its own effectiveness.

1133

BRASIL. Lei 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Art. 17 § 4º Os administradores eleitos devem participar, na posse e anualmente, de treinamentos específicos sobre legislação societária e de mercado de capitais, divulgação de informações, controle interno, código de conduta, a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013 (Lei Anticorrupção), e demais temas relacionados às atividades da empresa pública ou da sociedade de economia mista.

BRASIL. Lei 11.416, de 15 de dezembro de 2006. Dispõe sobre as Carreiras dos Servidores do Poder Judiciário da União; revoga as Leis nºs 9.421, de 24 de dezembro de 1996, 10.475, de 27 de junho de 2002, 10.417, de 5 de abril de 2002, e 10.944, de 16 de setembro de 2004; e dá outras providências.
  Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento.
  § 3º Consideram-se funções comissionadas de natureza gerencial aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento, exigindo-se do titular participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão.
  § 4º Os servidores designados para o exercício de função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato, a fim de obterem a certificação.
  § 5º A participação dos titulares de funções comissionadas de que trata o § 4º deste artigo em cursos de desenvolvimento gerencial é obrigatória, a cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos órgãos do Poder Judiciário da União.

IFAC. The International Federation of Accountants; CIPFA, The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy. International Framework: Good Governance in the Public Sector, 2014.
P. 24: Developing the entity’s leadership [...]
All members of the governing body should have the appropriate skills and knowledge to exercise leadership and to fulfill their roles and responsibilities. Non-executive members of the governing body should also be independent of management and free from any other relationships that would materially interfere with their role. All members of the governing body should receive appropriate introductory training tailored to their role. They also need opportunities to develop their skills further, such as improving their ability to challenge and scrutinize the entity’s plans and actions and update their knowledge on a continuing basis. Their competency and attendance record are critical success factors for the effective functioning of the entities that depend on them. This is also the case for people who occupy these positions but are not, or only notionally, remunerated (volunteers). Individual members of the governing body should be held to account for their contribution through regular performance reviews, which should include an assessment of any training or development needs.

CIPFA. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy. The Good Governance Standard for Public Services. 2004.
  P. 19: 5. Good governance means developing the capacity and capability of the governing body to be effective:
  Public service organizations need people with the right skills to direct and control them effectively. Governing bodies should consider the skills that they need for their particular situation. To increase their chances of finding these people – and to enrich governance deliberations by bringing together a group of people with different backgrounds – governing bodies need to recruit governors from different parts of society. Public trust and confidence in governance will increase if governance is not only done well, but is done by a diverse group of people who reflect the community.
  Governance is also likely to be more effective and dynamic if new people with new ideas are appointed regularly, but this needs to be balanced with the need for stability to provide continuity of knowledge and relationships
  5.2 Developing the capability of people with governance responsibilities and evaluating their performance, as individuals and as a group:
  Governors need both skills and knowledge to do their jobs well. Skills need to be developed continually to improve performance in the functions of the governing body (see 2.1). The necessary skills include the ability to scrutinise and challenge information received from the executive, including skills in financial management and the ability to recognise when outside expert advice is needed. Knowledge also needs to be updated regularly to equip governors for changing circumstances.

2110. Gerir riscos

2111. A estrutura da gestão de riscos está definida

2112. Atividades típicas de segunda linha estão estabelecidas

2113. O processo de gestão de riscos da organização está implantado

2114. Os riscos considerados críticos para a organização são geridos

2115. A organização executa processo de gestão de continuidade do negócio

----------------------------------------------------------------

2111

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 6º O estatuto da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias deverá observar regras de governança corporativa, de transparência e de estruturas, práticas de gestão de riscos e de controle interno, composição da administração e, havendo acionistas, mecanismos para sua proteção, todos constantes desta Lei.
  Art. 9º A empresa pública e a sociedade de economia mista adotarão regras de estruturas e práticas de gestão de riscos e controle interno que abranjam:
  I - ação dos administradores e empregados, por meio da implementação cotidiana de práticas de controle interno;
  II - área responsável pela verificação de cumprimento de obrigações e de gestão de riscos;
  III - auditoria interna e Comitê de Auditoria Estatutário. [...]
  § 2º A área responsável pela verificação de cumprimento de obrigações e de gestão de riscos deverá ser vinculada ao diretor-presidente e liderada por diretor estatutário, devendo o estatuto social prever as atribuições da área, bem como estabelecer mecanismos que assegurem atuação independente.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 2º Para os efeitos do disposto neste Decreto, considera-se: [...]
  IV - gestão de riscos - processo de natureza permanente, estabelecido, direcionado e monitorado pela alta administração, que contempla as atividades de identificar, avaliar e gerenciar potenciais eventos que possam afetar a organização, destinado a fornecer segurança razoável quanto à realização de seus objetivos. [...]
  Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional, observados os seguintes princípios:
  I - implementação e aplicação de forma sistemática, estruturada, oportuna e documentada, subordinada ao interesse público;
  II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais;
  IV - utilização dos resultados da gestão de riscos para apoio à melhoria contínua do desempenho e dos processos de gerenciamento de risco, controle e governança.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
P. 105 - 106: 7.3.3.1 Gestão de riscos do negócio [...]
Esse conjunto de riscos e oportunidades identificados deve ser gerenciado pelos administradores, incluindo, mas não se limitando a: conselho de administração, diretoria, comitês de assessoramento do conselho, juntamente com os gestores que são representados pela primeira linha, os gestores de segunda linha e a auditoria interna que representa a terceira linha.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A Importância da Gestão de Riscos Estratégicos, 2020.
  P.2 – 3 O conselho de administração é o principal responsável, em conjunto com a gestão, por determinar os objetivos estratégicos, os direcionamentos e o perfil de riscos da organização adequados ao apetite a riscos, e relacionados a sua cultura e identidade.
  Entre os relevantes propósitos e responsabilidades do conselho de administração, destaca-se sua função de supervisão da gestão. Para cumprir essa função, é recomendável o apoio dos comitês de assessoramento ao conselho, entre os quais o de Auditoria e Riscos.
  O apetite ao risco associa-se ao nível de risco que a organização está disposta a aceitar na busca da realização de seus objetivos. Ele deve ser estabelecido pelo conselho de administração – ou pelos sócios, caso a empresa não possua conselho, considerando o melhor interesse da organização, e serve como ponto de referência para o estabelecimento de estratégias e para a escolha dos
  objetivos relacionados a essas estratégias. A partir desse apetite, configuram-se o perfil de riscos da empresa, o modelo de governança e seus respectivos instrumentos de gestão.

BRASIL. Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1, de 10 de maio de 2016. Dispõe sobre controles internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo federal.
  Da Estrutura do Modelo de Gestão de Riscos
  Art. 16. Na implementação e atualização do modelo de gestão de riscos, a alta administração, bem como seus servidores ou funcionários, deverá observar os seguintes componentes da estrutura de gestão de riscos:
  I – ambiente interno: [...]
  II– fixação de objetivos: [...]
  III – identificação de eventos: [...]
  IV – avaliação de riscos: [...]
  V – resposta a riscos: [...]
  VI – atividades de controles internos: [...]
  VII – informação e comunicação: [...]
  VIII – monitoramento: [...]
  Da Política de Gestão de Riscos
  Art. 17. A política de gestão de riscos, a ser instituída pelos órgãos e entidades do Poder Executivo federal em até doze meses a contar da publicação desta Instrução Normativa, deve especificar ao menos:
  I – princípios e objetivos organizacionais;
  II – diretrizes sobre:
  a) como a gestão de riscos será integrada ao planejamento estratégico, aos processos e às políticas da organização;
  b) como e com qual periodicidade serão identificados, avaliados, tratados e monitorados os riscos;
  c) como será medido o desempenho da gestão de riscos;
  d) como serão integradas as instâncias do órgão ou entidade responsáveis pela gestão de riscos;
  e) a utilização de metodologia e ferramentas para o apoio à gestão de riscos; e
  f) o desenvolvimento contínuo dos agentes públicos em gestão de riscos; e
  III – competências e responsabilidades para a efetivação da gestão de riscos no âmbito do órgão ou entidade.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das três linhas de defesa, 2020.
P.5: O corpo administrativo: [...] estabelece estruturas e processos para governança, incluindo comitês auxiliares, conforme necessário; delega responsabilidades e oferece recursos à gestão para atingir os objetivos da organização; determina o apetite organizacional a riscos e exerce a supervisão do gerenciamento de riscos (incluindo controle interno).
P. 8: O corpo administrativo, a gestão e a auditoria interna têm responsabilidades distintas, mas todas as atividades precisam estar alinhadas com os objetivos da organização. A base para uma coerência bem-sucedida é a coordenação, colaboração e comunicação regulares e eficazes.

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 31000:2018. Gestão de Riscos: Diretrizes.
  5. ESTRUTURA
  5.1 Generalidades
  O propósito da estrutura da gestão de riscos é apoiar a organização na integração da gestão de riscos em atividades significativas e funções. [...]
  5.2 Liderança e comprometimento
  Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, assegurem que a gestão de riscos esteja integrada em todas as atividades da organização, e convém que demonstrem liderança e comprometimento por:
  personalizar e implementar os componentes da estrutura;
  emitir uma declaração ou política que estabeleça uma abordagem, plano ou curso de ação da gestão de riscos;
  assegurar que os recursos necessários sejam alocados para gerenciar riscos;
  atribuir autoridades, responsabilidades e responsabilização nos níveis apropriados dentro da organização. [...]
  5.3 Integração [...]
  A governança orienta o rumo da organização, suas relações externas e internas e as regras, processos e práticas necessárias para alcançar o seu propósito. As estruturas de gestão traduzem a direção da governança para a estratégia e os objetivos associados requeridos para alcançar níveis desejados de desempenho sustentável e viabilidade a longo prazo. Determinar a responsabilização pela gestão de riscos e os papéis de supervisão no âmbito de uma organização é parte integrante da governança da organização. [...]
  5.4 Concepção
  5.4.2 Articulando o comprometimento com a gestão de riscos [...]
  5.4.3 Atribuindo papéis organizacionais, autoridades, responsabilidades e responsabilizações [...]
  Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, assegurem que as autoridades, responsabilidade e responsabilizações para os papéis pertinentes à gestão de riscos sejam atribuídas e comunicadas a todos os níveis da organização, e convém que:
  enfatizem que a gestão de riscos é uma responsabilidade principal;
  identifiquem indivíduos que possuam responsabilização e tenham autoridade para gerenciar riscos (proprietários dos riscos).
  5.4.4 Alocando recursos [...]
  5.4.5 Estabelecendo comunicação e consulta
  Convém que a organização estabeleça uma abordagem aprovada para comunicação e consulta para apoiar a estrutura e facilitar a aplicação eficaz de gestão de riscos. [...]
  6. Processo
  O processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos.
  6.6 Monitoramento e análise crítica
  O propósito do monitoramento e análise crítica é assegurar e melhorar a qualidade e eficácia da concepção, implementação e resultados do processo. Convém que o monitoramento contínuo e a análise crítica periódica do processo de gestão de riscos e seus resultados sejam uma parte planejada do processo de gestão de riscos, com responsabilidades claramente estabelecidas.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial Básico de Gestão de Riscos, 2018.
  P. 53: A estrutura de gestão de riscos é a maneira como a entidade se organiza para gerenciar os riscos do seu negócio, representando o conjunto de componentes e arranjos organizacionais para a concepção, a implementação, o monitoramento, a análise crítica e a melhoria contínua da gestão de riscos através de toda a organização. Inclui a política de gestão de riscos, os manuais e guias, os recursos, a definição de objetivos e de papéis e responsabilidades que permitirão incorporar a gestão de riscos em todos os níveis da organização.
  O processo de gestão de riscos representa o conjunto de atividades contínuas, realizado pelas pessoas em todos os níveis da entidade, desde a definição das estratégias até o nível das atividades operacionais, concebido para identificar riscos que possam afetar a capacidade da organização em atingir os seus objetivos e para apoiar tomadas de decisões e ações que forem necessárias para mantê-los em níveis compatíveis com os limites de exposição a riscos previamente estabelecidos, de maneira a fornecer segurança razoável do cumprimento dos objetivos. [...]
  Assim, a instância máxima de governança e a alta administração têm a responsabilidade de assegurar a existência, o monitoramento e a avaliação de um sistema efetivo de gestão de riscos e controle interno, bem como de utilizar as informações resultantes desse sistema para apoiar seus processos decisórios e gerenciar riscos estratégicos.
  P.65-66: Política de gestão de riscos
  Respondidas aquelas perguntas e tomadas as decisões, passa-se à definição da política de gestão de riscos. De acordo com a ISO 31000:2009, esse documento deve explicitar: (a) os objetivos e o comprometimento da organização em relação à gestão de riscos; (b) a justificativa da organização para gerenciar riscos; (c) as ligações entre os objetivos e políticas da organização com a política de gestão de riscos; (d) as responsabilidades para gerenciar riscos; (e) a forma com que são tratados conflitos de interesses; (f) o comprometimento de tornar disponíveis os recursos necessários para auxiliar os responsáveis pelo gerenciamento dos riscos; (g) a forma com que o desempenho da gestão de riscos será medido e reportado; e (h) o comprometimento de analisar criticamente e melhorar periodicamente a política e a estrutura da gestão de riscos em resposta a um evento ou mudança nas circunstâncias.
  Processo de gestão de riscos
  Aprovada a política de gestão de riscos e definida a responsabilidade das partes interessadas, o próximo passo consiste na definição do processo de gestão de riscos.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Gestão de Riscos: Avaliação da Maturidade, 2018.
  P.37: COMUNICAÇÃO E CONSULTA
  Durante todas as etapas ou atividades do processo de gestão de riscos deve haver uma efetiva comunicação informativa e consultiva entre a organização e as partes interessadas, internas e externas, para:
  a) auxiliar a estabelecer o contexto apropriadamente e assegurar que as visões e percepções das partes interessadas, incluindo necessidades, suposições, conceitos e preocupações sejam identificadas, registradas e levadas em consideração;
  b) auxiliar a assegurar que os riscos sejam identificados e analisados adequadamente, reunindo áreas diferentes de especialização;
  c) garantir que todos os envolvidos estejam cientes de seus papéis e responsabilidades, e avalizem e apoiem o tratamento dos riscos.

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance, 2017.
  P. 21: 5. Components and Principles [...]
  The five components are:
  Governance and Culture: Governance and culture together form a basis for all other components of enterprise risk management. Governance sets the entity's tone, reinforcing the importance of enterprise risk management, and establishing oversight responsibilities for it. Culture is reflected in decision-making;
  Strategy and Objective-Setting: Enterprise risk management is integrated into the entity's strategic plan through the process of setting strategy and business objectives. With an understanding of business context, the organization can gain insight into internal and external factors and their effect on risk. An organization sets its risk appetite in conjunction with strategy-setting. The business objectives allow strategy to be put into practice and shape the entity's day-to-day operations and priorities;
  Performance: An organization identifies and assesses risks that may affect an entity's ability to achieve its strategy and business objectives. As part of that pursuit, the organization identifies and assesses risks that may affect the achievement of that strategy and business objectives;
  It prioritizes risks according to their severity and considering the entity's risk appetite. The organization then selects risk responses and monitors performance for change. In this way, it develops a portfolio view of the amount of risk the entity has assumed in the pursuit of its strategy and entity- level business objectives;
  Review and Revision: By reviewing enterprise risk management capabilities and practices, and the entity's performance relative to its targets, an organization can consider how well the enterprise risk management capabilities and practices have increased value over time and will continue to drive value in light of substantial changes;
  Information, Communication, and Reporting: Communication is the continual, iterative process of obtaining information and sharing it throughout the entity. Management uses relevant information from both internal and external sources to support enterprise risk management. The organization leverages information systems to capture, process, and manage data and information. By using information that applies to all components, the organization reports on risk, culture, and performance.
  P. 31: Enterprise Risk Management Structures
  Entities with complex structures may have several committees, each with different but overlapping management membership. This multi-committee structure is then aligned with the operating structure and reporting lines, which allows management to make business decisions as needed, with a full understanding of the risks embedded in those decisions.
  Regardless of the particular management committee structure established, it is common to clearly state the authority of the committee, the management members who are a part of the committee, the frequency of meetings, and the specific responsabilities and operating principles. In small entities, enterprise risk management oversight may be less formal, with management being much more involved in day-to-day execution.
  Authority and Responsibilities [...]
  Key roles typically include the following:
  . Individuals in a management role who have the authority and responsibility to make decisions and oversee business practices to achieve strategy and business objectives. Within the management team, the chief risk officer is often responsible for providing expertise and coordinating risk considerations.
  . Other personnel who understand both the entity´s standards of conduct and business objectives in relation to their area of responsibility and the related enterprise risk management practices at their respective levels of the entity.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Gerenciamento de Riscos Corporativos: evolução em governança e estratégia. 2017.
  P. 22: Para funcionar adequadamente, o GRCorp necessita ter estabelecido e formalizado uma estrutura de governança clara. Essa estrutura definirá atribuições e reponsabilidades de cada agente nos diferentes níveis e práticas de GRCorp no que diz respeito aos riscos, indicando, por exemplo, quem identificará e avaliará os riscos, quem tomará as decisões sobre o tratamento dos riscos, quem monitorará os riscos, e quem fiscalizará o processo como um todo.
  P. 24: As funções de GRCorp devem ser descritas, formalizadas, aprovadas e divulgadas na política de GRCorp de abrangência corporativa. Esta deve representar o conjunto de princípios, ações, papéis e responsabilidades necessários a identificação, avaliação, resposta e monitoramento dos riscos aos quais a empresa está exposta.
  Três documentos podem constituir o arcabouço para a comunicação das práticas de GRCorp:
  1) Política de gestão de riscos, divulgada para o mercado (a exemplo das divulgações da política de negociação de títulos mobiliários, ou da política de transações com partes relacionadas);
  2) Norma de gestão de riscos (ou documento equivalente), de divulgação interna e que estabelece procedimentos na tomada de riscos, responsabilidades, inclusive de relato, prestação de contas, segregação de funções, fronteiras de atuação, e o sistema geral de governança da gestão de riscos; e
  3) Código de conduta, de divulgação interna e externa, cujo objetivo é promover princípios éticos e refletir a identidade e a cultura da organização, complementando as obrigações legais e regulamentares.
  P. 47: O conselho de administração (CA) deve ser o responsável por determinar os objetivos estratégicos e o perfil de riscos da organização. Definir seu perfil consiste em identificar o grau de apetite a riscos da organização, bem como as faixas de tolerância a desvios em relação aos níveis de riscos determinados como aceitáveis. O CA deve estabelecer também a política de responsabilidade da diretoria em: i) avaliar a quais riscos a organização pode ficar exposta; ii) desenvolver procedimentos para administrá-los; e iii) avaliar, discutir e aprovar a política de riscos proposta pelo comitê executivo de riscos.
  P.58: Comunicação
  Considerações sobre os processos de comunicação e as diretrizes de comunicação e compartilhamento de informações sobre riscos no âmbito da organização.

INTOSAI. Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores. INTOSAI GOV 9130. Guía para las Normas del Control Interno del Sector Público: información adicional sobre la Administración de Riesgos de la Entidade. 2007.
  P.20: La Gerencia de riesgos de la entidad, consta de ocho componentes interrelacionados. Éstos fueron derivados de la manera como la administración lleva a cabo un negocio y fueron integrados con el proceso de gestión. Los componentes son:
  ambiente interno; establecimiento de objetivos; identificación de eventos; evaluación de riesgos; respuesta a los riesgos; actividades de control; información y comunicación; monitoreo.
  P.22: Los miembros del directorio deben conocer sus responsabilidades y los límites de su autoridad. Por este motivo deberá existir un vínculo claro y conciso entre los deberes de las personas y el modo de realizarlos. La gerencia superior principalmente proporciona un asesoramiento. Sin embargo, ellos también proporcionan directrices, aprueban estrategias y ciertas transacciones y políticas de forma que desempeñen un papel importante en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
  P.44: También se necesita de métodos para que los empleados comuniquen la información basada en riesgos a su gerencia de línea, a través de la organización. Los empleados de línea que tratan los temas operativos críticos cada día son a menudo los mejor situados para reconocer los problemas cuando surgen. Para que tal información sea reportada, debe haber canales abiertos de comunicación y una clara disposición de atención. Si la cultura corporativa es una de “matar al mensajero”, el personal no comunicará los problemas a los superiores y los riesgos no serán identificados oportunamente.

IFAC. The International Federation of Accountants. Governance in the public sector: a governing body perspective. 2001.
  CONTROL
  Risk Management
  238 Governing bodies of public sector entities need to ensure that effective systems of risk management are established as part of the framework of control.
  Risk can be defined as a measure of uncertainty, and comprises those factors that can facilitate or prevent the achievement of organizational objectives. Risk management can be viewed as a process of:
  understanding the organizational objectives;
  identifying the risks associated with achieving the objectives;
  assessing the risks, including the likelihood and potential impact of specific risks;
  developing and implementing programs/procedures to address identified risks; and
  monitoring and evaluating risks and the programs/procedures in place to address risks.
  240 The governing body needs to identify internal and external risks on an ongoing basis so it can react to (or initiate) changes in an appropriate and timely manner.

2112

BRASIL. Decreto 11.348, de 1º de jan. 2023. Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções de Confiança do Ministério da Justiça e Segurança Pública e remaneja cargos em comissão e funções de confiança.
  Art. 4º À Assessoria Especial de Controle Interno compete:
  I - assessorar diretamente o Ministro de Estado nas áreas de controle, risco, transparência e integridade da gestão;
  II - assessorar o Ministro de Estado no pronunciamento de que trata o art. 52 da Lei nº 8.443, de 16 de julho de 1992;
  III - prestar orientação técnica ao Secretário-Executivo, aos gestores do Ministério e aos representantes indicados pelo Ministro de Estado em conselhos e comitês, nas áreas de controle, risco, transparência e integridade da gestão;
  IV - prestar orientação técnica e acompanhar os trabalhos das unidades do Ministério, com vistas a subsidiar a elaboração da prestação de contas anual do Presidente da República e do relatório de gestão;
  V - prestar orientação técnica na elaboração e na revisão de normas internas e de manuais;
  VI - apoiar a supervisão ministerial das entidades vinculadas, em articulação com as respectivas unidades de auditoria interna, inclusive quanto ao planejamento e aos resultados dos trabalhos;
  VII - auxiliar na interlocução sobre assuntos relacionados à ética, à ouvidoria e à correição entre as unidades responsáveis no Ministério e os órgãos de controle interno e externo e de defesa do Estado;
  VIII - acompanhar processos de interesse do Ministério junto aos órgãos de controle interno e externo e de defesa do Estado;
  IX - acompanhar a implementação das recomendações da Controladoria-Geral da União e das deliberações do Tribunal de Contas da União relacionadas ao Ministério e atender a outras demandas provenientes dos órgãos de controle interno e externo e de defesa do Estado; e
  X - apoiar as ações de capacitação nas áreas de controle, risco, transparência e integridade da gestão.
  Art. 5º À Corregedoria-Geral, unidade setorial do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal, compete:
  I - promover as atividades de prevenção e de correição para verificar a regularidade e a eficácia de serviços e propor medidas saneadoras ao seu funcionamento;
  II - examinar as representações e os demais expedientes que tratem de irregularidades funcionais e proceder a seus juízos de admissibilidade;
  III - instaurar as sindicâncias e os processos administrativos disciplinares, observado o disposto no art. 56 da Lei nº 10.233, de 5 de junho de 2001, e no art. 14 da Lei nº 11.182, de 27 de setembro de 2005;
  IV - julgar e aplicar penalidades em sindicâncias e processos administrativos disciplinares, nos casos de advertência ou de suspensão por até trinta dias, observado o disposto no art. 56 da Lei nº 10.233, de 2001, e no art. 14 da Lei nº 11.182, de 2005;
  V - instruir os processos administrativos disciplinares cujas penalidades propostas sejam a demissão, a suspensão por mais de trinta dias, a cassação de aposentadoria ou disponibilidade, a destituição de cargo em comissão ou a destituição de função comissionada, para remessa ao Ministro de Estado;
  VI - instruir os procedimentos de apuração de responsabilidade de entes privados de que trata a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, observadas as disposições legais; e
  VII - exercer as competências previstas no art. 5º do Decreto nº 5.480, de 2005.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução Normativa 3, de 9 de junho de 2017. Aprova o Referencial Técnico da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder Executivo Federal
  13. Os Assessores e Assessorias Especiais de Controle Interno (AECI) nos Ministérios integram a segunda linha de defesa e podem ter sua atuação complementada por outras estruturas específicas definidas pelas próprias organizações.
  31. Em face da complexidade inerente à execução das políticas públicas – o que demanda esforço e articulação entre as instituições envolvidas em seu processo de avaliação – o SCI e os AECI devem trabalhar de forma articulada e integrada, com sinergia e mediante clara definição de papéis, de forma a racionalizar recursos e maximizar os resultados decorrentes de sua atuação.
  102. O Responsável pela UAIG deve compartilhar informações e coordenar as atividades da unidade com outras instâncias prestadoras de serviços de avaliação e consultoria, tais como outras UAIG com competência concorrente, órgãos de controle externo ou de defesa do patrimônio público ou colaboradores de outros órgãos ou entidades públicas que atuem na função de especialistas.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das três linhas de defesa, 2020.
  P. 5: Papéis da primeira linha: liderar e dirigir ações (incluindo gerenciamento de riscos) e aplicação de recursos para atingir os objetivos da organização; manter um diálogo contínuo com o corpo administrativo e reportar: resultados planejados, reais e esperados, vinculados aos objetivos da organização; e riscos; estabelecer e manter estruturas e processos apropriados para o gerenciamento de operações e riscos (incluindo controle interno); garantir a conformidade com as expectativas legais, regulatórias e éticas.
  P. 6: Papéis da segunda linha: fornecer expertise complementar, apoio, monitoramento e questionamento quanto ao gerenciamento de riscos, incluindo o desenvolvimento, implantação e melhoria contínua das práticas de gerenciamento de riscos (incluindo controle interno) nos níveis de processo, sistemas e entidade; e o atingimento dos objetivos de gerenciamento de riscos, como: conformidade com leis, regulamentos e comportamento ético aceitável; controle interno; segurança da informação e tecnologia; sustentabilidade; e avaliação da qualidade. Fornecer análises e reportar sobre a adequação e eficácia do gerenciamento de riscos (incluindo controle interno).
  P.7: São necessárias colaboração e comunicação entre os papéis de primeira e segunda linha da gestão e auditoria interna, para garantir que não haja duplicação, sobreposição ou lacunas desnecessárias.

IIA. Institute of Internal Auditors. International Professional Practices Framework – IPPF. Orientação Suplementar, guia prático: desenvolvendo um plano de auditoria interna baseado em riscos, 2020.
P. 8: Consultando Principais Stakeholders: O CAE deve consultar os principais stakeholders para cumprir com os requisitos das normas relacionadas à Norma 2010 – Planejamento. A comunicação contínua é vital para permitir ajustes ágeis às mudanças. Além disso, a comunicação contínua ajuda a garantir que a alta administração, o conselho e a atividade de auditoria interna compartilhem um entendimento comum dos riscos e prioridades de avaliação da organização. Stakeholders a Considerar: [...]Funções da segunda linha.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Gestão de Riscos: Avaliação da Maturidade, 2018.
  P. 101-102: Estrutura de gerenciamento de riscos e controles
  1.3.2. Os grupos de pessoas que integram as três linhas de defesa na estrutura de gerenciamento de riscos e controles por toda a organização têm clareza quanto aos seus papéis, entendem os limites de suas responsabilidades e como seus cargos se encaixam na estrutura geral de gestão de riscos e controles da organização, especialmente quanto aos seguintes aspectos:
  [...]
  b) Na segunda linha de defesa, o pessoal que integra funções de coordenação de atividades de gestão de riscos e/ou de gerenciamento de riscos específicos por toda a organização:
  I. apoia e facilita os gestores no estabelecimento de processos de gerenciamento de riscos que sejam eficazes em suas áreas de responsabilidade;
  II. fornece metodologias e ferramentas a todas as áreas, por toda a organização, com a finalidade de identificar e avaliar riscos;
  III. define, orienta e monitora funções e responsabilidades pela gestão de riscos em todas as áreas, por toda a organização;
  IV. estabelece uma linguagem comum de gestão de riscos, incluindo medidas comuns de probabilidade, impacto e categorias de riscos;
  V. orienta a integração do gerenciamento de riscos nos processos organizacionais e de gestão, e promovem competência para suportá-la;
  VI. comunica ao dirigente máximo e aos gestores executivos o andamento do gerenciamento de riscos em todas as áreas, por toda a organização.

IIA. Institute of Internal Auditors. International Professional Practices Framework. Orientações de implantação. Norma 2050, 2017.
Norma 2050 - Coordenação e Confiança: O chefe executivo de auditoria deveria compartilhar informações, coordenar atividades e considerar depositar confiança no trabalho de outros prestadores internos e externos de serviços de avaliação e consultoria, para assegurar a cobertura apropriada e minimizar a duplicação de esforços. [...] Outra abordagem para coordenar a cobertura da avaliação é um modelo de avaliação combinada, em que a auditoria interna pode coordenar os esforços de avaliação com as funções da segunda linha de defesa, como uma função de conformidade, para reduzir a natureza, a frequência e a redundância das atividades de auditoria interna. Exemplos das atividades de coordenação incluem: garantir o entendimento comum das técnicas, métodos e terminologia da avaliação; permitir o acesso a programas de trabalho, papéis de trabalho e relatórios entre as partes; confiar no trabalho um do outro, para minimizar a duplicação de esforços; reunir-se frequentemente para, se necessário, ajustar o momento adequado dos trabalhos planejados, com base nos resultados dos trabalhos concluídos.

2113

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
P. 105 - 106: 7.3.3.1 Gestão de riscos do negócio [...]
Esse conjunto de riscos e oportunidades identificados deve ser gerenciado pelos administradores, incluindo, mas não se limitando a: conselho de administração, diretoria, comitês de assessoramento do conselho, juntamente com os gestores que são representados pela primeira linha, os gestores de segunda linha e a auditoria interna que representa a terceira linha.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A Importância da Gestão de Riscos Estratégicos, 2020.
  P.3 O apetite ao risco associa-se ao nível de risco que a organização está disposta a aceitar na busca da realização de seus objetivos. Ele deve ser estabelecido pelo conselho de administração – ou pelos sócios, caso a empresa não possua conselho, considerando o melhor interesse da organização, e serve como ponto de referência para o estabelecimento de estratégias e para a escolha dos objetivos relacionados a essas estratégias. A partir desse apetite, configuram-se o perfil de riscos da empresa, o modelo de governança e seus respectivos instrumentos de gestão.
  Os riscos estratégicos devem ser reportados periodicamente ao conselho de administração, que tem, entre outras atribuições, a responsabilidade de avaliar e direcionar as ações cabíveis, balanceando os níveis de riscos e retorno econômico esperados pela organização.
  A diretoria executiva deve apresentar, de forma periódica, uma reavaliação dos riscos inerentes ao plano estratégico, por meio de um processo de gerenciamento integrado de riscos, e demostrar a eventual variação da probabilidade de ocorrência de riscos já considerados. Em todos os casos, a diretoria deve apresentar o impacto (financeiro, operacional, reputacional, legal, entre outros) e as medidas mitigatórias propostas.
  O conselho deve avaliar essas informações, que podem, em situações-limite, exigir mudanças significativas no plano aprovado.
  No processo de aprovação do plano estratégico o conselho deverá se certificar de que os riscos conhecidos estão presentes, avaliá-los em conjunto com a diretoria e propor questionamentos sobre outros possíveis riscos não considerados no plano. Tudo isso em conformidade com o apetite ao risco determinado como diretriz estratégica pelo próprio conselho, e considerando uma tolerância aos riscos para algumas iniciativas específicas.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das três linhas de defesa, 2020.
P. 5: Papéis da primeira linha: liderar e dirigir ações (incluindo gerenciamento de riscos) e aplicação de recursos para atingir os objetivos da organização; manter um diálogo contínuo com o corpo administrativo e reportar: resultados planejados, reais e esperados, vinculados aos objetivos da organização; e riscos; estabelecer e manter estruturas e processos apropriados para o gerenciamento de operações e riscos (incluindo controle interno); garantir a conformidade com as expectativas legais, regulatórias e éticas.
P. 6: Papéis da segunda linha: fornecer expertise complementar, apoio, monitoramento e questionamento quanto ao gerenciamento de riscos, incluindo o desenvolvimento, implantação e melhoria contínua das práticas de gerenciamento de riscos (incluindo controle interno) nos níveis de processo, sistemas e entidade; e o atingimento dos objetivos de gerenciamento de riscos, como: conformidade com leis, regulamentos e comportamento ético aceitável; controle interno; segurança da informação e tecnologia; sustentabilidade; e avaliação da qualidade. Fornecer análises e reportar sobre a adequação e eficácia do gerenciamento de riscos (incluindo controle interno).

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 31000:2018. Gestão de Riscos: Diretrizes.
  Processo
  O processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos.
  6.6 Monitoramento e análise crítica
  O propósito do monitoramento e análise crítica é assegurar e melhorar a qualidade e eficácia da concepção, implementação e resultados do processo. Convém que o monitoramento contínuo e a análise crítica periódica do processo de gestão de riscos e seus resultados sejam uma parte planejada do processo de gestão de riscos, com responsabilidades claramente estabelecidas.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Gestão de Riscos: Avaliação da Maturidade, 2018.
P.36: 5.1 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS
O processo de gestão de riscos consiste na identificação, análise e avaliação de riscos, na seleção e implementação de respostas aos riscos avaliados, no monitoramento de riscos e controles, e na comunicação sobre riscos com partes interessadas, internas e externas, durante toda a aplicação do processo. Ele é aplicável a ampla gama das atividades da organização em todos os níveis, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções, projetos, produtos, serviços e ativos, e é suportado pela cultura e pela estrutura (ambiente) de gestão de riscos da entidade.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Gerenciamento de Riscos Corporativos: evolução em governança e estratégia. 2017.
  3. Modelo Conceitual de Implementação de GRCorp
  3.1 Passo 1 – Identificar e classificar os riscos
  3.2 Passo 2 – Avaliar os riscos
  3.3 Passo 3 – Implementar a função de gestão de riscos e estrutura de controles internos
  3.4 Passo 4 – Monitorar
  3.4.1 Definir medidas de desempenho
  3.4.2 Preparar relatórios periódicos de riscos e controle
  3.4.3 Registrar e quantificar as perdas ocasionadas pela materialização dos eventos de riscos
  P.15: Outras etapas do processo de GRCorp são o monitoramento e a comunicação dos riscos. O primeiro envolve o constante acompanhamento, por parte do conselho e da diretoria, da eficácia e adequação do processo. Já a comunicação contribui para que o ambiente corporativo reflita os valores e a cultura de riscos desejada pela organização.
  P.42: Respostas aos riscos devem ser desenvolvidas começando com os riscos encontrados no quadrante superior direito (os riscos-chave), que concentra eventos de grande probabilidade e grande impacto, ou seja, de alta severidade. À medida que o seu grau de severidade diminui de intensidade, os riscos podem ser monitorados e tratados em periodicidades mais espaçadas, conforme ilustrado. Mas, de forma nenhuma, os chamados riscos de severidade média (os de baixa probabilidade e alto impacto, ou alta probabilidade e baixo impacto) ou baixa devem ser ignorados, especialmente os primeiros. Respeitando as características de cada organização, os riscos-chave devem ser monitorados pela administração, e os riscos secundários devem ser monitorados pelos gestores das camadas inferiores da organização. É preciso levar em consideração, ainda, a quantidade de riscos em questão, de tal forma que seu gerenciamento não se torne demasiadamente custoso ou difícil para a organização, com a devida atenção aos efeitos da agregação de grande número de riscos de baixo impacto ou baixa probabilidade. A organização precisa, com base em sua área de atuação e perfil, fazer uma avaliação criteriosa de como gerenciar esses riscos, levando em conta seu impacto para a organização e para a sociedade, estando permanentemente atenta às externalidades geradas por sua atuação.
  P.45: É de vital importância a preparação de relatórios periódicos de riscos, assegurando que os resultados reportados cheguem até a diretoria e o CA. Sua frequência depende do tipo de organização e do tipo de risco que está sendo reportado. Para uma empresa financeira, pode ser fundamental que o relatório seja diário e reportado à administração. Para outra organização, na qual o risco relevante é o contencioso ou o estratégico de longo prazo, o relatório periódico pode ser necessário apenas quando surgirem informações novas que justifiquem a sua elaboração. [...] Cabe à administração a avaliação contínua da adequação e da eficácia de seu modelo de GRCorp. Este deve ser constantemente monitorado, com o objetivo de assegurar a presença e o funcionamento de todos os seus componentes ao longo do tempo. O monitoramento regular ocorre no curso normal das atividades de gestão. Já o escopo e a frequência de avaliações ou revisões específicas dependem, normalmente, de uma avaliação do perfil de riscos e da eficácia dos procedimentos regulares de monitoramento.

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance. 2017.
  P. 65: 8. Performance
  This component of the Framework focuses on practices that support the organization in making decisions and achieving strategy and business objectives. To that end, organizations use their operating structure to develop a practice that: identifies new and emerging risks so that management can deploy risk responses in a timely manner; assesses the severity of risk, with an understanding of how the risk may change depending on the level of the entity; prioritizes risks, allowing management to optimize the allocation of resources in response to those risks; identifies and selects responses to risk; develops a portfolio view to enhance the ability for the organization to articulate the amount of risk assumed in the pursuit of strategy and entity-Ievel business objectives.
  P. 67: Identifying Risk
  The organization identifies new, emerging, and changing risks to the achievement of the entity's strategy and business objectives. It undertakes risk identification activities to first establish an inventory of risks, and then to confirm existing risks as being still applicable and relevant.
  P. 72: Assessing Risk
  Risks identified and included in an entity's risk inventory are assessed in arder to understand the severity of each to the achievement of an entity's strategy and business objectives. Risk assessments inform the selection of risk responses. Given the severity of risks identified, management decides on the resources and capabilities to deploy in arder for the risk to remain within the entity's risk appetite.
  P. 79: Prioritize Risks
  Organizations prioritize risks in order to inform decision-making on risk responses and optimize the allocation of resources. Given the resources available to an entity, management must evaluate the trade-offs between allocating resources to mitigate one risk compared to another. The prioritization of risks, given their severity, the importance of the corresponding business objective, and the entity's risk appetite helps management in its decision-making.
  P. 81: Choosing Risk Responses
  For all risks identified, management selects and deploys a risk response. Management considers the severity and prioritization of the risk as well as the business context and associated business objectives.
  P. 84: Developing a Portfolio View
  A portfolio view of risk can be developed in a variety of ways. One method is to focus on major risk categories across operating units, or on risk for the entity as a whole, using metrics such as risk-adjusted capital or capital at risk.

IIA. Instituto dos Auditores Internos. Avaliando a adequação do gerenciamento de riscos usando a ISO 31000. 2010
  P.13-14: Abordagem dos elementos do processo
  Esta abordagem verifica se cada elemento do processo de gerenciamento de riscos está no lugar. É essencial validar as declarações de intenção da administração por meio de evidências de auditoria suficientes para comprovar que o elemento está sendo satisfeito na prática. A representação da administração, apenas, raramente seria suficiente. A ISO 31000 identifica sete componentes do processo de gerenciamento de riscos:
  Elemento 1 – Comunicação: o gerenciamento razoável dos riscos requer uma comunicação estruturada e contínua e consulta com os afetados pelas operações da organização ou atividade.
  Elemento 2 – Estabelecer o Contexto: O ambiente externo (político, social, etc) e interno (objetivos, estratégias, estruturas, ética, disciplina, etc) da organização ou atividade devem ser entendidos antes que toda a gama de riscos possa ser identificada.
  Elemento 3 – Identificação de Riscos: Identificar riscos deve ser um processo formal e estruturado que considere fontes de risco, áreas de impacto e eventos potenciais, além de suas causas e consequências.
  Elemento 4 – Análise de Riscos: A organização deve utilizar uma técnica formal para considerar a consequência e a probabilidade de cada risco.
  Elemento 5 – Avaliação de Riscos: A organização deve ter um mecanismo para classificar a importância relativa de cada risco, de modo que uma prioridade de tratamento possa ser estabelecida.
  Elemento 6 – Tratamento de Riscos: o gerenciamento razoável dos riscos exige decisões racionais acerca do tratamento dos riscos. Este tratamento consiste, classicamente, em evitar a atividade a partir da qual o risco surge, compartilhar o risco, gerenciar o risco através da aplicação de controles ou aceitar o risco e não realizar nenhuma outra ação.
  Elemento 7 – Monitorar e Revisar: Monitorar inclui verificar o andamento dos planos de tratamento, monitorar controles e sua eficácia, garantir que atividades proscritas sejam evitadas e verificar que o meio ambiente não mudou de uma forma que afetaria os riscos.
  P. 6: Monitoramento e Avaliação
  Um elemento crítico de um sistema sensato de gerenciamento de riscos é o monitoramento, para garantir que o desempenho seja o desejado. O monitoramento pode ser feito de duas formas: por meio de atividades contínuas ou avaliações separadas. Essa combinação de monitoramento contínuo com avaliações separadas garantirá que o ERM mantenha sua eficácia com o passar do tempo. [...]
  O monitoramento contínuo é incorporado às atividades operacionais normais e recorrentes de uma empresa. Ele pode ser mais eficaz do que avaliações separadas, porque é conduzido em tempo real, reagindo dinamicamente a condições em constante mudança e está enraizado na organização. Os problemas serão frequentemente identificados mais rapidamente pelos processos de monitoramento contínuo, já que avaliações separadas ocorrem após a ocorrência do fato. Algumas entidades com atividades sensatas de monitoramento contínuo irão, contudo, conduzir uma avaliação separada de ERM ou de porções do mesmo. O nível percebido de objetividade é maior para avaliações separadas do que para automonitoramento.

2114

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
P. 105 - 106: 7.3.3.1 Gestão de riscos do negócio [...]
Esse conjunto de riscos e oportunidades identificados deve ser gerenciado pelos administradores, incluindo, mas não se limitando a: conselho de administração, diretoria, comitês de assessoramento do conselho, juntamente com os gestores que são representados pela primeira linha, os gestores de segunda linha e a auditoria interna que representa a terceira linha.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial Básico de Gestão de Riscos, 2018.
  PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS
  P. 38 Ainda que a gestão de riscos deva ser parte integrante de todos os processos organizacionais (princípio previsto pela ISO 31000), ela não deve ser aplicada a todos os seus processos com a mesma intensidade, visto que os recursos da organização são limitados.
  [...] Quando se define o escopo da gestão de riscos em uma organização, é necessário apontar quais processos organizacionais serão submetidos a um arranjo de gestão de riscos mais rigoroso. A priorização de processos organizacionais é importante para orientar a alocação de recursos para a gestão de riscos, bem como quando se planeja uma estratégia gradual de implantação dessa abordagem.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Manual de Gestão de Riscos do TCU, 2ed. 2018.
  P. 16: Conforme a Política de Gestão de Riscos do TCU, são os seguintes os princípios que regem a gestão de riscos no TCU.
  Ser dirigida, apoiada e monitorada pela alta administração: a alta administração tem a responsabilidade de conduzir o processo de implantação, de manter o sistema funcionando com eficiência e economicidade, de gerenciar os riscos-chave para o TCU e liderar pelo exemplo, demonstrando efetivo compromisso com a gestão de riscos.
  P. 29: Os riscos-chave identificados serão monitorados a cada ciclo de avaliação da estratégia organizacional pela Seplan, em conjunto com o gestor do risco.

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance. 2017.
  P. 65: 8. Performance
  This component of the Framework focuses on practices that support the organization in making decisions and achieving strategy and business objectives. To that end, organizations use their operating structure to develop a practice that:
  Identifies new and emerging risks so that management can deploy risk responses in a timely manner.
  Assesses the severity of risk, with an understanding of how the risk may change depending on the level of the entity.
  Prioritizes risks, allowing management to optimize the allocation of resources in response to those risks.
  Identifies and selects responses to risk. Develops a portfolio view to enhance the ability for the organization to articulate the amount of risk assumed in the pursuit of strategy and entity-Ievel business objectives. […]
  P. 79: Prioritize Risks
  Organizations prioritize risks in order to inform decision-making on risk responses and optimize the allocation of resources. Given the resources available to an entity, management must evaluate the trade-offs between allocating resources to mitigate one risk compared to another. The prioritization of risks, given their severity, the importance of the corresponding business objective, and the entity's risk appetite helps management in its decision-making.
  P. 81: Choosing Risk Responses
  For all risks identified, management selects and deploys a risk response. Management considers the severity and prioritization of the risk as well as the business context and associated business objectives.
  P. 84: Developing a Portfolio View
  A portfolio view of risk can be developed in a variety of ways. One method is to focus on major risk categories across operating units, or on risk for the entity as a whole, using metrics such as risk-adjusted capital or capital at risk.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Gerenciamento de Riscos Corporativos: evolução em governança e estratégia. 2017.
P.42: Respostas aos riscos devem ser desenvolvidas começando com os riscos encontrados no quadrante superior direito (os riscos-chave), que concentra eventos de grande probabilidade e grande impacto, ou seja, de alta severidade. À medida que o seu grau de severidade diminui de intensidade, os riscos podem ser monitorados e tratados em periodicidades mais espaçadas, conforme ilustrado. Mas, de forma nenhuma, os chamados riscos de severidade média (os de baixa probabilidade e alto impacto, ou alta probabilidade e baixo impacto) ou baixa devem ser ignorados, especialmente os primeiros. Respeitando as características de cada organização, os riscos-chave devem ser monitorados pela administração, e os riscos secundários devem ser monitorados pelos gestores das camadas inferiores da organização. É preciso levar em consideração, ainda, a quantidade de riscos em questão, de tal forma que seu gerenciamento não se torne demasiadamente custoso ou difícil para a organização, com a devida atenção aos efeitos da agregação de grande número de riscos de baixo impacto ou baixa probabilidade. A organização precisa, com base em sua área de atuação e perfil, fazer uma avaliação criteriosa de como gerenciar esses riscos, levando em conta seu impacto para a organização e para a sociedade, estando permanentemente atenta às externalidades geradas por sua atuação.

WALKER, P.; SHENKIR, W.; BARTON, T. Improving Board Risk Oversight Through Best Practices. The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2011.
A best practice for board risk reporting is: the reporting system should be tailored to the needs of the organization and exhibit the following characteristics: reporting is sufficiently detaild to allow the board members to recognize and understand the key risks facing the organization and interconnectedness; identifying five to 20 key risks seems optimal; some organizations elect to report on more; reporting is routine and occurs frequently. Reporting includes updates n the status of management action plans related to key risks; although primary reporting should be to the designated committes or individual directors, every director receives informative risk reports; directors are trained to understand the organization’s keys risks and the management of them. For some directors, this will necessitate training in ERM generally; risk oversight is independent of the organization´s CEO, but the CEO is part of the risk-management dialog. Risk reporting is direct to the board members without filtering, scrubbing, or diluting; the entire reporting process is iterative. Information flows both ways – to the board and from the board in the form of feedback on the actual risk management and the quality of the reporting itself.

BEASLEY, M.; BRANSON, B.; HANCOCK, B. Developing Key Risk Indicators to Strengthen Enterprise Risk Management: how key risk indicators can sharpen focus on emerging Risks. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2010.
  P. 2: A goal of developing an effective set of KRIs is to identify relevant metrics that provide useful insights about potential risks that may have an impact on the achievement of the organization’s objectives. Therefore, the selection
  and design of effective KRIs starts with a firm grasp of organizational objectives and risk-related events that might affect the achievement of those objectives. Linkage of top risks to core strategies helps pinpoint the most relevant information that might serve as an effective leading indicator of an emerging risk.
  In the simple illustration below, management has an objective to achieve greater profitability by increasing revenues and decreasing costs. They have identified four strategic initiatives that are critical to accomplishing those objectives. Several potential risks have been identified that may have an impact on one or more of four key strategic initiatives. Mapping key risks to core strategic initiatives puts management in a position to begin identifying the most critical metrics that can serve as leading key risk indicators to help them oversee the execution of core strategic initiatives. As shown below, KRIs have been identified for each critical risk. Mapping KRIs to critical risks and core strategies reduces the likelihood that management becomes distracted by other information that may be less relevant to the achievement of enterprise objectives.

2115

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 22313:2020. Segurança e resiliência: sistema de gestão de continuidade de negócios.
  p.7 5.2.1 Estabelecendo uma política de continuidade de negócios: convém que a Alta Direção estabeleça a política de continuidade de negócios em termos de objetivos da organização e as suas obrigações e assegure-se de que: é uma declaração concisa de alto nível da intenção e direcionamento da Alta Direção para o SGCN; é apropriada à finalidade da organização (dado seu tamanho, a natureza e a complexidade, e a fim de refletir sua cultura, dependências e ambiente de funcionamento); fornece uma estrutura para definir objetivos; inclui compromissos claros com relação aos requisitos aplicáveis, incluindo obrigações legais e regulamentares; inclui comprometimento com a melhoria contínua do SGCN.
  p. 8: 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais: convém que a Alta Direção assegure a atribuição e comunicação de responsabilidades e autoridades dentro do SGCN.
  p. 42 8.4.4. Planos de continuidade do negócio. 8.4.4.1 Generalidades - os Planos de continuidade do negócio estabelecem como as equipes responderão a disrupções e retomaão as atividades no âmbito do SGCN.
  p. 50 8.5 Programa de exercícios - 8.5.2 Exercícios robustos e realistas identificam áreas para aprimoramento, mesmo em procedimentos bem projetados.

IIA. Institute of Internal Auditors. The International Professional Practices Framework – IPPF. Guia prático: Gestão de Continuidade de Negócios. 2008
A gestão de continuidade de negócios é o processo através do qual uma organização se prepara para futuros incidentes que poderiam comprometer a missão central da organização e sua viabilidade a longo prazo. Tais incidentes incluem eventos locais como incêndios em edifícios, eventos regionais como terremotos ou eventos nacionais como doenças pandêmicas. Os principais componentes da BCM são: apoio da Administração - a administração deve demonstrar seu apoio à preparação, manutenção e prática adequadas de plano de continuidade de negócios (business continuity plan – BCP), por meio de alocação dos recursos, pessoas e fundos orçados adequados; avaliação de Riscos e Mitigação de Riscos - os riscos em potencial devido a ameaças como incêndios, inundações, etc., devem ser identificados e a proba- bilidade e possível impacto sobre o negócio devem ser determinados. Isso deve ser feito no nível do local e da divisão, para garantir que os riscos de todos os eventos críveis sejam compreendidos e adequadamen- te gerenciados; análise de Impacto Sobre os Negócios (business im- pact analysis – BIA) - a BIA é usada para identificar processos de negócios que sejam essenciais para manter a unidade de negócios em funcionamento durante um desastre e para determinar em quanto tempo esses processos integrais devem ser recuperados após um desastre; estratégia de Recuperação e Continuidade de Negócios - essa estratégia aborda todas as etapas, pessoas e recursos verdadeiramente necessários para recuperar um processo de negócios crítico; conscientização e Treinamento - a educação e a conscientização do programa de BCM e dos planos de BC são fundamentais para a execução do plano; exercícios - os funcionários devem participar regu- larmente dos exercícios agendados do programa de BCM e dos planos de BC; manutenção - os recursos e a documentação de BCM devem ser mantidos para garantir que permaneçam eficazes e alinhados com as prioridades do negócio.

2120. Estabelecer a estratégia

2121. O modelo de gestão da estratégia da organização está estabelecido

2122. A estratégia da organização está definida

2123. A organização definiu metas para a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos

----------------------------------------------------------------

2121

BRASIL. Lei 13.971, de 27 de dezembro de 2019. Institui o Plano Plurianual da União para o período de 2020 a 2023.
  Art. 22. Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública.
  § 1º Para as políticas públicas constantes dos programas de atendimento em educação e de amparo às mulheres, são instrumentos de referência, respectivamente, o Plano Nacional de Educação e o Plano Nacional de Políticas para as Mulheres.
  § 2º Os órgãos e as entidades de que trata o caput elaborarão ou atualizarão seu planejamento estratégico institucional de forma alinhada ao PPA 2020-2023 e aos planos nacionais, setoriais e regionais, no prazo de:

BRASIL. Decreto 9.739, de 28 mar. 2019. Estabelece medidas de eficiência organizacional para o aprimoramento da administração pública federal.
  Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual.
  § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...]
  III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa;
  IV - orientação para resultados; [...]
  VI - orientação para o planejamento estratégico institucional do órgão ou entidade, alinhado às prioridades governamentais; (Redação dada pelo Decreto nº 10.382, de 2020)
  VII - alinhamento das medidas propostas com as competências da organização e os resultados pretendidos.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública: [...]
  II - estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido;
  Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional, observados os seguintes princípios: [...]
  II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais;

BRASIL. Ministério da Economia. Instrução normativa 24, de 18 de março de 2020. Dispõe sobre a elaboração, avaliação e revisão do planejamento estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal.
  Art. 3º O plano estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos:
  I - cadeia de valor da instituição;
  II - identidade estratégica da instituição (missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico);
  III - objetivos estratégicos e respectivas metas;
  IV - indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e
  V - projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: principais entregas, com prazos e unidade responsável.
  Art. 4º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional elaborarão ou atualizarão seus planos estratégicos institucionais de forma alinhada ao Plano Plurianual da União para o período de 2020 a 2023 - PPA 2020-2023, instituído pela Lei nº 13.971, de 27 de dezembro de 2019, e aos demais instrumentos de planejamento governamental.
  Parágrafo único. Durante o processo de elaboração e atualização do plano estratégico, os órgãos e as entidades de que trata o caput promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública.
  Art. 6º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional divulgarão os planos estratégicos institucionais em seus respectivos sítios eletrônicos.
  Art. 7º Os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão ser aprovados e monitorados de forma sistemática e contínua pelos respectivos comitês internos de governança, previstos pelo Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017.
  Parágrafo único. O monitoramento de que trata o caput deverá ser feito, no mínimo, a cada trimestre, com ênfase nos eventuais desvios observados em relação aos objetivos e projetos com metas e entregas previstas para o trimestre findo e principalmente no intuito de antecipar problemas e tomar as ações necessárias para o alcance das metas e entregas do trimestre seguinte.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 325 de 29 de junho de 2020. Dispõe sobre a Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e dá outras providências.
  Art. 3º Os órgãos do Poder Judiciário deverão alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026, atendendo aos seguintes aspectos:
  I – ter horizonte de seis anos, compreendendo o mesmo período de vigência da Estratégia Nacional do Poder Judiciário, de 2021 a 2026; e
  II – observar o conteúdo temático dos Macrodesafios e das diretrizes Estratégicas Nacionais do Poder Judiciário.
  § 1º Os planos estratégicos poderão incorporar os indicadores de desempenho dos Macrodesafios do Poder Judiciário, conforme Anexo II desta Resolução.
  § 2º Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos deverão se pautar pelas diretrizes estabelecidas em Resoluções, Recomendações e políticas judiciárias nacionais instituídas pelo CNJ para concretização da Estratégia Nacional doPoder Judiciário 2021-2026 e, no que couber, pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU, conforme correlação apresentada no Anexo III desta Resolução.
  § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais e dos conselhos de justiça deverão estar alinhadas aos seus respectivos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
  Art. 4º É facultativa a instituição de plano estratégico de segmento de justiça, observado o disposto no art. 3º, sem prejuízo da obrigatoriedade da instituição de plano estratégico do tribunal e do conselho de justiça.
  Art. 5º Os órgãos do Poder Judiciário deverão promover a participação de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, servidores e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe na elaboração de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade.
  Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico.
  § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos.
  § 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico.
  Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional.
  Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico, os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P.31 O conselho de administração exerce o papel de guardião do propósito, dos valores, do objeto social da organização e de seu sistema de governança.
  É o órgão colegiado encarregado da definição da estratégia corporativa, do acompanhamento de seu cumprimento pela diretoria, e da conexão entre a gestão executiva e os sócios em defesa dos interesses da organização.
  [...]
  P. 33 iii. Estratégia: os membros do conselho devem estimular a reflexão e o pensamento estratégico constantes, buscando garantir a capacidade de inovação e adaptação da organização em casos de transformações relevantes no ambiente de atuação, assim como fortalecer continuamente as competências organizacionais. Nesse sentido, eles devem dar o direcionamento estratégico, assim como monitorar e apoiar a diretoria no desenvolvimento e na implementação da estratégia. [...]
  P. 53 A diretoria é o órgão responsável pela gestão e condução da organização e tem como responsabilidade executar, apoiada pelos princípios da governança corporativa, a estratégia aprovada pelo conselho de administração ou, na ausência desse, por outro órgão incumbido de seu papel e atribuições - seja um comitê de sócios ou o próprio colegiado de diretores-executivos.
  Cabe à diretoria a execução da estratégia da organização, buscando caminhos que permitam o alcance de seus objetivos financeiros e não financeiros. Ao escolher esses caminhos, a diretoria deve buscar adotar o conceito do pensamento integrado a fim de garantir que a ocorrência de externalidades negativas seja minimizada e as positivas ampliadas.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Comunicação da estratégia: Práticas para ampliar resiliência e eficácia 2023.
  P.4 Ao incluir, em suas discussões estratégicas, seus públicos mais relevantes, as organizações podem enriquecer a reflexão e ponderação sobre questões-chave que permeiam o exercício da estratégia – como, por exemplo, “onde estamos?”, “aonde queremos chegar?” e “quais caminhos deveremos percorrer para alcançar esses objetivos?” – gerando, desde o princípio, entendimento e engajamento nos seus públicos internos e externos com relação às suas escolhas estratégicas.
  Em um mundo caracterizado por mudanças aceleradas, complexidade e incertezas, estratégias importam mais do que nunca. Nessa perspectiva, deixar de monopolizar o processo da estratégia, e abri-lo para incorporar a contribuição das partes interessadas mais relevantes de uma organização, pode ser parte da receita para minimizar riscos e aumentar as chances de sucesso dessas estratégias. [...]
  Indiscutivelmente, uma estratégia bem formulada, e alinhada entre Conselho de Administração e C-Level da empresa, cumpre com parte relevante de seu propósito. Outra parte, igualmente importante, contudo, tem a ver com os níveis de compreensão, aceitação e apropriação dessa estratégia pelas demais esferas da organização. Se os colaboradores da linha de frente, ou aqueles que operam processos geradores de valor para os clientes, estiverem desinformados ou desconectados da estratégia da companhia, como poderão implementá-la efetivamente? E se essa estratégia central não for traduzida em iniciativas, planos, indicadores, metas e sistemas de reconhecimento e recompensa – no nível empresarial, das unidades de negócio, áreas funcionais, equipes e colaboradores – como garantir que será priorizada e monitorada no dia a dia? E, finalmente, se não houver uma comunicação fluida e bidirecional, entre as equipes internas e as de campo com os níveis executivos e de decisão da organização, como assegurar que os sinais internos e o feedback do mercado e de clientes irão retroalimentar a estratégia, testando seus pressupostos e permitindo sua adaptação e evolução contínuas?

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
  P.49: Alinhamento estratégico
  Os planejamentos estratégicos organizacionais deverão ser elaborados em consonância com os direcionadores estratégicos expressos na Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (ENDES), nos planos setoriais e, principalmente, no Plano Plurianual (PPA). Esses planos e estratégias, que alcançam a transversalidade e a multissetorialidade das políticas públicas, antecedem e são insumos do planejamento estratégico institucional. O
  alinhamento e a coordenação entre esses planos diminuem a assimetria de informações e reduzem os custos de agência, aumentando a eficiência e a eficácia da ação governamental.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A Importância da Gestão de Riscos Estratégicos, 2020.
P.2 O conselho de administração é o principal responsável, em conjunto com a gestão, por determinar os objetivos estratégicos, os direcionamentos e o perfil de riscos da organização adequados ao apetite a riscos, e relacionados a sua cultura e identidade.
Entre os relevantes propósitos e responsabilidades do conselho de administração, destaca-se sua função de supervisão da gestão. Para cumprir essa função, é recomendável o apoio dos comitês de assessoramento ao conselho, entre os quais o de Auditoria e Riscos.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
  1.1Pensar Estratégico [...]
  Ao perceber alterações relevantes – sejam elas potenciais ou em curso, é importante reavaliar as ações definidas na estratégia da organização, no âmbito do conselho, a fim de verificar sua validade e fazer as correções de rumo necessárias.
  O pensar estratégico é crítico para qualquer organização, em maior ou menor grau, dependendo do seu segmento de atuação. Ele contribui para o processo de planejamento e para a gestão estratégica com visões de futuro, objetivos, antecipação de riscos e identificação de oportunidades.
  1.2 Planejamento Estratégico [...]
  Uma das funções do planejamento é integrar os fundamentos da estratégia e seus componentes essenciais – objetivos, metas, iniciativas, recursos, formas de lidar com os riscos e gerar valor, prazos, métricas e velocidade para a organização cumprir a sua missão – e divulgar essas informações para os públicos relacionados, sejam eles internos ou externos à empresa.
  A elaboração do plano estratégico exige método e é o primeiro passo para a execução da estratégia de forma estruturada. Embora essencial, essa atividade nunca se confunde com a necessidade de reflexão alerta e contínua que caracteriza o pensar estratégico.
  2.6 Atenção às Partes Interessadas Na formulação das diretrizes estratégicas, é boa prática estar atento também às necessidades e/ou preferências das partes interessadas (ou stakeholders) da organização. Elas podem ser expressas claramente ou ser simplesmente percebidas pela organização.
  3.2 Desenvolvimento
  Essa etapa começa com a análise do ambiente de negócios e inclui a avaliação de possíveis cenários com os quais a empresa terá de conviver no futuro. [...]
  3.2.7 Avaliação de riscos
  Na formulação estratégica, é fundamental identificar e tratar as causas e os possíveis efeitos desses riscos, que podem ter origem externa ou interna. [...]
  3.3.2 Definição de indicadores de acompanhamento [...]
  3.3.3 Comunicação do plano à organização

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance. 2017.
  P. 12-13: Enterprise Risk Management and Strategy
  Enterprise risk management helps an organization better understand:
  How mission, vision, and core values form the initial expression of what types and amount of risk are acceptable to consider when setting strategy.
  The possibility that strategy and business objectives may not align with the mission, vision, and core values.
  The types and amount of risk the organization potentially exposes itself to by choosing a particular strategy.
  The types and amount of risk inherent in carrying out its strategy and achieving business objectives and the acceptability of this levei of risk, and ultimately, value. [...]
  Both mission and vision provide a view from up high of the acceptable types and amount of risk for the entity. They help the organization to establish boundaries and focus on how decisions may affect strategy. An organization that understands its mission and vision can set strategies that will yield the desired risk profile.
  P. 46: Considering External Environment and Stakeholders
  The external environment is part of the business context. It is anything, including external stakeholders, outside the entity that can influence the entity's ability to achieve its strategy and business objectives.
  An example of an external stakeholder is a regulatory body that grants an entity a license to operate, but also has the authority to fine the entity or force it to shut down temporarily or permanently. Another example is an investor who provides the entity with capital but who can decide to take that investment elsewhere if it does not agree with the entity's strategic direction or its level of performance. An organization that identifies its external environment and stakeholders and the extent of their influence on the business may be in a better position to anticipate and adapt to change.
  P. 47: Considering Internal Environment and Stakeholders
  An entity's internal environment is anything inside the entity that can affect its ability to achieve its strategy and business objectives (Figure 7.2). Internal stakeholders are those people working within the entity who directly influence the organization (board directors, management, and other personnel). As entities vary greatly in size and structure, internal stakeholders may affect the organization differently as a whole than at the level of division, operating unit, or function.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Gerenciamento de Riscos Corporativos: evolução em governança e estratégia. 2017.
A gestão de riscos existe para ser associada ao processo decisório e ao processo de estabelecimento da estratégia, ou seja, a gestão de riscos é processo que deve ser integrado ao processo de decisão. Do ponto de vista operacional, podemos dizer que o gerenciamento de riscos integra a governança de uma empresa, pois o risco precisa ser identificado, medido, tratado e monitorado – e essas informações alimentam o processo de tomada de decisão por parte de diferentes agentes, sejam os sócios, o conselho de administração (CA), a diretoria, assim como as demais partes interessadas (por exemplo clientes, fornecedores, comunidade, reguladores, o governo, entre outros). Dessa forma, o GRCorp traz vantagens na estrutura de governança das organizações, como o aumento da transparência e da prestação de contas, o fortalecimento dos controles internos e maior comprometimento com a responsabilidade corporativa.

PORTER, M. E. What is Strategy. In: Havard Business Review´s 10 Must Reads on Strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
  P. 52. The role of leadership: the challenge of developing or reestablishing a clear strategy is often primarily an organizational one and depends on leadership. With so many forces at work against making choices and tradeoffs in organizations, a clear intellectual framework to guide strategy is a necessary counterweight. Moreover, strong leaders willing to make choices are essential.
  In many companies, leadership has degenerated into orchestrating operational improvements and making deals. But the leader’s role is broader and far more important. General management is more than the stewardship of individual functions. Its core is strategy: defining and communicating the company’s unique position, making trade-offs, and forging fit among activities. The leader must provide the discipline to decide which industry changes and customer needs the company will respond to, while avoiding organizational distractions and maintaining the company’s distinctiveness. Managers at lower levels lack the perspective and the confidence to maintain a strategy. There will be constant pressures to compromise, relax trade-offs, and emulate rivals. One of the leader’s jobs is to teach others in the organization about strategy-and to say no.
  Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do. Indeed, setting limits is another function of leadership. Deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication.

COLLINS, J. C; PORRAS, J. I. Bulding Your Company’s Vision. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
P. 105: a well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. (See the exhibit “Articulating a vision.”) Core ideology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and complements yang, the envisioned future. The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create-something that will require significant change and progress to attain.

KAPLAN, R.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. 2ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
  P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL
  A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios:
  Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior.
  Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards.
  Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos.
  Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica.
  Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão.
  Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional.

MINTZBERG, H. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Tradução: Maria Adelaide Carpigiani. Bookman, 2007.
  P. 267: Etapa 1: Codificação da estratégia
  Admitindo a existência da estratégia de uma forma ou de outra – seja como perspectiva geral ou posições específicas, plano pretendido ou padrão evoluído – a primeira etapa da programação estratégica é “codificar” essa estratégia, ou “calibrá-la” [...] Na verdade, a estratégia é elucidada e expressa em termos claros o suficiente para torná-la formalmente operacional, para que suas conseqüências possam ser elaboradas em detalhes. [...] O planejamento, assim, põe ordem na estratégia, colocando-a em uma forma adequada para ser enunciada aos demais na organização. [...]
  P. 269:
  Etapa 2: Elaboração da estratégia Uma vez codificada, a estratégia pode ser elaborada: com suas conseqüências decompostas em uma hierarquia que começa com subestratégias, prossegue por meio de programas ad hoc de várias naturezas e termina com planos de ação específicos – determinando o que as pessoas devem fazer para realizar a estratégia pretendida. Isso constitui o que chamamos em nossa discussão das quatro hierarquias (veja Figura 2.10) de planejamento de ações: a organização segue as ligações descendo na hierarquia de estratégias, e cruzando e descendo na hierarquia de programas. O primeiro passo é a decomposição da estratégia em subestratégias de vários tipos, seja nos níveis corporativo, de negócio ou funcional. Então os programas de capital necessários são estipulados, seguidos por programas de ação e planos operacionais que detalham os movimentos específicos que devem ser feitos em base ad hoc (uma vez), incluindo sua seqüência, e periodicamente (ou prazo).
  P.270: Etapa 3: Converter a estratégia elaborada do modelo convencional, também vem o imperativo de determinar as conseqüências das mudanças estratégicas (ou programáticas) ad hoc nas operações de rotina da organização. Essa é a passagem daquilo a que nos referimos antes como a grande divisão, das hierarquias de estratégias e programas (planejamento de ações) para as de orçamentos e objetivos, isto é, controle de desempenho. Os objetivos são reafirmados e os orçamentos, refeitos; as políticas e os procedimentos operacionais padrão, reconsiderados, para levar em conta as conseqüências das mudanças específicas nas ações.

MINTZBERG, H. et al. O Processo da Estratégia: conceito, contextos e casos selecionados. 4ª ed. Tradução de Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Artmed, 2007.
  P. 132 a 133: Meu ponto é simples, ilusoriamente simples: estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas. [...]
  Embora certamente seja verdade que muitas estratégias pretendidas são malconcebidas, acredito que o problema sempre está um passo à frente, na diferença que fazemos entre formulação e implementação, a suposição comum de que o pensamento deve ser independente e deve preceder a ação. Certamente, as pessoas podem ser mais inteligentes mas não apenas concebendo estratégias mais brilhantes. Algumas vezes, elas podem ser mais inteligentes ao permitir que as estratégias se desenvolvam gradualmente, por meio de ações e experiências da organização. Estrategistas inteligentes entendem que não podem ser sempre inteligentes o suficiente para pensar em tudo com antecedência.
  [...]Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle. Levados ao extremo, nenhum desses pontos de vista faz muito sentido. Aprendizado deve estar associado a controle. Essa é a razão pela qual usamos a palavra estratégia tanto para comportamento emergente como para deliberado.
  Da mesma forma, não existe uma estratégia puramente deliberada ou uma puramente emergente. Nenhuma organização – nem aquelas comandadas pelos antigos generais gregos – sabe o suficiente para prever tudo com antecedência, para ignorar o aprendizado no caminho. E nenhuma – nem mesmo a do artesão solitário – pode ser flexível o suficiente para deixar tudo ao acaso, para desistir de todo o controle. [...] Assim, estratégias deliberada e emergente formam as extremidades de uma linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas. Algumas estratégias podem se aproximar de uma extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos intermediários.

2122

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 23 § 1º Sem prejuízo do disposto no caput, a diretoria deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação: [...]
  II - estratégia de longo prazo atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos.
  § 2º Compete ao Conselho de Administração, sob pena de seus integrantes responderem por omissão, promover anualmente análise de atendimento das metas e resultados na execução do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, devendo publicar suas conclusões e informá-las ao Congresso Nacional, às Assembleias Legislativas, à Câmara Legislativa do Distrito Federal ou às Câmaras Municipais e aos respectivos tribunais de contas, quando houver.
  § 3º Excluem-se da obrigação de publicação a que se refere o § 2º as informações de natureza estratégica cuja divulgação possa ser comprovadamente prejudicial ao interesse da empresa pública ou da sociedade de economia mista.

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
  P. 8: Cabe ressaltar que, dada a diversidade dos órgãos e entidades abrangidos pelo art. 22 da Lei do PPA 2020-2023, não parece adequado definir de forma detalhada os conteúdos a serem declarados no planejamento estratégico institucional. Não obstante, em consonância com as melhores práticas de gestão estratégica, e visando a conferir um grau básico de uniformização, entendeu-se que tais instrumentos devam conter, pelo menos, os seguintes elementos: i) cadeia de valor e mapa estratégico da instituição; ii) definição da missão, da visão e dos valores da instituição; iii) objetivos estratégicos; iv) indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e v) projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: entregas, com prazos e unidade responsável. Esses elementos estão expressos de forma mais detalhada nesse guia.
  P.49: Alinhamento estratégico
  Os planejamentos estratégicos organizacionais deverão ser elaborados em consonância com os direcionadores estratégicos expressos na Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (ENDES), nos planos setoriais e, principalmente, no Plano Plurianual (PPA). Esses planos e estratégias, que alcançam a transversalidade e a multissetorialidade das políticas públicas, antecedem e são insumos do planejamento estratégico institucional. O
  alinhamento e a coordenação entre esses planos diminuem a assimetria de informações e reduzem os custos de agência, aumentando a eficiência e a eficácia da ação governamental.

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance. 2017.
  P. 13-14: Enterprise Risk Management and Strategy
  Enterprise risk management helps an organization better understand:
  How mission, vision, and core values form the initial expression of what types and amount of risk are acceptable to consider when setting strategy.
  The possibility that strategy and business objectives may not align with the mission, vision, and core values.
  The types and amount of risk the organization potentially exposes itself to by choosing a particular strategy.
  The types and amount of risk inherent in carrying out its strategy and achieving business objectives and the acceptability of this levei of risk, and ultimately, value. [...]
  Both mission and vision provide a view from up high of the acceptable types and amount of risk for the entity. They help the organization to establish boundaries and focus on how decisions may affect strategy. An organization that understands its mission and vision can set strategies that will yield the desired risk profile. Consider the statements from a healthcare provider in Example 3.1.
  Enterprise risk management can help an entity avoid misaligning a strategy. It can provide an organization with insight to ensure that the strategy it chooses supports the entity's broader mission and vision for management and board consideration.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
  1.1Pensar Estratégico [...]
  Ao perceber alterações relevantes – sejam elas potenciais ou em curso –, é importante reavaliar as ações definidas na estratégia da organização, no âmbito do conselho, a fim de verificar sua validade e fazer as correções de rumo necessárias.
  O pensar estratégico é crítico para qualquer organização, em maior ou menor grau, dependendo do seu segmento de atuação. Ele contribui para o processo de planejamento e para a gestão estratégica com visões de futuro, objetivos, antecipação de riscos e identificação de oportunidades.
  1.2 Planejamento Estratégico [...]
  Uma das funções do planejamento é integrar os fundamentos da estratégia e seus componentes essenciais – objetivos, metas, iniciativas, recursos, formas de lidar com os riscos e gerar valor, prazos, métricas e velocidade para a organização cumprir a sua missão – e divulgar essas informações para os públicos relacionados, sejam eles internos ou externos à empresa.
  A elaboração do plano estratégico exige método e é o primeiro passo para a execução da estratégia de forma estruturada. Embora essencial, essa atividade nunca se confunde com a necessidade de reflexão alerta e contínua que caracteriza o pensar estratégico.
  2.6 Atenção às Partes Interessadas
  N a formulação das diretrizes estratégicas, é boa prática estar atento também às necessidades e/ou preferências das partes interessadas (ou stakeholders) da organização. Elas podem ser expressas claramente ou ser simplesmente percebidas pela organização.
  3.2 Desenvolvimento
  Essa etapa começa com a análise do ambiente de negócios e inclui a avaliação de possíveis cenários com os quais a empresa terá de conviver no futuro. [...]
  3.2.7 Avaliação de riscos
  Na formulação estratégica, é fundamental identificar e tratar as causas e os possíveis efeitos desses riscos, que podem ter origem externa ou interna. [...]
  3.3.2 Definição de indicadores de acompanhamento [...]
  3.3.3 Comunicação do plano à organização [...]

COLLINS, J. C; PORRAS, J. I. Bulding Your Company’s Vision. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
P. 105: A well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. (See the exhibit “Articulating a vision.”) Core ideology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and complements yang, the envisioned future. The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create-something that will require significant change and progress to attain.

KAPLAN, R.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
  P. 226: The first new process - translating the vision-helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.
  The second process - communicating and linking - lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it.
  The third process - business planning - enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals-a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives.
  The fourth process - feedback and learning - gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives-customers, internal business processes, and learning and growth - and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

KAPLAN, R.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. 2ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
  P. 9-10: Estágio 1: Desenvolver a estratégia
  O sistema integrado de gestão começa com o desenvolvimento da estratégia pelos gestores. Durante esse processo, as empresas abordam três questões:
  Em que negócio atuamos? Por quê (Esclareça a missão, os valores e a visão de futuro da empresa: Os executivos começam o desenvolvimento da estratégia com a definição da razão de ser da organização (missão), da bússola interna que orienta suas ações (valores) e das aspirações quanto aos resultados futuros (visão). As declarações MVV estabelecem as diretrizes para a formulação e a execução da estratégia.
  Quais são as questões-chave? (Conduza análises estratégicas): Os gestores revisam e analisam a situação dos ambientes competitivo e operacional, principalmente as grandes mudanças que ocorreram desde a última formulação da estratégia. Três importantes fontes fornecem inputs para essa atualização: o ambiente externo (PESTEL: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal); o ambiente interno (processos-chave, tais como capital humano, operações, inovação e desdobramento da aplicação); e o progresso da estratégia existente. A avaliação ambiental é sintetizada em um quadro SWOT dos pontos fortes, das oportunidades, dos pontos fracos e das ameaças que identificam um conjunto de questões estratégicas a serem incluídas na estratégia.
  A equipe executiva desenvolve e divulga um conjunto de diretrizes, denominada agenda de mudança estratégica, que explica a necessidade de mudanças na estratégia.
  Como competir melhor? (Formular a estratégia): Na última fase, os executivos criam a estratégia, abordando os seguintes pontos:
  Em que nichos competiremos?
  Que proposta de valor para os clientes nos diferenciará nesses nichos?
  Que processos-chave promoverão a diferenciação na estratégia?
  Quais são as competências exigidas pela estratégia?
  Quais são os requisitos tecnológicos da estratégia?
  P. 10-11: Estágio 2: Planejar a estratégia.
  Nesse estágio, os gestores planejam a estratégia mediante o desenvolvimento de objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos que orientam a ação e a alocação de recursos. Aqui, as empresas tipicamente abordam cinco questões:
  Como descrevemos a estratégia? (Criar mapas estratégicos): A estratégia abrange várias dimensões da mudança organizacional, desde melhorias de produtividade que geram resultados no curto prazo até inovações de longo prazo. Um mapa estratégico é a representação visual em uma página de todas as dimensões da estratégia, que denominamos temas estratégicos. As empresas tinham dificuldade em gerenciar o desempenho simultâneo dos quinze a vinte e cinco objetivos nos mapas estratégicos tradicionais. Agora reúnem objetivos correlatos em quatro a seis temas estratégicos, que representem os grandes pilares da estratégia. Ao desenvolver os mapas estratégicos em torno de um conjunto de temas estratégicos, os gestores conseguem planejar e gerenciar cada um dos pilares da estratégia separadamente, ao mesmo tempo em que os operam como um todo coerente. Os temas estratégicos, que são funcionalmente transversais, perpassam várias unidades de negócio e também reforçam a quebra de silos necessária para a execução bem-sucedida da estratégia.
  Como medir nosso plano? (Selecione indicadores e metas): Nessa fase, os gestores convertem os objetivos definidos nos mapas estratégicos e nos temas estratégicos em um Balanced Scorecard de indicadores, metas e gaps de desempenho. O salto de valor estabelecido pela visão de futuro quando do desenvolvimento da estratégia é desdobrado em gaps de desempenho que cada tema deve fechar ao longo de 3 a 5 anos.
  De que programas de ação nossa estratégia necessita? (Escolha as iniciativas estratégicas): Iniciativas estratégicas são programas de ação para alcançar o desempenho almejado para cada objetivo do mapa estratégico. As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas, sim como um portfólio de ações complementares, cada uma delas deve ser implementada com sucesso para que a empresa cumpra as metas dos temas, assim como a meta global da estratégia.
  Como financiar nossas iniciativas? (Estabeleça o STRATEX): Uma boa execução da estratégia requer que sejam executados portfólios de iniciativas de forma simultânea e coordenada, e isso requer a explicitação de fontes de funding. O sistema orçamentário tradicional se concentra nos recursos a serem fornecidos às atuais funções organizacionais e unidades de negócio, assim como na responsabilidade e na prestação de contas pelo desempenho. Os investimentos estratégicos em iniciativas que perpassam unidades funcionais e unidades de negócio devem ser separados em orçamentos operacionais e gerenciados à parte pela equipe executiva. A criação de uma categoria orçamentária especial, denominada STRATEX (strategic expendidures ou despesas estratégicas) facilita esse processo.
  Quem liderará a execução da estratégia? (Crie equipes temáticas): As empresas estão desenvolvendo nova estrutura de responsabilidade e de prestação de contas para a execução da estratégia por meio de temas estratégicos que recebem fundos STRATEX e apoio de equipes temáticas compostas por pessoas vindas de diversas áreas da organização. Os donos dos temas e as equipes temáticas assumem a responsabilidade, prestam contas e fornecem feedback sobre a execução da estratégia em cada tema.

Mintzberg, H. et al. O Processo da Estratégia: conceito, contextos e casos selecionados. 4ª ed. Tradução de Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Artmed, 2007.
  130-133, apud Mintzberg, Henry. Moldando a estratégia. Harvard Business Review, 1987:
   Na minha metáfora, gerentes são artesãos e estratégia é sua argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a essência da criação de estratégia.
  [...] estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação.
  [...] Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle.
  [...] Da mesma forma, não existe uma estratégia puramente deliberada ou uma puramente emergente. Nenhuma organização – nem aquelas comandadas pelos antigos generais gregos – sabe o suficiente para prever tudo com antecedência, para ignorar o aprendizado no caminho. E nenhuma – nem mesmo a do artesão solitário – pode ser flexível o suficiente para deixar tudo ao acaso, para desistir de todo o controle. Criar exige controle, assim como exige receptividade do material que se tem em mãos. Assim, estratégias deliberada e emergente formam as extremidades de uma linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas. Algumas estratégias podem se aproximar de uma extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos intermediários.

2123

BRASIL. Presidência da República. Decreto 10.069, de 26 de Janeiro de 2021. Institui a Política Nacional de Modernização do Estado e o Fórum Nacional de Modernização do Estado.
  Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Modernização do Estado - Moderniza Brasil, com a finalidade de direcionar os esforços governamentais para aumentar a eficiência e modernizar a administração pública, a prestação de serviços e o ambiente de negócios para melhor atender às necessidades dos cidadãos. […]
  Art. 5º A Política Nacional de Modernização do Estado será implementada com observância aos seguintes eixos temáticos: […]
  III - evolução dos serviços públicos - desburocratização e simplificação na prestação dos serviços públicos, com ampliação da efetividade na ação governamental, de modo a garantir o atendimento das necessidades da sociedade; [...]
  V - governo e sociedade digital - transformação digital do País, com atenção à governança de dados, à internet das coisas, à digitalização da economia, à digitalização de serviços, à integração das bases e à estrutura de conectividade.

BRASIL. Decreto 9.739, de 28 mar. 2019. Estabelece medidas de eficiência organizacional para o aprimoramento da administração pública federal.
  Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual.
  § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...]
  III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; [...]
  VIII - compartilhamento, simplificação e digitalização de serviços e de processos e adesão a serviços e sistemas de informação disponibilizados pelos órgãos centrais dos sistemas estruturadores; e (Incluído pelo Decreto nº 10.382, de 2020)
  IX - desenvolvimento e implantação de soluções de inovação.

BRASIL. Presidência da República. Decreto 10.046, de 9 de outubro de 2019. Dispõe sobre a governança no compartilhamento de dados no âmbito da administração pública federal e institui o Cadastro Base do Cidadão e o Comitê Central de Governança de Dados.
  Art. 1º Este Decreto estabelece as normas e as diretrizes para o compartilhamento de dados entre os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e os demais Poderes da União, com a finalidade de:
  I - simplificar a oferta de serviços públicos; [...]
  Art. 2º Para fins deste Decreto, considera-se:
  XX - mecanismo de compartilhamento de dados - recurso tecnológico que permite a integração e a comunicação entre aplicações e serviços do recebedor de dados e dos órgãos gestores de dados, tais como serviços web, cópia de dados, lago de dados compartilhado e plataformas de interoperabilidade; [...]
  Art. 3º O compartilhamento de dados pelos órgãos e entidades de que trata o art. 1º observará as seguintes diretrizes:
  I - a informação do Estado será compartilhada da forma mais ampla possível, observadas as restrições legais, os requisitos de segurança da informação e comunicações e o disposto na Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 - Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais; [...]
  Art. 5º Fica dispensada a celebração de convênio, acordo de cooperação técnica ou instrumentos congêneres para a efetivação do compartilhamento de dados entre os órgãos e as entidades de que trata o art. 1º, observadas as diretrizes do art. 3º e o disposto na Lei nº 13.709, de 2018. [...]
  Art. 11. O compartilhamento amplo de dados dispensa autorização prévia pelo gestor de dados e será realizado pelos canais existentes para dados abertos e para transparência ativa, na forma da legislação.

BRASIL. Presidência da República. Decreto 9.094, de 17 jul. de 2017.Regulamenta dispositivos da Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017.
  Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com os usuários dos serviços públicos: [...]
  VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; […]
  Art. 2º Exceto se houver disposição legal em contrário, os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que necessitarem de documentos comprobatórios de regularidade da situação de usuários dos serviços públicos, de atestados, de certidões ou de outros documentos comprobatórios que constem em base de dados oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente do órgão ou da entidade responsável pela base de dados, nos termos do disposto no Decreto nº 10.046, de 9 de outubro de 2019, e não poderão exigi-los dos usuários dos serviços públicos. (Redação dada pelo Decreto nº 10.279, de 2020).

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Government at a Glance. 2023
  P. 62 3. SATISFACTION WITH PUBLIC SERVICES
  This chapter describes how OECD countries are performing in terms of the accessibility, responsiveness and quality of selected public services, based on the OECD Serving Citizens Framework. The framework seeks to assess the main determinants of user satisfaction with services which, in turn, can be considered as an outcome measure of these three attributes. Overall satisfaction with services has become the go-to indicator when seeking a quick measure of whether services are performing well against users’ needs and expectations. Satisfaction measures have strong links with other relevant measures of citizens’ attitudes and behaviour. Satisfaction is linked to trust in public institutions and to the levels of responsiveness and reliability of public institutions.
  The scorecards summarise key attributes of service delivery through a set of sector-specific measures for education, health, justice and, for the first time in this edition, administrative services (e.g. obtaining an ID or applying for a benefit). They illustrate how the performance of different public services can be compared, even when they are organised in different ways and address different aspects of societal and individual life. Although country rankings are provided, these are only calculated to compare indicators with different measurement units and that capture different phenomena. As such, the scorecards do not provide a comprehensive picture of which countries have the best overall services and at what level they are provided, nor should they be used for this purpose.
  The Serving Citizens Scorecards were introduced in the 2017 Government at a Glance, and the indicators are selected by
  experts from the OECD on each sector. The criteria for selection are: 1) adequacy (i.e. the indicator represents the concept
  being measured); 2) policy relevance; 3) data availability and coverage; and 4) data interpretability (i.e. no ambiguity whether
  a higher/ lower value means better/worse performance). The selected indicators are intended to provide an overview of
  the relevant aspects for each service. For this reason, the choice of measures differs across services (e.g. school enrolment
  for education and healthcare coverage for healthcare are both measures of accessibility).

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
P.50: Objetivos de resultado para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas: esses objetivos devem apresentar resultados relacionados à satisfação dos clientes dos produtos e serviços da organização, bem como a legitimidade resultante dos processos de governança da organização.

Transformação digital. O que é. Portal do Governo Digital.
Transformação digital no governo significa oferecer um serviço público de qualidade, com menos gasto de tempo e dinheiro por parte do cidadão, para melhorar a vida daqueles que vivem e trabalham no país.
O potencial da transformação digital no setor público é enorme. Com a automação de serviços, o país reduz substancialmente as suas despesas anuais e torna a vida do cidadão mais fácil. Monitora-se melhor a oferta desses serviços e suas melhorias, tornando mais direta e transparente a relação do Estado com os brasileiros.

2130. Promover a gestão estratégica

2131. A alta administração estabeleceu modelo de gestão dos processos finalísticos

2132. A alta administração estabeleceu modelo de gestão de pessoas

2133. A alta administração estabeleceu modelo de gestão de tecnologia da informação

2134. A alta administração estabeleceu modelo de gestão de contratações

2135. A alta administração estabeleceu modelo de gestão orçamentária e financeira

2136. A alta administração estabeleceu modelo de gestão da sustentabilidade ambiental

2137. A alta administração estabeleceu modelo de gestão da sustentabilidade social

----------------------------------------------------------------

2131

2132

2133

2134

2135

2136

2137

Lei 14.133/2021
Art. 11. [...] Parágrafo único. A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações. (Grifou-se)

Decreto 9.203/2017
Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governança, instituídos pelos órgãos e entidades da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional: (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019) [...]
II – incentivar e promover iniciativas que busquem implementar o acompanhamento de resultados no órgão ou na entidade, que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo decisório; (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019) (Grifou-se)

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 20. A alta administração dos órgãos e entidades deverá implementar e manter mecanismos e instrumentos de governança das contratações públicas estabelecendo, no âmbito de sua competência, no mínimo:
  I - formas de acompanhamento de resultados, com indicadores e metas para a gestão dos processos de contratações;
  II - iniciativas que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional, com apoio, quando possível, dos resultados da gestão de riscos e do controle preventivo;

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 33. Compete à alta administração dos órgãos do Poder Judiciário, observadas as diretrizes do art. 3º e as demais disposições desta Resolução, implementar objetivos, indicadores e metas para a gestão de contratações, que evidenciem:
  I - formas de acompanhamento de desempenho e de resultados;
  II - iniciativas que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional, com apoio, quando possível, dos resultados da gestão de riscos; [...] (Grifou-se)

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
  P. 17: Já a diferenciação entre as atividades primárias (macroprocessos finalísticos) e de suporte (macroprocessos de governança e gestão) permite estabelecer relações de causa e efeito mais precisas entre os processos executados cotidianamente na organização e os objetivos definidos em seu mapa estratégico. A cadeia de valor é uma ferramenta bastante útil para representar e entender o funcionamento das organizações da APF.
  P. 18: Funções Finalísticas
  As funções ou macroprocessos finalísticos correspondem às atividades primárias da cadeia de valor. Em organizações públicas, essas atividades estão relacionadas à área de atuação, às competências legais e aos mandatos políticos das organizações, que determinam os programas, projetos e processos que geram os resultados sociais desejados e criam valor público para seus clientes, usuários e beneficiários. No processo de planejamento estratégico, o detalhamento das funções finalísticas pode ser apoiado pelo conceito de subfunção (ou processo), também apresentado no MTO.
  P. 22: Funções de Suporte
  As funções ou macroprocessos de suporte correspondem às atividades de suporte na cadeia de valor que são comuns aos órgãos e entidades da APF. Na maior parte dos casos, essas atividades são normatizadas, coordenadas e supervisionadas por um ou mais órgãos centrais e apoiadas por diferentes sistemas de informação.
  P. 49: Gestão integrada da cadeia de valor
  No contexto da modernização administrativa, a gestão estratégica pressupõe o entendimento da cadeia de valor das organizações. A diferenciação entre processos de trabalho finalísticos, de governança e de gestão permite estabelecer relações de causa e efeito entre as atividades que a organização executa no dia a dia e os objetivos em seus planos estratégicos.

Acórdão 1049/2019-TCU-Plenario
  9.1.1.1. estabeleça formalmente mecanismos que a administração adotará para acompanhar o desempenho da gestão das aquisições; [...]
  9.1.2.1. estabeleça formalmente e de modo unificado: 9.1.2.1.1. a. objetivos organizacionais para a gestão das aquisições, alinhados às estratégias de negócio;
  9.1.2.1.2. iniciativas/ações a serem implementadas para atingir os objetivos estabelecidos;
  9.1.2.1.3. pelo menos um indicador para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio da organização; 9.1.2.1.4. metas para cada indicador definido;
  9.1.2.1.5. mecanismos que a administração adotará para acompanhar o desempenho da gestão das aquisições; [...] (Grifou-se)

Acórdão 1056/2017-TCU-Plenário
  9.2.2. atuar, em conjunto com os integrante da CISAP, no sentido de:
  9.2.2.1. exigir que os Planos de Gestão de Logística Sustentável (PLS) ou instrumentos substitutos equivalentes estejam previstos no planejamento estratégico de cada órgão e entidade da APF, considerando o alcance e a transversalidade dos aspectos inerentes à sustentabilidade, de modo a institucionalizar, com isso, todas as ações de sustentabilidade junto à direção geral das aludidas instituições;
  9.2.2.2. exigir que os órgãos e as entidades da APF implementem, em suas estruturas, o efetivo funcionamento de unidades de sustentabilidade com caráter permanente, contando, em sua composição, com servidores ou colaboradores dotados de perfil técnico para a específica atuação nos assuntos pertinentes; e

Acórdãos 2340, 2341, 2342, 2343, 2344, 2345, 2346, 2347, 2348, 2349, 2350, todos do ano de 2016 e do Plenário do TCU
Estabeleça formalmente: objetivos organizacionais para a gestão das aquisições, alinhados às estratégias de negócio; iniciativas/ações a serem implementadas para atingir os objetivos estabelecidos; pelo menos um indicador para cada objetivo definido na forma acima, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio da organização; metas para cada indicador definido na forma acima; mecanismos que a alta administração adotará para acompanhar o desempenho da gestão das aquisições. [...] (Grifou-se)

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.4.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação sobre a necessidade de a respectiva alta administração estabelecer formalmente:
  9.4.1.1. objetivos organizacionais para a gestão das aquisições, alinhados às estratégias de negócio;
  9.4.1.2. pelo menos um indicador para cada objetivo definido na forma acima, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio da organização;
  9.4.1.3. metas para cada indicador definido na forma acima;
  9.4.1.4. mecanismos que a alta administração adotará para acompanhar o desempenho da gestão das aquisições. [...] (Grifou-se)

Acórdão 3023/2013-TCU-Plenário
9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 25: 5.2.4.2 Estabelecer objetivos e metas
  Após a determinação da materialidade, a organização deve ter capacidade de responder aos temas ESG materiais e seus impactos relacionados. Essas respostas podem incluir o estabelecimento de políticas, objetivos e metas, reforço das estruturas de governança, desenvolvimento ou melhoria de sistemas e processos de gestão, melhorias em seus produtos e serviços, e envolvimento de outras partes interessadas. [...]
  P. 26: 5.2.5.1 Estratégia e políticas
  Para uma efetiva implementação da abordagem ESG no modelo de gestão de uma organização, é importante que sejam estabelecidas a estratégia e as políticas da organização em relação à sustentabilidade. [...]
  As políticas e a estratégia ESG da organização podem ser desdobradas em programas, projeto e/ou processos de negócios que irão constituir a base para o estabelecimento do modelo de gestão. Este modelo dará estrutura para as ações e a geração efetiva de resultados econômicos, ambientais, sociais e de governança para o negócio, seus acionistas, sua cadeia de valor, a comunidade de entorno, suas partes interessadas e a sociedade de modo geral. [...]
  P. 81 - 82: 7.2.3 diversidade, equidade e inclusão
  7.2.3.1. Políticas e práticas de diversidade e equidade
  A política de diversidade e equidade tem como objetivos dar transparência ao posicionamento da organização junto aos seus trabalhadores e partes interessadas, e direcionar as práticas e o compromisso com seus valores, princípios e diretrizes. [...]
  7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Estabelecer objetivos estratégicos, planos de ação, indicadores e metas com monitoramento periódico, assegurando a integração e evolução da gestão da diversidade e inclusão na organização.
  - Estabelecer uma estratégia de comunicação interna e externa, a fim de criar cultura para o tema e mostrar o compromisso e evolução do programa na organização. [...]
  P. 95: 7.3.1.1.2 Exemplos e práticas [...]
  - Realizar reuniões periódicas para avaliação do desempenho dos objetivos ESG e para a proposição de medidas e ações de melhoria contínua. [...]
  P. 97: 7.3.1.2.2 Exemplos e práticas [...]
  - Integrar formalmente o compromisso com o desenvolvimento sustentável em sua estratégia corporativa por meio de declarações de propósito, visão, missão, assim como em suas diretrizes de políticas corporativas, de planejamento, objetivos e metas, de modo a contribuir com a cultura organizacional alinhada aos princípios ESG.
  - Implementar o comitê de sustentabilidade ou comitê ESG e avaliar as formalizações necessárias paa a sua operacionalização tais como o regimento, coordenação, dinâmica, agenda de reuniões definidas, pauta e ata. [...]
  - Estabelecer objetivos e metas mensuráveis, assim como indicadores ESG, para acompanhar o desempenho ao longo do tempo preferencialmente correlacionado com os ODS.

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 38500:2018.
  p.8 - 4.2 Modelo - Avaliar: Convém que as estruturas de governança examinem e façam o uso atual e futuro da TI, incluindo planos, propostas e arranjos de fornecimento (interno, externo ou ambos).
  p.9 - 5.3 Princípio 2: Estratégia - Avaliar: Ao considerar os planos e políticas, convém que as estruturas de governança avaliem o uso da TI e das atividades de TI para garantir que elas se alinhem com os objetivos da organização.[...]
  Dirigir: Convém que as estruturas de governança direcionem a preparação e o uso de estratégias e políticas que garantem que a organização se beneficie dos desenvolvimentos de TI.

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives.
p. 56 - APO01.01 Projetar o Sistema de Gestão de TI corporativa. Desenvolver um Sistema de Gestão de TI personalizado para atender às necessidades da empresa. As necessidades de gestão da empresa serão definidas por meio da cascata de objetivos (desdobra os objetivos estratégicos da organização em objetivos de TI) e pela aplicação de fatores de design (elementos capazes de impactar a concepção do sistema de governança empresarial, que podem ser contextual, estratégico e tático). Garantir a integração e alinhamento dos componentes de governança com a filosofia e modo de operação de governança e gestão da empresa. Responsáveis: Diretor de TI (CIO), Diretor de Tecnologia (CTO), Diretor Digital (CDO) e Conselho de Governança de TI (tradução livre).

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
  P. 35-40: Execução do Plano [...]
  1 Pré-requisitos
  4.1.1 Modelo de gestão
  O modelo de gestão é o modo como a empresa organiza e normatiza atividades, processos, recursos e pessoas para realizar os objetivos estratégicos.
  Uma vez definido o plano estratégico, é importante verificar se o modelo de gestão atual é adequado aos desafios da nova estratégia. Essa verificação deverá ser liderada e aprovada pelo conselho de administração. [...]
  Acompanhamento da Execução
  O primeiro passo dessa atividade é definir a relevância e a granularidade dos dados que serão usados para acompanhar os resultados que se pretende alcançar com o plano estratégico. [...]
  5.1 Evolução dos Indicadores
  Os conselheiros avaliarão o desempenho dos indicadores de gestão em relação às metas estabelecidas e ao seu próprio histórico.
  5.4 Como Monitorar o Alinhamento da Diretoria e das Gerências às Diretrizes do Plano
  O conselheiro deverá então verificar se:
  Os objetivos atribuídos às unidades de negócios ou às unidades funcionais durante o desdobramento do plano estratégico são compatíveis entre si.
  As políticas de remunerações e premiações estão alinhadas com os objetivos e metas do plano estratégico.
  As posições da diretoria são ocupadas por profissionais com o nível de competência adequado.

HCAAF. Human Capital Assessment and Accountability Framework. Introduction to the HCAAF Practitioners’ Guide.
As agencies meet Government Performance and Results Act of 1993 (GPRA) requirements, HR offices have assumed a critical advisory role in helping management plan, develop, organize, guide, and evaluate mission-oriented programs. This role involves describing how HR management and development will contribute to achieving strategic goals and objectives. Regularly evaluates customer/citizen needs and incorporates these needs into workforce plans, organizational goals, and functions Promotes alignment of human capital strategies with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and management of human capital programs The agency defines successful achievement of the mission in terms of quantified long- and short-term human capital performance goals. Results of the agency accountability system must inform the development of the human capital goals and objectives, in conjunction with the agency’s strategic planning and performance budgets.

OPM. Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
  Strategic Alignment is a process that senior leaders should implement and monitor throughout the planning lifecycle to link key operational systems and processes to the organization's mission and mission objectives. By providing top-level direction and guidance for the agency, senior leaders can communicate the organization's goals and strategic direction to operational leaders (e.g., supervisors and managers) and employees who then can identify and close gaps during the strategic workforce planning process.
  Strategic Planning and Alignment Definition:
  A system that ensures agency human capital programs are aligned with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and measurement.
  Standards:
  The standards for the Strategic Planning and Alignment System require an agency to ensure an agency’s human capital management strategies, plans, and practices:
  1. Integrate strategic plans, annual performance plans and goals, and other relevant budget, finance, and acquisition plans;
  2. Contain measurable and observable performance targets;
  3. Communicate in an open and transparent manner to facilitate cross-agency collaboration to achieve mission objectives.

Rumelt, R. P. Estratégia boa, estratégia ruim. Tradução de Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
P. 108: Em organizações de qualquer porte, objetivos imediatos de alto nível criam metas para unidades de graus inferiores que, por sua vez, criam seus próprios objetivos imediatos, e assim por diante, em uma cascata de solução de problemas com cada vez maior refinamento de detalhes. Os objetivos imediatos não apenas descem em cascata pelos níveis hierárquicos; eles geram uma cascata no tempo.

Kaplan, R.; Norton, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing. 2011.
  P. 226-240: the first new process - translating the vision-helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.
  The second process - communicating and linking-lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it.
  The third process - business planning-enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals-a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives.
  The fourth process - feedback and learning-gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives-customers, internal business processes, and learning and growth- and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning. [...]
  Setting goals
  Mere awareness of corporate goals, however, is not enough to change many people’s behavior. Somehow, the organization’s high-level strategic objectives and measures must be translated into objectives and measures for operating units and individuals.

KAPLAN, R.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. 2ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
  P. 1: Uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar.
  P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL
  A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios:
  Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior.
  Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards.
  Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos.
  Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica.
  Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão.
  Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional. [...]
  P. 12: Estágio 3: Alinhar a organização com a estratégia
  Para captar todos os benefícios decorrentes da gestão como um todo de uma organização multifuncional e com vários negócios, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa, ou estratégia corporativa, com as estratégias de cada unidade de negócio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratégia e ser motivados para ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execução da estratégia. As empresas tratam de três questões durante o processo de alinhamento:
  Como garantir que todas as unidades organizacionais estejam na mesma sintonia? (Alinhar as unidades de negócio): Geralmente a estratégia é definida no âmbito de cada unidade de negócio. Porém, as empresas, em geral, são compostas de várias unidades de negócio ou unidades operacionais. A estratégia no nível da corporação define como as estratégias de cada unidade de negócio podem ser integradas para criar sinergias que não existiriam se as unidades de negócios operassem de maneira independente. A estratégia corporativa é descrita por um mapa estratégico que identifica as fontes específicas de sinergias. Os gestores, então, desdobram o mapa estratégico, de cima para baixo, para as unidades de negócio, cujas estratégias passam a refletir (1) objetivos relacionados com as estratégias locais e (2) objetivos que se integram com a estratégia corporativa e com as estratégias das outras unidades de negócio.
  Como alinhar as unidades de apoio com as estratégias das unidades de negócio e com a estratégia da corporação? (Alinhar as unidades de apoio): Em geral, os executivos tratam as unidades de apoio e as funções de apoio da corporação como centros de despesas discricionárias, ou seja, como departamentos de cursos indiretos, cujo objetivo é minimizar suas despesas operacionais. Em consequência, as estratégias e as operações das unidades de apoio não se alinham com os da empresa como um todo nem com os das unidades de negócio a quem devem fornecer suporte. O sucesso na execução da estratégia exige que as unidades de apoio alinhem suas estratégias com as de criação de valor da empresa [...]

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 4ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
  P. 13: Alinhamento da corporação com as unidades operacionais
  Depois que a corporação desenvolve sua estratégia e sua proposta de valor, cada unidade de negócio e de apoio elabora seu planejamento de longo prazo e constrói seu Balanced Scorecard de maneira alinhada com os scorecard corporativo. O processo ajuda as unidades de negócio a equilibrar seus desafios [...] As unidades de negócio também devem contribuir para as sinergias no nível corporativo, incorporando os temas corporativos, prestando serviços aos clientes comuns e integrando e coordenando suas atividades com as de outras unidades de negócio, em busca de novas fontes de criação de valor. [...]
  Alinhamento das unidades de apoio e de serviços
  Em seguida as unidades de serviços compartilhados, como recursos humanos, tecnologia da informação, finanças e planejamento, desenvolvem seus planos de longo prazo e Balance Scorecards para apoiar as estratégias e negócio e as prioridades da corporação. Por exemplo, a proposta de valor da organização talvez exija que a área de recursos humanos crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de recrutamento, treinamento, retenção e compartilhamento de pessoal-chave em todas as unidades organizacionais.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
  P. 207-210: A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la [...] As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo – concretizados no Balanced Scorecard da unidade de negócios – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. [...]
  Normalmente são utilizados três mecanismos distintos: [...]
  Programas de Estabelecimento de Metas: A partir do momento em que passa a existir um nível básico de compreensão, os indivíduos e as equipes de toda a unidade de negócios devem traduzir os objetivos estratégicos de nível mais alto em objetivos pessoais e de grupo. Os programas tradicionais de gerenciamento por objetivos utilizados pela maioria das organizações devem estar vinculados aos objetivos e medidas articulados no Balanced Scorecard.
  P. 221: VINCULANDO O BALANCED SCORECARD ÀS METAS DE EQUIPE E PESSOAIS [...]
  O conceito fundamental é o de que um modelo integrado de desempenho que defina esses vetores do desempenho estratégico nos diferentes níveis organizacionais deve ser utilizado como eixo para o estabelecimento de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais.
  P. 231: Metas, Alocação de Recursos, Iniciativas e Orçamentos [...]
  Estabelecer metas de superação...
  Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas...
  Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios...
  Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais...

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e Sustentando um desempenho superior. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
  P. 40-55: Identificação de Atividades de Valor
  A identificação de atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológica e estrategicamente distintas. [...]
  Atividades Primárias
  Existem cinco categorias de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria. [...]
  Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final.
  Serviço. Atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto. [...]
  Atividades de apoio: Atividades de valor de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser dividas em quatro categorias genéricas.
  Aquisição. A aquisição refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa ...
  Desenvolvimento de tecnologia. Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja ela know how, procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do processo.
  Gerência de Recursos Humanos. A gerência de recursos humanos consiste em atividades desenvolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal.
  Infra-estrutura da empresa. A infra-estrutura da empresa consiste em uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade. [...]
  Uma empresa talvez consiga traçar os limites das unidades mais ajustados às suas fontes de vantagem competitiva e estabelecer os tipos apropriados de coordenação, relacionando sua estrutura organizacional à cadeia de valores, e aos elos dentro dela e com fornecedores ou canais. Uma estrutura organizacional que corresponde à cadeia de valores irá melhorar a habilidade de uma empresa para criar e sustentar uma vantagem competitiva. Embora este assunto não possa ser tratado em detalhe aqui, continua sendo uma questão importante na implementação da estratégia.

2140. Monitorar os resultados organizacionais

2141. A execução da estratégia é monitorada (eficácia)

2142. A eficiência dos principais processos pelos quais a estratégia é implementada é avaliada

2143. Os efeitos da estratégia são avaliados (efetividade)

2144. Os efeitos dos impactos econômicos e regulatórios gerados pela organização são avaliados

----------------------------------------------------------------

2141

2142

2143

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 23. § 1º Sem prejuízo do disposto no caput, a diretoria deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação:
  I - plano de negócios para o exercício anual seguinte;
  II - estratégia de longo prazo atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos.
  § 2º Compete ao Conselho de Administração, sob pena de seus integrantes responderem por omissão, promover anualmente análise de atendimento das metas e resultados na execução do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, devendo publicar suas conclusões e informá-las ao Congresso Nacional, às Assembleias Legislativas, à Câmara Legislativa do Distrito Federal ou às Câmaras Municipais e aos respectivos tribunais de contas, quando houver.
  § 3º Excluem-se da obrigação de publicação a que se refere o § 2º as informações de natureza estratégica cuja divulgação possa ser comprovadamente prejudicial ao interesse da empresa pública ou da sociedade de economia mista.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 4º São diretrizes da governança pública:
  I - direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; [...]
  III - monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação e os resultados das políticas e das ações prioritárias para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas; [...]
  XI - promover a comunicação aberta, voluntária e transparente das atividades e dos resultados da organização, de maneira a fortalecer o acesso público à informação. [...]
  Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades, observados as normas e os procedimentos específicos aplicáveis, implementar e manter mecanismos, instâncias e práticas de governança em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos neste Decreto.
  Parágrafo único. Os mecanismos, as instâncias e as práticas de governança de que trata o caput incluirão, no mínimo:
  I - formas de acompanhamento de resultados;
  II - soluções para melhoria do desempenho das organizações; e
  III - instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências.
  [...] Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governança, instituídos pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional: (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019)
  [...] II - incentivar e promover iniciativas que busquem implementar o acompanhamento de resultados no órgão ou na entidade, que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo decisório; (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019)

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 325 de 29 de junho de 2020. Dispõe sobre a Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e dá outras providências.
  Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico.
  § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos.
  § 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico.Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional.
  Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico, os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.
  Art. 11. O monitoramento e a avaliação da Estratégia Nacional do Poder Judiciário dar-se-ão por meio dos seguintes instrumentos, sem prejuízo de outros:
  I – análise dos indicadores de desempenho da Estratégia do Judiciário;
  II – análise dos resultados das Metas Nacionais e Metas Específicas do segmento de justiça; e
  III – verificação da realização de programas, projetos ou ações implementados pelos órgãos do Poder Judiciário que promovam o alcance dos Macrodesafios do Poder Judiciário, dos seus respectivos indicadores de desempenho e das Metas Nacionais.
  § 1º Os relatórios de monitoramento e avaliação da Estratégia Nacional do Poder Judiciário serão consolidados pelo CNJ e disponibilizados no seu Portal eletrônico.
  § 2º O monitoramento de políticas judiciárias nacionais do CNJ, observada a pertinência temática, será de responsabilidade da respectiva comissão permanente ou temporária constituída no âmbito do Conselho Nacional de Justiça, devendo ser integradas ao Plano Estratégico do CNJ, no que couber.
  § 3º O monitoramento de objetivos, metas, indicadores e iniciativas previstas nos planos estratégicos dos órgãos do Poder Judiciário e dos segmentos de justiça são de responsabilidade dos respectivos órgãos de competência.
  Art. 12. As Metas Nacionais do Poder Judiciário serão elaboradas, prioritariamente, a partir dos indicadores relacionados a cada um dos Macrodesafios de que trata o Anexo II desta Resolução.
  § 1º A formulação das Metas Nacionais é regulamentada por ato do Presidente do CNJ.
  § 2º As Metas Nacionais e as Metas Específicas poderão ser de natureza processual ou de gestão administrativa.
  § 3º Os dados relativos às Metas Nacionais de natureza processual serão extraídos da Base Nacional de Dados Processuais do Poder Judiciário – Datajud.
  § 4º Os dados relativos às demais Metas Nacionais deverão ser informados periodicamente ao CNJ.
  § 5º O Departamento de Gestão Estratégica – DGE do CNJ divulgará o relatório anual do desempenho das Metas Nacionais até o final do primeiro semestre do ano subsequente.

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
  P.45: Etapa 7 - Monitoramento intensivo da Estratégia [...]
   Em geral, essas atividades são constituídas na forma de sistemas, que geram informações sobre como as estratégias, as políticas e os programas são implementados, suas entregas de curto prazo e sua contribuição para alcançar as metas de longo prazo. Especificamente, o monitoramento é um processo contínuo de observação do que está sendo feito e alcançado e comparação dessas observações com os planos e metas estratégicas - como os recursos são alocados nas atividades, quais resultados isso gera (infraestrutura, serviços) e em que medida os resultados desejados e impactos são alcançados.
  Atividades: [...]
  Monitorar a estratégia: atividade com frequência mensal de coleta de informações em diferentes fontes e sistemas, sobre os indicadores dos objetivos estratégicos, os resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor, os resultados dos processos internos críticos para a estratégia, e o orçamento, os prazos e os riscos associados aos projetos e entregas.
  Comunicar os resultados do monitoramento: os resultados do monitoramento devem chegar até o nível tático-operacional da organização para viabilizar a correção tempestiva dos desvios e a gestão dos riscos que podem impactar nos resultados. Isso pode ser facilitado com o desenvolvimento de painéis de informação, customizáveis para o acesso de diferentes níveis e perfis gerenciais e estímulo às reuniões de equipe pautadas nas informações geradas pelo monitoramento.
  Produto:
  Relatório contendo: indicadores dos objetivos estratégicos (conforme a periodicidade de apuração definida); resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor; resultados dos processos internos críticos para o alcance da estratégia; orçamento, prazos e riscos dos projetos e entregas estratégicas.
  Etapa 8 – Monitoramento, avaliação e revisão da estratégia
  A avaliação e revisão da estratégia dizem respeito à relação entre as intervenções realizadas pelas ações governamentais e as mudanças observadas no ambiente (que influenciam os resultados da organização). A avaliação tem como objetivo mostrar se os insumos, atividades e serviços contribuem efetivamente para os resultados desejados, se eles foram executados de acordo com os planos e por que eles foram ou não eficazes.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
  5.Acompanhamento da Execução
  5.1 Evolução dos Indicadores
  Os conselheiros avaliarão o desempenho dos indicadores de gestão em relação as metas estabelecidas e ao seu próprio histórico. O conselho pedirá explicações suficientes para compreender os motivos de possíveis anomalias e, principalmente, as soluções sugeridas pelo corpo executivo da organização. A ideia é evitar um comportamento
  passivo da diretoria executiva, o qual se limite a apontar problemas e justificativas e promover uma atmosfera de colaboração e transparência. Em casos específicos de dificuldade para realizar uma meta essencial do plano, o conselho solicitará o desdobramento de indicadores básicos e ampliará a análise de indicadores de gestão funcionais para compreender melhor o problema e aprofundar a discussão.
  6.Síntese das Principais Responsabilidades do Conselho na Formulação Estratégica
  6.5 No Acompanhamento da Execução do Plano
  A atividade principal do conselho nessa etapa é monitorar os indicadores básicos de gestão, a execução das iniciativas estratégicas e o cronograma de implementação definido na aprovação do plano. O conselheiro exigirá análises sobre possíveis desvios na execução do plano e demandará ações corretivas, em discussões específicas sobre o tema, agendadas na pauta de cada reunião do conselho.

2144

BRASIL. Lei nº 13.874, de 20 de setembro de 2019.
  DA ANÁLISE DE IMPACTO REGULATÓRIO
  Art. 5º As propostas de edição e de alteração de atos normativos de interesse geral de agentes econômicos ou de usuários dos serviços prestados, editadas por órgão ou entidade da administração pública federal, incluídas as autarquias e as fundações públicas, serão precedidas da realização de análise de impacto regulatório, que conterá informações e dados sobre os possíveis efeitos do ato normativo para verificar a razoabilidade do seu impacto econômico. (Regulamento)
  Parágrafo único. Regulamento disporá sobre a data de início da exigência de que trata o caput deste artigo e sobre o conteúdo, a metodologia da análise de impacto regulatório, os quesitos mínimos a serem objeto de exame, as hipóteses em que será obrigatória sua realização e as hipóteses em que poderá ser dispensada.

BRASIL. Lei nº 13.848, de 25 de junho de 2019.
Art. 6º A adoção e as propostas de alteração de atos normativos de interesse geral dos agentes econômicos, consumidores ou usuários dos serviços prestados serão, nos termos de regulamento, precedidas da realização de Análise de Impacto Regulatório (AIR), que conterá informações e dados sobre os possíveis efeitos do ato normativo. (Regulamento)

BRASIL. Decreto nº 10.411 de 30 de junho de 2020.
Art. 1º Este Decreto regulamenta a análise de impacto regulatório, de que tratam o art. 5º da Lei nº 13.874, de 20 de setembro de 2019, e o art. 6º da Lei nº 13.848, de 25 de junho de 2019, e dispõe sobre o seu conteúdo, os quesitos mínimos a serem objeto de exame, as hipóteses em que será obrigatória e as hipóteses em que poderá ser dispensada.
§ 1º O disposto neste Decreto se aplica aos órgãos e às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, quando da proposição de atos normativos de interesse geral de agentes econômicos ou de usuários dos serviços prestados, no âmbito de suas competências.

2150. Monitorar o desempenho das funções de gestão

2151. A liderança monitora o desempenho da gestão dos processos finalísticos

2152. A liderança monitora o desempenho da gestão de pessoas

2153. A liderança monitora o desempenho da gestão de tecnologia da informação

2154. A liderança monitora o desempenho da gestão de contratações

2155. A liderança monitora o desempenho da gestão orçamentária e financeira

2156. A liderança monitora o desempenho da gestão de sustentabilidade ambiental

2157. A liderança monitora o desempenho da gestão de sustentabilidade social

----------------------------------------------------------------

2151

2152

2153

2154

2155

2156

2157

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 23. § 1º Sem prejuízo do disposto no caput, a diretoria deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação:
  I - plano de negócios para o exercício anual seguinte;
  II - estratégia de longo prazo atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos.
  § 2º Compete ao Conselho de Administração, sob pena de seus integrantes responderem por omissão, promover anualmente análise de atendimento das metas e resultados na execução do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, devendo publicar suas conclusões e informá-las ao Congresso Nacional, às Assembleias Legislativas, à Câmara Legislativa do Distrito Federal ou às Câmaras Municipais e aos respectivos tribunais de contas, quando houver.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades, observados as normas e os procedimentos específicos aplicáveis, implementar e manter mecanismos, instâncias e práticas de governança em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos neste Decreto.
  Parágrafo único. Os mecanismos, as instâncias e as práticas de governança de que trata o caput incluirão, no mínimo:
  I - formas de acompanhamento de resultados;
  II - soluções para melhoria do desempenho das organizações; e
  III - instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências.
  Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governança, instituídos pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional: (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019)
  [...] II - incentivar e promover iniciativas que busquem implementar o acompanhamento de resultados no órgão ou na entidade, que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo decisório; (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019)

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0. 2021
  P. 45-46: Nesse sentido, os órgãos e entidades deverão estabelecer processo sistemático e contínuo de acompanhamento da implementação do plano estratégico. No modelo proposto, o monitoramento da estratégia é uma atividade centralizada na UGE, realizada com frequência mensal, que deve incluir a coleta, análise e síntese de informações sobre: os indicadores dos objetivos estratégicos (conforme suas periodicidades de apuração); os resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor; os resultados dos processos internos críticos para o alcance da estratégia; o orçamento, os prazos e os riscos do portfólio de projetos e entregas estratégicas. O produto do monitoramento são relatórios gerenciais mensais com a síntese das informações produzidas. Essas informações podem ser disponibilizadas para os gestores em painéis, que ajudam a tomar decisões e a disseminar a estratégia na rotina da organização.
  Atividades:
  Planejar o monitoramento da estratégia: em razão de seu caráter sistemático, recomenda-se que a UGE construa um processo integrado de monitoramento e avaliação da estratégia, usando as informações do monitoramento para avaliar a estratégia. Representantes de todas as unidades da organização devem participar desse processo, fornecendo e validando as informações do monitoramento. Sempre que possível, o monitoramento deve ser automatizado para reduzir os custos de coleta e melhorar a qualidade das informações.
  Monitorar a estratégia: atividade com frequência mensal de coleta de informações em diferentes fontes e sistemas, sobre os indicadores dos objetivos estratégicos, os resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor, os resultados dos processos internos críticos para a estratégia, e o orçamento, os prazos e os riscos associados aos projetos e entregas.
  P. 49: Gestão integrada da cadeia de valor
  No contexto da modernização administrativa, a gestão estratégica pressupõe o entendimento da cadeia de valor das organizações. A diferenciação entre processos de trabalho finalísticos, de governança e de gestão permite estabelecer relações de causa e efeito entre as atividades que a organização executa no dia a dia e os objetivos em seus planos estratégicos.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 31: Passo 6 – Medir e monitorar
  Nessa etapa, a organização deve medir e monitorar o que foi planejado e está sendo implementado. Os indicadores de desempenho ESG precisam mostrar como o negócio gera valor ao longo do tempo, os riscos e impactos associados e, principalmente, a gestão destes.
  Estes indicadores devem fornecer evidências relativas ao desenvolvimento e implantação das práticas ESG na organização, referente à sua política, objetivos e metas em busca de melhoria contínua, sempre que pertinente, considerando expectativas das partes interessadas.
  P. 81 - 82: 7.2.3 diversidade, equidade e inclusão
  7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Estabelecer objetivos estratégicos, planos de ação, indicadores e metas com monitoramento periódico, assegurando a integração e evolução da gestão da diversidade e inclusão na organização.
  - Estabelecer uma estratégia de comunicação interna e externa, a fim de criar cultura para o tema e mostrar o compromisso e evolução do programa na organização.
  P. 95: 7.3.1.1.2 Exemplos e práticas [...]
  - Realizar reuniões periódicas entre os acionistas ou sócios quotistas para divulgação interna dos atos de gestão relevantes ou para o estabelecimento de questões estratégicas.
  - Realizar reuniões periódicas para avaliação do desempenho dos objetivos ESG e para a proposição de medidas e ações de melhoria contínua. [...]

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 38500:2018.
  p. 8 – 4.2 – Convém que as estruturas de governança monitorem, por meio de sistemas de medição apropriados, o desempenho da TI. Convém que as estruturas de governança se assegurem de que o desempenho está de acordo com as estratégias, particularmente no que se refere aos objetivos de negócios. Convém que as estruturas de governança também garantam que a TI esteja em conformidade com as obrigações externas (regulatórias, legislativas, contratuais) e práticas internas de trabalho.
  p. 9 – 5.2 – Convém que as estruturas de governança monitorem se os mecanismos apropriados de governança da TI estão estabelecidos. As estruturas de governança devem monitorar se aqueles aos quais foram atribuídas responsabilidades reconhecem e compreendem as suas responsabilidades. Convém que as estruturas de governança monitorem o desempenho das pessoas responsáveis pela governança da TI (por exemplo, as pessoas que participam dos comitês de direção ou de apresentação de propostas para as estruturas de governança).
  p. 9 – 5.3 Princípio 2: Estratégia. Avaliar – Convém que as estruturas de governança avaliem a evolução dos processos de TI e de negócios para garantir que a TI ofereça suporte para futuras necessidades de negócios. Ao considerar planos e políticas, convém que as estruturas de governança avaliem o uso da TI e das atividades de TI para garantir que elas se alinhem com os objetivos da organização e atendam aos principais requisitos-chave das partes interessadas. Convém que as estruturas de governança também levem em consideração as boas práticas. Convém que as estruturas de governança assegurem que o uso da TI seja objeto de uma gestão de riscos apropriada.
  p. 10-11 – 5.5 Princípio 4: Desempenho. Avaliar – Convém que as estruturas de governança avaliem os planos propostos pelos gerentes para garantir que a TI apoie processos de negócios com a capacitação e capacidade necessárias. Convém que estas propostas abordem a continuidade do funcionamento normal da organização e o tratamento dos riscos associados ao uso da TI. Convém que as estruturas de governança avaliem os riscos para a continuidade do funcionamento dos negócios decorrentes das atividades da TI. Convém que as estruturas de governança avaliem os riscos para a integridade da informação e a proteção dos ativos de TI, incluindo a propriedade intelectual associada e a memória organizacional. Convém que as estruturas de governança avaliem opções para assegurar que decisões efetivas e oportunas sobre o uso da TI apoiem os objetivos do negócio. Convém que as estruturas de governança avaliem regularmente a eficácia e o desempenho da governança
  p. 11 – 5.5 – Convém que as estruturas de governança monitorem até que ponto a TI apoia o negócio. Convém que as estruturas de governança monitorem até que ponto os recursos alocados e os orçamentos são priorizados de acordo com os objetivos do negócio. Convém que as estruturas de governança monitorem até que ponto as políticas, como as referentes à acurácia dos dados e ao uso eficiente das TI, são seguidas adequadamente.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
  5.Acompanhamento da Execução
  5.1 Evolução dos Indicadores
  Os conselheiros avaliarão o desempenho dos indicadores de gestão em relação às metas estabelecidas e ao seu próprio histórico. O conselho pedirá explicações suficientes para compreender os motivos de possíveis anomalias e, principalmente, as soluções sugeridas pelo corpo executivo da organização. A ideia é evitar um comportamento
  passivo da diretoria executiva, o qual se limite a apontar problemas e justificativas e promover uma atmosfera de colaboração e transparência. Em casos específicos de dificuldade para realizar uma meta essencial do plano, o conselho solicitará o desdobramento de indicadores básicos e ampliará a análise de indicadores de gestão funcionais para compreender melhor o problema e aprofundar a discussão.
  5.4 Como Monitorar o Alinhamento da Diretoria e das Gerências às Diretrizes do Plano
  O conselheiro deverá então verificar se:
  Os objetivos atribuídos às unidades de negócios ou às unidades funcionais durante o desdobramento do plano estratégico são compatíveis entre si.
  6.Síntese das Principais Responsabilidades do Conselho na Formulação Estratégica
  6.5 No Acompanhamento da Execução do Plano
  A atividade principal do conselho nessa etapa é monitorar os indicadores básicos de gestão, a execução das iniciativas estratégicas e o cronograma de implementação definido na aprovação do plano. O conselheiro exigirá análises sobre possíveis desvios na execução do plano e demandará ações corretivas, em discussões específicas sobre o tema, agendadas na pauta de cada reunião do conselho.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1056/2017-TCU-Plenário
9.2.2.3. exigir que as avaliações de desempenho dos PLS contenham ferramentas de avaliação da efetividade do instrumento de planejamento, com vistas a permitir a análise dos resultados das ações implementadas e o comportamento dos padrões de consumo, em busca da manutenção do ponto de equilíbrio entre o consumo e os gastos;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3023/2013-TCU-Plenário.
9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas.

Kaplan, R.; Norton, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
  P. 226-240: the first new process - translating the vision-helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.
  The second process - communicating and linking-lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it.
  The third process - business planning-enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals-a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives.
  The fourth process - feedback and learning-gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives-customers, internal business processes, and learning and growth- and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

Rumelt, R. P. Estratégia Boa, Estratégia Ruim. Tradução de Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
P. 108: Em organizações de qualquer porte, objetivos imediatos de alto nível criam metas para unidades de graus inferiores que, por sua vez, criam seus próprios objetivos imediatos, e assim por diante, em uma cascata de solução de problemas com cada vez maior refinamento de detalhes. Os objetivos imediatos não apenas descem em cascata pelos níveis hierárquicos; eles geram uma cascata no tempo.

KAPLAN, R.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. 2ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
  P. 1: Uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar.
  P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL
  A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios:
  Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior.
  Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards.
  Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos.
  Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica.
  Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão.
  Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional. [...]
  P. 12: Estágio 3: Alinhar a organização com a estratégia
  Para captar todos os benefícios decorrentes da gestão como um todo de uma organização multifuncional e com vários negócios, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa, ou estratégia corporativa, com as estratégias de cada unidade de negócio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratégia e ser motivados para ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execução da estratégia. As empresas tratam de três questões durante o processo de alinhamento:
  Como garantir que todas as unidades organizacionais estejam na mesma sintonia? (Alinhar as unidades de negócio): Geralmente a estratégia é definida no âmbito de cada unidade de negócio. Porém, as empresas, em geral, são compostas de várias unidades de negócio ou unidades operacionais. A estratégia no nível da corporação define como as estratégias de cada unidade de negócio podem ser integradas para criar sinergias que não existiriam se as unidades de negócios operassem de maneira independente. A estratégia corporativa é descrita por um mapa estratégico que identifica as fontes específicas de sinergias. Os gestores, então, desdobram o mapa estratégico, de cima para baixo, para as unidades de negócio, cujas estratégias passam a refletir (1) objetivos relacionados com as estratégias locais e (2) objetivos que se integram com a estratégia corporativa e com as estratégias das outras unidades de negócio.
  Como alinhar as unidades de apoio com as estratégias das unidades de negócio e com a estratégia da corporação? (Alinhar as unidades de apoio): Em geral, os executivos tratam as unidades de apoio e as funções de apoio da corporação como centros de despesas discricionárias, ou seja, como departamentos de cursos indiretos, cujo objetivo é minimizar suas despesas operacionais. Em consequência, as estratégias e as operações das unidades de apoio não se alinham com os da empresa como um todo nem com os das unidades de negócio a quem devem fornecer suporte. O sucesso na execução da estratégia exige que as unidades de apoio alinhem suas estratégias com as de criação de valor da empresa [...]

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
  P. 207-210: A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la [...] As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo – concretizados no Balanced Scorecard da unidade de negócios – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. [...]
  Normalmente são utilizados três mecanismos distintos:[...]
  Programas de Estabelecimento de Metas: A partir do momento em que passa a existir um nível básico de compreensão, os indivíduos e as equipes de toda a unidade de negócios devem traduzir os objetivos estratégicos de nível mais alto em objetivos pessoais e de grupo. Os programas tradicionais de gerenciamento por objetivos utilizados pela maioria das organizações devem estar vinculados aos objetivos e medidas articulados no Balanced Scorecard.
  P. 221: VINCULANDO O BALANCED SCORECARD ÀS METAS DE EQUIPE E PESSOAIS
  [...]O conceito fundamental é o de que um modelo integrado de desempenho que defina esses vetores do desempenho estratégico nos diferentes níveis organizacionais deve ser utilizado como eixo para o estabelecimento de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais.
  P. 231: Metas, Alocação de Recursos, Iniciativas e Orçamentos [...]
  estabelecer metas de superação;
  identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas;
  identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios;
  vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.

3110. Promover a transparência

3111. Transparência ativa e passiva são asseguradas às partes interessadas

3112. A organização publica seus dados de forma aderente aos princípios de dados abertos

----------------------------------------------------------------

3111

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 8º As empresas públicas e as sociedades de economia mista deverão observar, no mínimo, os seguintes requisitos de transparência: [...]
  III - divulgação tempestiva e atualizada de informações relevantes, em especial as relativas a atividades desenvolvidas, estrutura de controle, fatores de risco, dados econômico-financeiros, comentários dos administradores sobre o desempenho, políticas e práticas de governança corporativa e descrição da composição e da remuneração da administração;
  IV - elaboração e divulgação de política de divulgação de informações, em conformidade com a legislação em vigor e com as melhores práticas;
  V - elaboração de política de distribuição de dividendos, à luz do interesse público que justificou a criação da empresa pública ou da sociedade de economia mista;
  VI - divulgação, em nota explicativa às demonstrações financeiras, dos dados operacionais e financeiros das atividades relacionadas à consecução dos fins de interesse coletivo ou de segurança nacional;
  VII - elaboração e divulgação da política de transações com partes relacionadas, em conformidade com os requisitos de competitividade, conformidade, transparência, equidade e comutatividade, que deverá ser revista, no mínimo, anualmente e aprovada pelo Conselho de Administração;
  VIII - ampla divulgação, ao público em geral, de carta anual de governança corporativa, que consolide em um único documento escrito, em linguagem clara e direta, as informações de que trata o inciso III;
  IX - divulgação anual de relatório integrado ou de sustentabilidade.

BRASIL. Lei 12.813, de 16 de maio de 2013. Dispõe sobre o conflito de interesses no exercício de cargo ou emprego do Poder Executivo federal e impedimentos posteriores ao exercício do cargo ou emprego.
Art. 11. Os agentes públicos mencionados nos incisos I a IV do art. 2º deverão, ainda, divulgar, diariamente, por meio da rede mundial de computadores - internet, sua agenda de compromissos públicos.

BRASIL. Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações.
  Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da administração pública e com as seguintes diretrizes: [...] II - divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações; III - utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação. [...]
  Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
  Art. 9º O acesso a informações públicas será assegurado mediante:
  I - criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e entidades do poder público, em local com condições apropriadas para:
  [...]
  Art. 10. Qualquer interessado poderá apresentar pedido de acesso a informações aos órgãos e entidades referidos no art. 1º desta Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido conter a identificação do requerente e a especificação da informação requerida.
  § 1º Para o acesso a informações de interesse público, a identificação do requerente não pode conter exigências que inviabilizem a solicitação.
  § 2º Os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus sítios oficiais na internet.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Art. 4º. São diretrizes da governança pública:
XI - promover a comunicação aberta, voluntária e transparente das atividades e dos resultados da organização, de maneira a fortalecer o acesso público à informação.

BRASIL. Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1, de 10 de maio de 2016. Dispõe sobre controles internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo federal.
Art. 21 São princípios da boa governança, devendo ser seguidos pelos órgãos e entidades do Poder Executivo federal: V – transparência: caracterizada pela possibilidade de acesso a todas as informações relativas à organização pública, sendo um dos requisitos de controle do Estado pela sociedade civil. As informações devem ser completas, precisas e claras para a adequada tomada de decisão das partes interessas na gestão das atividades; [...] §º São competências do Comitê de Governança, Riscos e Controles: VI – promover a adoção de práticas que institucionalizem a responsabilidade dos agentes públicos na prestação de contas, na transparência e na efetividade das informações;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 118 - 119: 7.3.4 Transparência na gestão [...]
  A transparência deve ser fomentada na organização por seus agentes de governança e liderança, e deve ser expressa em códigos de conduta, treinamentos, relatórios ESG e de sustentabilidade e/ou relatos integrados, entre outros. [...]
  7.3.4.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Criar um plano de comunicação que evidencie a transparência das ações da organização para as partes interessadas e a sociedade em geral, como relatório de sustentabilidade, relatório de demonstração financeira, relatórios de auditoria interna e externa, premiações, certificações, entre outros meios.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P.18: 1.4 Princípios da governança corporativa [...]
  Transparência
  Disponibilizar, para as partes interessadas, informações verdadeiras, tempestivas, coerentes, claras e relevantes, sejam elas positivas ou negativas, e não apenas aquelas exigidas por leis ou regulamentos. Essas informações não devem restringir-se ao
  desempenho econômico-financeiro, contemplando também os fatores ambiental, social e de governança. A promoção da transparência favorece o desenvolvimento dos negócios e estimula um ambiente de confiança para o relacionamento de todas as partes interessadas.
  P. 54 c. A diretoria deve ainda garantir que sejam prestadas a suas partes interessadas, além das informações que são obrigatórias por lei ou regulamento, esclarecimentos e orientações devidas, tanto as financeiras quanto as não financeiras, positivas ou negativas, tão logo estejam disponíveis. Devem ser divulgadas informações que possam auxiliar na correta avaliação da organização e influenciar eventuais decisões de investimentos.

BRASIL. Casa Civil da Presidência da República. Guia da Política de Governança Pública, 2018.
4.6 TRANSPARÊNCIA
A transparência representa o compromisso da administração pública com a divulgação das suas atividades, prestando informações confiáveis, relevantes e tempestivas à sociedade. Inserida em um conjunto de princípios centrais que orienta a atividade pública, a transparência é um dos pilares para a construção de um governo aberto (open government).

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 41: A alta administração e os servidores ocupantes de cargos a partir de uma determinada hierarquia, quando mantiverem contato por meio de audiência com particulares, pessoas físicas ou jurídicas, devem realizar registro contendo o tema tratado, o dia, a hora e os participantes. Para essas audiências, é necessário que estejam acompanhados por pelo menos um outro servidor. O registro deve ser efetuado ainda que a audiência seja realizada fora do local de trabalho.
  A agenda de audiências concedidas e acompanhada dessas informações deve ser divulgada, permanentemente, no sítio da organização da internet, exceto se a matéria estiver sob sigilo legal. Essa medida serve para dar transparência no trato das questões públicas e demonstrar o comportamento ético dos agentes públicos.
  P. 59-60: Prática P3.1 – Promover a cultura da transparência e divulgação proativa das informações, utilizando-se especialmente dos meios de tecnologia da informação
  A transparência é um dos mecanismos mais eficientes e essenciais para o combate a fraude e corrupção. Para tanto, a organização deve conscientizar seus servidores, a alta administração, os membros de conselhos e as partes interessadas sobre a natureza pública das informações. [...]
  Para a melhor efetividade da transparência, as informações devem estar prontamente disponíveis ao público, independentemente de requerimento de interessados. A organização deve rotineiramente publicar suas informações à medida que as produza e receba. Dessa forma, estarão atualizadas e, a qualquer momento, poderão ser consultadas sem a necessidade de uma provocação exterior à organização. [...]
  Mesmo que as informações estejam disponíveis na internet, a organização deve manter serviço de informação ao cidadão para orientar sobre como obter a informação desejada. Esse serviço envolve receber requerimentos de acesso e acompanhar a sua tramitação. O serviço deve estar disponível por múltiplos canais, como telefone, formulário na internet e atendimento presencial.

3112

BRASIL. Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações.
  Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter: [...]
  IV - informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;
  Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
  § 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo: II - registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros; III - registros das despesas; IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados; V - dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
  § 2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios oficiais da rede mundial de computadores (internet).
  § 3º Os sítios de que trata o § 2º deverão, na forma de regulamento, atender, entre outros, aos seguintes requisitos: I - conter ferramenta de pesquisa de conteúdo que permita o acesso à informação de forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de fácil compreensão; II - possibilitar a gravação de relatórios em diversos formatos eletrônicos, inclusive abertos e não proprietários, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a análise das informações; III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos, estruturados e legíveis por máquina; IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturação da informação; V - garantir a autenticidade e a integridade das informações disponíveis para acesso; VI - manter atualizadas as informações disponíveis para acesso; VII - indicar local e instruções que permitam ao interessado comunicar-se, por via eletrônica ou telefônica, com o órgão ou entidade detentora do sítio; âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.

BRASIL. Decreto 8.777, de 11 de maio de 2016. Institui a Política de Dados Abertos do Poder Executivo federal.
  Art. 1º Fica instituída a Política de Dados Abertos do Poder Executivo federal, com os seguintes objetivos:
  I - promover a publicação de dados contidos em bases de dados de órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional sob a forma de dados abertos;
  II - aprimorar a cultura de transparência pública;
  III - franquear aos cidadãos o acesso, de forma aberta, aos dados produzidos ou acumulados pelo Poder Executivo federal, sobre os quais não recaia vedação expressa de acesso;
  IV - facilitar o intercâmbio de dados entre órgãos e entidades da administração pública federal e as diferentes esferas da federação;
  V - fomentar o controle social e o desenvolvimento de novas tecnologias destinadas à construção de ambiente de gestão pública participativa e democrática e à melhor oferta de serviços públicos para o cidadão;
  VI - fomentar a pesquisa científica de base empírica sobre a gestão pública;
  VII - promover o desenvolvimento tecnológico e a inovação nos setores público e privado e fomentar novos negócios;
  VIII - promover o compartilhamento de recursos de tecnologia da informação, de maneira a evitar a duplicidade de ações e o desperdício de recursos na disseminação de dados e informações; e
  IX - promover a oferta de serviços públicos digitais de forma integrada.
  [...]
  Art. 3º A Política de Dados Abertos do Poder Executivo federal será regida pelos seguintes princípios e diretrizes:
  I - observância da publicidade das bases de dados como preceito geral e do sigilo como exceção;
  II - garantia de acesso irrestrito às bases de dados, as quais devem ser legíveis por máquina e estar disponíveis em formato aberto;
  III - descrição das bases de dados, com informação suficiente para a compreensão de eventuais ressalvas quanto à sua qualidade e integridade;
  IV - permissão irrestrita de reuso das bases de dados publicadas em formato aberto;
  V - completude e interoperabilidade das bases de dados, as quais devem ser disponibilizadas em sua forma primária, com o maior grau de granularidade possível, ou referenciar as bases primárias, quando disponibilizadas de forma agregada;
  VI - atualização periódica, de forma a garantir a perenidade dos dados, a padronização de estruturas de informação e o valor dos dados à sociedade e atender às necessidades de seus usuários; e
  VII - designação clara de responsável pela publicação, atualização, evolução e manutenção de cada base de dado aberta, incluída a prestação de assistência quanto ao uso de dados.

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 59-60: Prática P3.1 – Promover a cultura da transparência e divulgação proativa das informações, utilizando-se especialmente dos meios de tecnologia da informação
  A transparência é um dos mecanismos mais eficientes e essenciais para o combate a fraude e corrupção. Para tanto, a organização deve conscientizar seus servidores, a alta administração, os membros de conselhos e as partes interessadas sobre a natureza pública das informações. [...]
  Para a melhor efetividade da transparência, as informações devem estar prontamente disponíveis ao público, independentemente de requerimento de interessados. A organização deve rotineiramente publicar suas informações à medida que as produza e receba. Dessa forma, estarão atualizadas e, a qualquer momento, poderão ser consulta- das sem a necessidade de uma provocação exterior à organização.
  A internet deve ser o principal meio de divulgação das informações. Os sítios em que estiverem disponíveis as informações devem, também, oferecer a informação no formato de dados abertos, o que significa permitir que as informações sejam não só pesquisáveis mas também exportáveis em arquivos. Com esse tipo de formato, amplia-se o controle social, pois se permite que pesquisadores, imprensa, sociedade civil organizada e quaisquer interessados controlem a gestão a partir das informações brutas, desenvolvendo novos relatórios, aplicações e sistemas de controle social.

3120. Garantir a accountability

3121. A organização presta contas diretamente à sociedade

3122. A organização publica extrato de todos os planos de sua responsabilidade e respectivos relatórios de acompanhamento, excepcionados os casos de restrição de acesso amparados pela legislação

3123. O canal de denúncias está estabelecido

3124. Mecanismos para apurar indícios de irregularidades e promover a responsabilização em caso de comprovação estão estabelecidos

----------------------------------------------------------------

3121

BRASIL. Lei 13.460, de 26 de junho de 2017. Dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.
  Art. 2º Para os fins desta Lei, consideram-se: [...]
  V - manifestações - reclamações, denúncias, sugestões, elogios e demais pronunciamentos de usuários que tenham como objeto a prestação de serviços públicos e a conduta de agentes públicos na prestação e fiscalização de tais serviços.
  Art. 13. As ouvidorias terão como atribuições precípuas, sem prejuízo de outras estabelecidas em regulamento específico: [...]
  III - propor aperfeiçoamentos na prestação dos serviços;
  IV- auxiliar na prevenção e correção dos atos e procedimentos incompatíveis com os princípios estabelecidos nesta Lei; [...]
  Art. 14. Com vistas à realização de seus objetivos, as ouvidorias deverão:
  I - receber, analisar e responder, por meio de mecanismos proativos e reativos, as manifestações encaminhadas por usuários de serviços públicos; e
  II - elaborar, anualmente, relatório de gestão, que deverá consolidar as informações mencionadas no inciso I, e, com base nelas, apontar falhas e sugerir melhorias na prestação de serviços públicos.

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 8º As empresas públicas e as sociedades de economia mista deverão observar, no mínimo, os seguintes requisitos de transparência: [...]
  III - divulgação tempestiva e atualizada de informações relevantes, em especial as relativas a atividades desenvolvidas, estrutura de controle, fatores de risco, dados econômico-financeiros, comentários dos administradores sobre o desempenho, políticas e práticas de governança corporativa e descrição da composição e da remuneração da administração;
  Art. 12. A empresa pública e a sociedade de economia mista deverão:
  I - divulgar toda e qualquer forma de remuneração dos administradores;
  Art. 88. As empresas públicas e as sociedades de economia mista deverão disponibilizar para conhecimento público, por meio eletrônico, informação completa mensalmente atualizada sobre a execução de seus contratos e de seu orçamento, admitindo-se retardo de até 2 (dois) meses na divulgação das informações.
  § 1º A disponibilização de informações contratuais referentes a operações de perfil estratégico ou que tenham por objeto segredo industrial receberá proteção mínima necessária para lhes garantir confidencialidade.

BRASIL. Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações.
  Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
  § 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo:
  I - registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendimento ao público;
  II - registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros;
  III - registros das despesas;
  IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
  V - dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e
  VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
  Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter: [...]
  III - informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de qualquer vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado;
  IV - informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;
  V - informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua política, organização e serviços;
  VI - informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públicos, licitação, contratos administrativos; e
  VII - informação relativa:
  a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos órgãos e entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos;
  b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos órgãos de controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores.

BRASIL. Lei Complementar 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências.
  Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos. [...]
  Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo único do art. 48, os entes da Federação disponibilizarão a qualquer pessoa física ou jurídica o acesso a informações referentes a: (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009).
   I – quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado; (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009).
  II – quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários. (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009).

BRASIL. Decreto 8.945, de 27 de dezembro de 2016. Regulamenta, no âmbito da União, a Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016.
  Art. 13. As empresas estatais deverão observar os seguintes requisitos mínimos de transparência: [...]
  X - divulgação, em local de fácil acesso ao público em geral, dos Relatórios Anuais de Atividades de Auditoria Interna - RAINT, assegurada a proteção das informações sigilosas e das informações pessoais, nos termos do art. 6º, caput , inciso III, da Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011.
  Art. 19. A empresa estatal deverá:
  I - divulgar toda e qualquer forma de remuneração dos administradores e Conselheiros Fiscais, de forma detalhada e individual; e
  Art. 48. As empresas estatais deverão disponibilizar para conhecimento público, por meio eletrônico, informação completa, atualizada mensalmente, sobre a execução de seus contratos e de seu orçamento, admitindo-se retardo de até dois meses para a divulgação das informações.

BRASIL. Decreto 7.724, de 16 de maio de 2012. Regulamenta a Lei 12.527.
  Art. 7º É dever dos órgãos e entidades promover, independente de requerimento, a divulgação em seus sítios na Internet de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas, observado o disposto nos arts. 7º e 8º da Lei nº 12.527, de 2011. [...]
  § 3º Deverão ser divulgadas, na seção específica de que trata o § 1º, informações sobre: [...]
  VI - remuneração e subsídio recebidos por ocupante de cargo, posto, graduação, função e emprego público, incluídos os auxílios, as ajudas de custo, os jetons e outras vantagens pecuniárias, além dos proventos de aposentadoria e das pensões daqueles servidores e empregados públicos que estiverem na ativa, de maneira individualizada, conforme estabelecido em ato do Ministro de Estado da Economia; (Redação dada pelo Decreto nº 9.690, de 2019).

BRASIL. Decreto 7.724, de 16 de maio de 2012. Regulamenta a Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, que dispõe sobre o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do caput do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição.
  Art. 64-A. As entidades com personalidade jurídica de direito privado constituídas sob a forma de serviço social autônomo, que sejam destinatárias de contribuições ou de recursos públicos federais decorrentes de contrato de gestão, e os conselhos de fiscalização profissional deverão observar o disposto na Lei nº 12.527, de 2011, e: (Redação dada pelo Decreto nº 11.527, de 2023)
  I - divulgar, independentemente de requerimento, as informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas, inclusive aquelas a que se referem os incisos I a VIII do § 3º do art. 7º, em local de fácil visualização, em sítios eletrônicos oficiais, observado o disposto no § 1º do art. 7º e no art. 8º; e (Incluído pelo Decreto nº 11.527, de 2023)
  II - criar SIC, observado o disposto nos art. 9º e art. 10. (Incluído pelo Decreto nº 11.527, de 2023)
  § 1º As informações previstas no inciso I do caput devem ser fornecidas diretamente pelas entidades e pelos conselhos de que trata o caput e referem-se à parcela dos recursos provenientes das contribuições e dos demais recursos públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas a que estejam legalmente obrigadas. (Redação dada pelo Decreto nº 11.527, de 2023)
  § 2º Aplica-se o disposto nos art. 55 e art. 58 às informações pessoais relativas à intimidade, à vida privada, à honra e à imagem detidas pelas entidades e pelos conselhos de que trata o caput. (Redação dada pelo Decreto nº 11.527, de 2023)
  § 3º A divulgação das informações previstas no inciso I do caput não exclui outras hipóteses de publicação e divulgação de informações previstas na legislação, inclusive na Lei de Diretrizes Orçamentárias. (Redação dada pelo Decreto nº 11.527, de 2023)

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Instrução Normativa 84, de 22 abr. 2020.
  Art. 8º Integram a prestação de contas das UPC:
  I - informações sobre:
  a) os objetivos, as metas, os indicadores de desempenho definidos para o exercício e os resultados por eles alcançados, sua vinculação aos objetivos estratégicos e à missão da UPC, e, se for o caso, ao Plano Plurianual, aos planos nacionais e setoriais do governo e dos órgãos de governança superior;
  b) o valor público em termos de produtos e resultados gerados, preservados ou entregues no exercício, e a capacidade de continuidade em exercícios futuros; [...]
  § 7º A não publicação das prestações de contas nos moldes definidos neste artigo ou o descumprimento do prazo para sua divulgação de forma injustificada caracteriza a omissão no dever de prestar contas de que trata a alínea "a" do inciso III do art. 16 da Lei 8.443, de 1992, e pode sujeitar os responsáveis da UPC à aplicação do disposto no art. 8º da mesma Lei.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução CNJ 215, de 16 de dezembro de 2015. Dispõe, no âmbito do Poder Judiciário, sobre o acesso à informação e a aplicação da Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011.
  Art. 6º Os sítios eletrônicos dos órgãos do Poder Judiciário deverão conter: (redação dada pela Resolução n. 389, de 29.4.2021)
  I – finalidades e objetivos institucionais e estratégicos, metas, indicadores e resultados alcançados pelo órgão;
  II – registro das competências e da estrutura organizacional, endereços, inclusive eletrônicos, e telefones das respectivas unidades e horários de atendimento ao público;
  III – dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras desenvolvidos;
  IV – levantamentos estatísticos sobre a sua atuação;
  V – atos normativos expedidos;
  VI – audiências públicas realizadas e calendário das sessões colegiadas;
  VII – campo denominado “Transparência”, em que se alojem os dados concernentes à:
  a) programação e execução orçamentária, inclusive informações referentes a procedimentos licitatórios, com os respectivos editais e resultados, e a todos os contratos celebrados;
  b) Tabela de Lotação de Pessoal (TLP) de todas as unidades administrativas e judiciárias, com identificação nominal dos servidores, cargos efetivos, cargos em comissão e funções de confiança ocupadas, atualizada semestralmente; [...]
  c) estruturas remuneratórias e quadro com discriminação de todas as rubricas utilizadas na folha de pagamento, com seu código, denominação e fundamento legal; (Redação dada pela Resolução nº 273, de 18.12.18) [...]
  d) remuneração e proventos percebidos por todos os membros e servidores ativos, inativos, pensionistas e colaboradores do órgão, incluindo-se as indenizações e outros valores pagos a qualquer título, bem como os descontos legais, com identificação individualizada e nominal do beneficiário e da unidade na qual efetivamente presta serviços, com detalhamento individual de cada uma das verbas pagas sob as rubricas ‘Remuneração Paradigma’, ‘Vantagens Pessoais’, ‘Indenizações’, ‘Vantagens Eventuais’ e ‘Gratificações’, apresentados em dois formatos, com detalhamento da folha de pagamento de pessoal e do contracheque individual, conforme quadros descritos no anexo desta Resolução; (Redação dada pela Resolução nº 273, de 18.12.18)
  e) relação de membros e servidores que se encontram afastados para exercício de funções em outros órgãos da Administração Pública;
  f) relação de membros e servidores que participam de Conselhos e assemelhados, externamente à instituição.
  VIII – respostas a perguntas mais frequentes da sociedade (FAQ);
  IX – mecanismo que possibilite o acompanhamento dos respectivos procedimentos e processos administrativos instaurados e que não se enquadrem nas hipóteses de sigilo.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 118 - 119: 7.3.4.1 Responsabilização [prestação de contas] [...]
  7.3.4.1.2 Exmplos de práticas [...]
  - Assegurar a responsabilização de recursos financeiros em conformidade com o planejamento orçamentário da organização.
  - Prestar contas da atuação dos agentes de governança de modo claro, conciso, [...]
  - Promover treinamento em responsabilização que abranja periodicamente todas as áreas da organização.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 18-19: 1.4 Princípios da governança corporativa [...]
  Responsabilização (Accountability)
  Desempenhar suas funções com diligência, independência e com vistas à geração de valor sustentável no longo prazo, assumindo a responsabilidade pelas consequências de seus atos e omissões. Além disso, prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, cientes de que suas decisões podem não apenas responsabilizá-los individualmente, como impactar a organização, suas partes interessadas e o meio ambiente. [...]
  P. 21 1.6 A governança corporativa e os conflitos de interesses
  Os agentes de governança devem assegurar que a organização possua políticas e processos claros, eficazes, implementados e devidamente disseminados, tanto para identificar e tratar esses conflitos – fundamentados pelos princípios de integridade, transparência, equidade, responsabilização (accountability) e sustentabilidade –, como para orientar as tomadas de decisão de modo imparcial, equânime e transparente – sempre em prol dos melhores interesses da organização e isentos da influência de interesses pessoais, comerciais ou de outra natureza, sejam eles de indivíduos, organizações ou grupos.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 728/2019-TCU-Plenário
9.1. determinar à Secretaria de Coordenação e Governança das Empresas Estatais (Sest), por meio do Ministério da Economia, que, com fundamento no art. 250, inciso II, do RITCU: [...]
9.1.2. adote ações junto às empresas estatais para promover a necessária transparência e publicidade das despesas relacionadas à remuneração dos seus empregados e dirigentes, entre as quais incluem-se gastos com cartões de crédito corporativos, participações nos lucros, gastos com viagens, além de outras correlatas, nos termos do art. 12 da Lei 13.303/2016, c/c o art. 19 do Decreto 8.945/2016;

BRASIL. Casa Civil da Presidência da República. Guia da Política de Governança Pública, 2018.
  4.5 PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE
  A prestação de contas retroalimenta o sistema de governança a partir do controle social da atividade administrativa. Dar centralidade ao cidadão é, nesse caso, permitir que exerça a cidadania de forma proativa, fiscalizando e apontando eventuais desvios.
  P.52: A participação social, entendida como a influência direta da população nos processos decisórios do Estado, só acontece de verdade se as manifestações apresentadas pela população influírem de alguma forma na tomada de decisão dos agentes públicos. Isso significa que as ouvidorias devem fazer mais do que somente receber e responder às manifestações. Seus registros devem servir para subsidiar os gestores no aprimoramento dos processos na administração pública e propor aperfeiçoamentos na prestação de serviços públicos – atribuição, aliás, já prevista pelo art. 13 da Lei no 13.460, de 2017 – regulamentada pelo Decreto no 9.492, de 2018 –, que dispõe sobre a participação, proteção e defesa dos direitos dos usuários. É assim que as ouvidorias podem utilizar problemas individuais para elaborar soluções coletivas.

BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Julgamento do Recurso Extraordinário com Agravo 652.777.
1. É legítima a publicação, inclusive em sítio eletrônico mantido pela Administração Pública, dos nomes dos seus servidores e do valor dos correspondentes vencimentos e vantagens pecuniárias.

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 61: Prática P3.2 – Promover a cultura da prestação de contas e responsabilização pela governança e gestão
  A prestação de contas da organização e a responsabilização pela governança e gestão, que compõem o conceito de accountability, requerem que a alta administração voluntariamente divulgue os resultados alcançados pela organização, tanto nas atividades-meio quanto nas atividades-fim da organização.
  Em relação às atividades-meio, deve-se divulgar, por exemplo:
  a gestão patrimonial dos principais bens móveis, a exemplo de veículos e equipamentos, informando a sua natureza, quantidades e destinação, e dos bens imóveis, a destinação e o estado de uso;
  os procedimentos licitatórios e contratos firmados, não apenas em relações, mas com cópia dos principais documentos que integrem esses procedimentos;
  os dados da execução orçamentária, detalhados e atualizados, em especial das despesas, repasses e transferências de recursos;
  política de recursos humanos, benefícios oferecidos e, a depender da natureza da organização, a remuneração individualizada de seus servidores, inclusive o recebimento de diárias e a identificação das viagens.
  Mais importantes ainda são os resultados obtidos nas atividades-fim, uma vez que são essas que justificam o propósito da organização. Os principais objetivos e indicadores devem ser tornados públicos, bem como as respectivas metas definidas, prazos e os resultados alcançados. O objetivo é permitir que o controle social acompanhe o desempenho das atividades da organização e, assim, saiba se a sua função está sendo cumprida adequadamente. Os resultados de trabalhos realizados por auditoria interna e externa devem estar disponíveis, além das prestações de contas anuais, seus pareceres e julgamentos.

3122

3123

BRASIL. Lei 13.460, de 26 de junho de 2017. Dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.
  Art. 2º Para os fins desta Lei, consideram-se: [...]
  V - manifestações - reclamações, denúncias, sugestões, elogios e demais pronunciamentos de usuários que tenham como objeto a prestação de serviços públicos e a conduta de agentes públicos na prestação e fiscalização de tais serviços.
  Art. 9º Para garantir seus direitos, o usuário poderá apresentar manifestações perante a administração pública acerca da prestação de serviços públicos.
  Art. 10. A manifestação será dirigida à ouvidoria do órgão ou entidade responsável e conterá a identificação do requerente.
  § 1º A identificação do requerente não conterá exigências que inviabilizem sua manifestação.

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
  Art. 9º A empresa pública e a sociedade de economia mista adotarão regras de estruturas e práticas de gestão de riscos e controle interno que abranjam: [...]
  § 1º Deverá ser elaborado e divulgado Código de Conduta e Integridade, que disponha sobre: [...]
  III - canal de denúncias que possibilite o recebimento de denúncias internas e externas relativas ao descumprimento do Código de Conduta e Integridade e das demais normas internas de ética e obrigacionais;
  IV - mecanismos de proteção que impeçam qualquer espécie de retaliação a pessoa que utilize o canal de denúncias;
  V - sanções aplicáveis em caso de violação às regras do Código de Conduta e Integridade;

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 68 6.2. Canal de denúncias
  O canal de denúncias, previsto e regulamentado no código de conduta, é um importante instrumento para acolher relatos de denúncias de desvios de conduta, reais ou potenciais. Seu objetivo é receber e encaminhar esses relatos para o tratamento apropriado, e, assim, prevenir riscos jurídicos, financeiros e reputacionais para a organização, garantir a efetividade de seu sistema de compliance e exercer a transparência na comunicação e no relacionamento com suas partes interessadas.
  Práticas
  a. As organizações devem garantir a implementação de ferramentas – preferencialmente geridas por empresa terceirizada especializada – apropriadas que garantam a imparcialidade, o anonimato, a confidencialidade e a não retaliação ao denunciante
  e às testemunhas.
  b. A organização deve implementar processos e definir responsáveis para avaliação e apuração das denúncias recebidas, bem como das providências necessárias. Esse processo pode ficar a cargo de um terceiro com capacidade reconhecida.
  c. Ele deve ter suas diretrizes de funcionamento definidas pela diretoria e aprovadas pelo conselho de administração.
  d. Devem ser estabelecidos um fluxo e alçadas para recebimento, apuração e tratamento das denúncias e de potenciais conflitos de interesses dos envolvidos na apuração.
  e. A diretoria deve prestar contas ao conselho de administração de maneira consolidada e na periodicidade definida em relação às denúncias recebidas e apuradas.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. OECD Public Integrity Handbook. 2020.
  P. 135: This chapter provides a commentary on the principle of openness contained within the OECD Recommendation of the Council on Public Integrity. It describes how open organisational cultures support a safe environment where employees can discuss ethical dilemmas, potential conflict-of-interest situations and integrity concerns. It identifies key levers to promote openness, including employee engagement and identification with integrity values, and responsive, credible and trustworthy
  management. The chapter also looks at the core elements of an effective whistleblower protection system, with a particular focus on ensuring that clear rules, procedures and channels are in place to report suspected integrity violations. In addition, the chapter discusses how hierarchical and formal civil service cultures can undermine openness, and looks at how capacity building and dedicated resources are critical to ensuring openness. It also looks at challenges related to the cultural perception of whistleblowers, and confidential and anonymous reporting mechanisms.
  P. 136: The OECD Recommendation on Public Integrity calls on adherents to “support an open organisational culture within the public sector responsive to integrity concerns, in particular through:
  a. Encouraging an open culture where ethical dilemmas, public integrity concerns, and errors can be discussed freely, and where appropriate, with employee representatives, and Where leadership is responsive and committed to providing timely advice and resolving relevant issues;
  b. Providing clear rules and procedures for reporting suspected violations of integrity standards, and ensure, in accordance with fundamental principles of domestic law, protection in law and practice against all types of unjustified treatments as a result of reporting in good faith and on reasonable grounds;
  c. Providing alternative channels for reporting suspected violations of integrity standards, including when appropriate the possibility of confidentially reporting to a body with the mandate and capacity to conduct an independent investigation” (OECD, 2017[2]).

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P. 68: D2 – CANAL DE DENÚNCIAS
  A denúncia é um dos principais mecanismos pelo qual a fraude e a corrupção são identificadas. [...]
  Prática D2.1 – Estabelecer canal de denúncias
  Significa que a organização implementa e opera um canal por onde denúncias de fraude e corrupção contra a organização possam ser reportadas. O propósito do canal é contribuir com informações à função antifraude e anticorrupção, ao gestor, à auditoria interna e à corregedoria para identificar e cessar as fraudes e as corrupções. Além disso, o canal serve de mecanismo de dissuasão para potenciais fraudadores e corruptos. As pesquisas in- dicam que uma das medidas mais efetivas para detecção de fraude e corrupção são as denúncias recebidas.
  O canal deve estar disponível para qualquer cidadão fazer uma denúncia, e a organização deve permanentemente divulgá-lo, especialmente a servidores e partes interessadas, tais como beneficiários de programas, usuários de serviços públicos e fornecedores. O canal deve oferecer várias opções de denúncia além dos formulários eletrônicos na internet, como e-mail, telefone, carta e presencialmente. [...]
  Prática D2.2 – Gerenciar as denúncias recebidas
  A organização deve tomar medidas para assegurar que os denunciantes se sintam confortáveis em denunciar, proporcionando a eles a oportunidade do anonimato, se preferirem. A facilidade em denunciar é ponto chave na eficiência e eficácia do canal de denúncias. [...]
  As denúncias devem ser tratadas sigilosamente até decisão definitiva sobre a matéria. No caso de denúncias por servidores, a organização deve estabelecer políticas que proíbam retaliação a servidores que denunciarem de boa-fé. O canal deve estar preparado para recepcionar inclusive denúncias contra a alta administração. Nesse caso, elas devem ser reportadas a uma instância superior, a exemplo de conselhos de administração ou órgãos colegiados.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho da OCDE sobre Integridade Pública. 2017.
9. Apoiar uma cultura organizacional aberta no setor público que responda a preocupações de integridade, em particular através de: [...]
c) fornecer canais alternativos para denunciar violações suspeitas de padrões de integridade, incluindo, quando apropriado, a possibilidade de informar confidencialmente a um órgão com permissão e capacidade para realizar uma investigação independente.

IBE. Institute of Business Ethics. Corporate Ethics Policies and Programmes. 2016 UK and Continental Europe Survey. 2017.
  P. 32-33: Speak up
  Creating an open culture is essential to protect a company against ethical risk. Employees must feel free to raise their concerns about behaviour that is, or appears to be, in breach of the principles defined in the code. Most global companies provide mechanisms to speak up, raise concerns or ask questions when unsure about what course of action to take. Speak up lines are an element of good governance, as they can act as an early warning system for potential ethical risk. [...]
  Retaliation
  Fostering an open culture where employees are able to voice their concerns confidently and without fear of reprisal remains a challenge for many organisations. According to recent IBE research, 20% of employees in Britain say they have been aware of unethical conduct in their workplace over the preceding year. However, only 55% of these raised their concerns. The most commonly reported reason for not doing so was: “I felt it might jeopardise my job”.
  Organisations seem to be aware that fear of retaliation can hinder the willingness of employees to speak up and the overwhelming majority of companies with speak up mechanisms say that their company has a policy aimed at protecting those who speak up from reprisal (97% of 39). Some respondents highlight how their company addresses this in their code as well as in other policies (e.g. investigation policy).

3124

BRASIL. Lei 12.846, de 1º de agosto de 2013. Dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.
  DO PROCESSO ADMINISTRATIVO DE RESPONSABILIZAÇÃO
  Art. 8º A instauração e o julgamento de processo administrativo para apuração da responsabilidade de pessoa jurídica cabem à autoridade máxima de cada órgão ou entidade dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, que agirá de ofício ou mediante provocação, observados o contraditório e a ampla defesa.
  § 1º A competência para a instauração e o julgamento do processo administrativo de apuração de responsabilidade da pessoa jurídica poderá ser delegada, vedada a subdelegação.
  § 2º No âmbito do Poder Executivo federal, a Controladoria-Geral da União - CGU terá competência concorrente para instaurar processos administrativos de responsabilização de pessoas jurídicas ou para avocar os processos instaurados com fundamento nesta Lei, para exame de sua regularidade ou para corrigir-lhes o andamento.
  Art. 9º Competem à Controladoria-Geral da União - CGU a apuração, o processo e o julgamento dos atos ilícitos previstos nesta Lei, praticados contra a administração pública estrangeira, observado o disposto no Artigo 4 da Convenção sobre o Combate da Corrupção de Funcionários Públicos Estrangeiros em Transações Comerciais Internacionais, promulgada pelo Decreto nº 3.678, de 30 de novembro de 2000.
  Art. 10. O processo administrativo para apuração da responsabilidade de pessoa jurídica será conduzido por comissão designada pela autoridade instauradora e composta por 2 (dois) ou mais servidores estáveis.

BRASIL. Lei 8.429, de 2 de junho de 1992. Dispõe sobre as sanções aplicáveis aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito.
  Art. 14. Qualquer pessoa poderá representar à autoridade administrativa competente para que seja instaurada investigação destinada a apurar a prática de ato de improbidade. [...]
  § 3º Atendidos os requisitos da representação, a autoridade determinará a imediata apuração dos fatos, observada a legislação que regula o processo administrativo disciplinar aplicável ao agente. (Redação dada pela Lei nº 14.230, de 2021)
  Art. 15. A comissão processante dará conhecimento ao Ministério Público e ao Tribunal ou Conselho de Contas da existência de procedimento administrativo para apurar a prática de ato de improbidade.
  Parágrafo único. O Ministério Público ou Tribunal ou Conselho de Contas poderá, a requerimento, designar representante para acompanhar o procedimento administrativo.

BRASIL. Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Art. 143. A autoridade que tiver ciência de irregularidade no serviço público é obrigada a promover a sua apuração imediata, mediante sindicância ou processo administrativo disciplinar, assegurada ao acusado ampla defesa.
§ 3º A apuração de que trata o caput, por solicitação da autoridade a que se refere, poderá ser promovida por autoridade de órgão ou entidade diverso daquele em que tenha ocorrido a irregularidade, mediante competência específica para tal finalidade, delegada em caráter permanente ou temporário pelo Presidente da República, pelos presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da República, no âmbito do respectivo Poder, órgão ou entidade, preservadas as competências para o julgamento que se seguir à apuração. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

BRASIL. Decreto 10.571, de 9 de dezembro de 2020. Dispõe sobre a apresentação e a análise das declarações de bens e de situações que possam gerar conflito de interesses por agentes públicos civis da administração pública federal.
  Sindicância patrimonial
  Art. 14. A sindicância patrimonial consiste em procedimento administrativo, sigiloso e não punitivo, destinado a investigar indícios de enriquecimento ilícito por parte de agentes públicos federais, inclusive evolução patrimonial incompatível com os seus recursos e disponibilidades por eles informados na sua declaração patrimonial.
  § 1º O prazo para conclusão da sindicância patrimonial é de trinta dias, contado da data de sua instauração.
  § 2º O prazo de que trata o § 1º poderá ser prorrogado pela autoridade instauradora.
  § 3º Após a conclusão da apuração no âmbito da sindicância patrimonial, será elaborado relatório conclusivo sobre os fatos apurados, que deverá conter recomendação à autoridade instauradora:
  I - pelo arquivamento dos autos; ou
  II - pela instauração de processo administrativo disciplinar, caso tenham sido identificados indícios de autoria e de materialidade de enriquecimento ilícito por parte do agente público federal investigado.

BRASIL. Decreto 6.029, de 1º de fevereiro de 2007. Institui Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, e dá outras providências.
  Art. 4º À CEP compete: [...]
  c) apurar, mediante denúncia, ou de ofício, condutas em desacordo com as normas nele previstas, quando praticadas pelas autoridades a ele submetidas;
  Art. 7º Compete às Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III do art. 2º: [...]
  II - aplicar o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto 1.171, de 1994, devendo:
  c) apurar, mediante denúncia ou de ofício, conduta em desacordo com as normas éticas pertinentes; e [...]
  IV - supervisionar a observância do Código de Conduta da Alta Administração Federal e comunicar à CEP situações que possam configurar descumprimento de suas normas.

BRASIL. Decreto 5.480, de 30 de junho de 2005. Dispõe sobre o Sistema de Correição do Poder Executivo Federal, e dá outras providências.
  Art. 1º São organizadas sob a forma de sistema as atividades de correição do Poder Executivo Federal, a fim de promover sua coordenação e harmonização.
  § 1º O Sistema de Correição do Poder Executivo Federal compreende as atividades relacionadas à prevenção e apuração de irregularidades, no âmbito do Poder Executivo Federal, por meio da instauração e condução de procedimentos correcionais.
  § 2º A atividade de correição utilizará como instrumentos a investigação preliminar, a inspeção, a sindicância, o processo administrativo geral e o processo administrativo disciplinar. [...]
  Art. 2º Integram o Sistema de Correição: [...]
  I - como Órgão Central, a Controladoria-Geral da União, por meio da Corregedoria-Geral da União; e (Redação dada pelo Decreto nº 10.768, de 2021) [...]
  II - como unidades setoriais, as unidades de correição dos órgãos e das entidades que sejam responsáveis pelas atividades de correição. (Redação dada pelo Decreto nº 10.768, de 2021) [...]
  § 2º As unidades setoriais ficam sujeitas à orientação normativa e à supervisão técnica do Órgão Central do Sistema de Correição. (Redação dada pelo Decreto nº 10.768, de 2021) [...]
  Art. 4º Compete ao Órgão Central do Sistema:
  I - definir, padronizar, sistematizar e normatizar, mediante a edição de enunciados e instruções, os procedimentos atinentes às atividades de correição;
  II - aprimorar os procedimentos relativos aos processos administrativos disciplinares e sindicâncias; [...]
  III - gerir e exercer o controle técnico das atividades correcionais desempenhadas no âmbito do Poder Executivo Federal; (Redação dada pelo Decreto nº 7.128, de 2010).
  IV - coordenar as atividades que exijam ações conjugadas das unidades integrantes do Sistema de Correição;
  V - avaliar a execução dos procedimentos relativos às atividades de correição;
  VI - definir procedimentos de integração de dados, especialmente no que se refere aos resultados das sindicâncias e processos administrativos disciplinares, bem como às penalidades aplicadas; [...]
  Art. 5º Compete às unidades setoriais do Sistema de Correição: (Redação dada pelo Decreto nº 10.768, de 2021)
  I - propor ao Órgão Central do Sistema medidas que visem a definição, padronização, sistematização e normatização dos procedimentos operacionais atinentes à atividade de correição;
  II - participar de atividades que exijam ações conjugadas das unidades integrantes do Sistema de Correição, com vistas ao aprimoramento do exercício das atividades que lhes são comuns;
  III - sugerir ao Órgão Central do Sistema procedimentos relativos ao aprimoramento das atividades relacionadas às sindicâncias e aos processos administrativos disciplinares;
  IV - instaurar ou determinar a instauração de procedimentos e processos disciplinares, sem prejuízo de sua iniciativa pela autoridade a que se refere o art. 143 da Lei nº 8.112, de 1990;
  V - manter registro atualizado da tramitação e resultado dos processos e expedientes em curso;
  VI - encaminhar ao Órgão Central do Sistema dados consolidados e sistematizados, relativos aos resultados das sindicâncias e processos administrativos disciplinares, bem como à aplicação das penas respectivas; [...]

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução normativa 14, de 14 de novembro de 2018. Regulamenta a Atividade Correcional no Sistema de Correição do Poder Executivo Federal de que trata o Decreto nº 5.480, de 30 de junho de 2005.
  Art. 3º A atividade correcional deve ser desenvolvida preferencialmente por unidade constituída para este fim, a qual possua atribuição para:
  I - realizar juízo de admissibilidade;
  II - instaurar, acompanhar e supervisionar procedimentos correcionais;
  III - analisar relatórios finais para subsídio técnico da autoridade julgadora, quando couber;
  IV - realizar interlocução com órgãos de controle e investigação;
  V - gerir informações correcionais;
  VI - capacitar e orientar tecnicamente os membros de comissão; e
  VII - apoiar a identificação de riscos e vulnerabilidades à integridade.
  § 1º A unidade de que trata o caput deve estar preferencialmente vinculada à autoridade ou instância máxima do órgão ou entidade.
  § 2º A designação dos titulares das unidades de que trata o caput deve observar o disposto no art. 8º do Decreto nº 5.480, de 2005.
  TÍTULO II
  DOS PROCEDIMENTOS CORRECIONAIS
  Art. 4º Os procedimentos correcionais podem ter natureza investigativa ou acusatória.
  Art. 5º São procedimentos correcionais investigativos:
  I - a investigação preliminar (IP);
  II - a sindicância investigativa (SINVE); e
  III - a sindicância patrimonial (SINPA).
  Parágrafo único. Os órgãos e entidades do Poder Executivo federal poderão normatizar internamente procedimentos disciplinares de natureza investigativa, observada a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999, e demais normas aplicáveis.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Portaria 57, de 4 de janeiro de 2019. Altera a Portaria CGU nº 1.089, de 25 de abril de 2018, que estabelece orientações para que os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional adotem procedimentos para a estruturação, a execução e o monitoramento de seus programas de integridade e dá outras providências.
Art. 6º Para o cumprimento do disposto no inciso II do art. 5º desta Portaria, os órgãos e as entidades deverão atribuir a unidades novas ou já existentes as competências correspondentes aos seguintes processos e funções: [...]
VI - implementação de procedimentos de responsabilização, observado, no mínimo, o disposto no Decreto nº 5.480, de 30 de junho de 2005, na Portaria CGU nº 335, de 30 de maio de 2006, na Portaria CGU nº 1.043, de 24 de julho de 2007, e na Portaria CGU nº 1.196, de 23 de maio de 2017.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
  P. 68 b. A organização deve implementar processos e definir responsáveis para avaliação e apuração das denúncias recebidas, bem como das providências necessárias. Esse processo pode ficar a cargo de um terceiro com capacidade reconhecida.
  c. Ele deve ter suas diretrizes de funcionamento definidas pela diretoria e aprovadas pelo conselho de administração.
  d. Devem ser estabelecidos um fluxo e alçadas para recebimento, apuração e tratamento das denúncias e de potenciais conflitos de interesses dos envolvidos na apuração.
  e. A diretoria deve prestar contas ao conselho de administração de maneira consolidada e na periodicidade definida em relação às denúncias recebidas e apuradas.

TCU. Tribunal de Contas da União. Referencial de Combate à Fraude e Corrupção: aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública. 2ª Ed. 2018.
  P.92: Se, mesmo com as práticas de prevenção e detecção implantadas, a fraude e corrupção ocorreram na organização, é imprescindível que medidas corretivas sejam tomadas. Essas medidas, além de promoverem a mitigação do dano e a devida sanção aos responsáveis no caso concreto, emitem a mensagem para servidores, beneficiários de programas, usuários de serviços públicos e fornecedores ou qualquer outra parte interessada, de que a organização não se omite perante a fraude e corrupção. [...]
  C1 – ILÍCITOS ÉTICOS
  Os ilícitos éticos são a forma mais leve de infração que o servidor ou parte interessada pode cometer. Por consequente, a sanção é branda, em geral resumindo-se em aplicação de censura nos assentamentos. No entanto, a importância de se apurar e aplicar a sanção está na mensagem que se passa para todos na organização e fora dela. [...]
  C2 – ILÍCITOS ADMINISTRATIVOS
  Engloba todas as infrações cometidas contra a lei que disciplina o cargo ou emprego e os regulamentos internos da organização. Tanto os procedimentos de apuração e responsabilização quanto as medidas punitivas são da alçada da própria organização, o que faz desse procedimento um importante instrumento de correção da fraude e corrupção cometida.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Manual de Direito Disciplinar para Empresas Estatais. Brasília, 2018.
  P.18: Para tanto, deve-se dar importância à capacitação dos membros componentes da comissão disciplinar, na medida em que grande parte da eficiência e efetividade do procedimento poderá ser aferida pela capacidade de seus membros em dar andamento ao processo, realizando as diligências adequadas e necessárias à apuração dos fatos. [...]
  P. 31-32: Nesse sentido, uma vez prevista em regulamento interno a necessidade de realização de prévio processo para a aplicação de pena disciplinar, a estatal não poderá dispensá-lo e aplicar sanção a um empregado alegando que a legislação trabalhista não prevê essa garantia. Terá ela de realizar o procedimento previsto em seus regulamentos, sempre que verificar a necessidade de exercício do poder disciplinar.
  Observe-se que a previsão de realização de procedimento disciplinar prévio obriga a estatal a instaurar e conduzir um processo nos moldes do previsto em seu regulamento interno, sem a necessidade de cumprir todas as exigências e etapas próprias de outros regimes. [...]
  Isso posto, sugere-se às empresas estatais delegatárias de serviços públicos que instituam em seus regulamentos internos – caso ainda não o tenham feito – um procedimento prévio à aplicação de penas disciplinares como elemento mínimo de caracterização da requerida motivação (com observância da ampla defesa e do contraditório), sob o risco de incorrerem em consideráveis prejuízos em função de eventuais determinações judiciais que encampem a inteligência já consagrada pelo Supremo e, ainda mais grave, sob o risco de virem a ser instrumentos de descumprimento de direitos constitucionais já reconhecidos pela Corte Suprema.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho da OCDE sobre Integridade Pública. 2017.
  Certificar que os mecanismos de cumprimento proporcionam respostas adequadas a todas as violações suspeitas de padrões de integridade pública por parte de funcionários públicos e todos os outros envolvidos nas violações, em particular através de:
  a) aplicação de justiça, objetividade e pontualidade no cumprimento de padrões de integridade pública (incluindo detecção, investigação, sanção e recurso) através do processo disciplinar, administrativo, civil e/ou criminal;
  b) promover mecanismos de cooperação e intercâmbio de informações entre os órgãos, unidades e funcionários relevantes (a nível organizacional, sub-nacional ou nacional) para evitar sobreposições e lacunas e para aumentar a pontualidade e a proporcionalidade dos mecanismos de cumprimento;
  c) incentivar a transparência nas organizações do setor público e ao público sobre a eficácia dos mecanismos de cumprimento e os resultados dos casos, em particular através do desenvolvimento de dados estatísticos relevantes sobre os casos, respeitando a confidencialidade e outras disposições legais relevantes

3130. Assegurar a efetividade da auditoria interna

3131. A instância superior de governança da organização participa da elaboração do Plano Anual de Auditoria Interna

3132. A instância superior de governança recebe serviços de auditoria interna que adicionam valor à organização

3133. A organização acompanha os resultados dos trabalhos de auditoria interna

----------------------------------------------------------------

3131

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 18 A auditoria interna governamental deverá adicionar valor e melhorar as operações das organizações para o alcance de seus objetivos, mediante a abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, dos controles e da governança, por meio da: [...]
  II - adoção de abordagem baseada em risco para o planejamento de suas atividades e para a definição do escopo, da natureza, da época e da extensão dos procedimentos de auditoria.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 309, de 11 mar. 2020.
Art. 32. Para fins de realização de auditorias, a unidade de auditoriainterna deve estabelecer um PALP, quadrienal, e um PAA, preferencialmente baseados em riscos, para determinar as prioridades da auditoria, de forma consistente comobjetivos e metas institucionais da entidade auditada.
Art. 34. No processo de elaboração dos planos de auditoria, a unidade deauditoria interna deve considerar os objetivos estratégicos da organização, bem como a análise de riscos realizada pelas unidades auditadas.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução Normativa 3, de 9 de junho de 2017. Aprova o Referencial Técnico da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder Executivo Federal
  83. O Responsável pela UAIG deve estabelecer um plano baseado em riscos para determinar as prioridades da auditoria, de forma consistente com objetivos e metas institucionais da Unidade Auditada.
  85. A UAIG deve realizar a prévia identificação de todo o universo auditável e considerar as expectativas da alta administração e demais partes interessadas em relação à atividade de auditoria interna para a elaboração do Plano de Auditoria Interna, bem como, a análise de riscos realizada pela Unidade Auditada por meio do seu processo de gerenciamento de riscos.
  86. Caso a Unidade Auditada não tenha instituído um processo formal de gerenciamento de riscos, a UAIG deve se comunicar com a alta administração, de forma a coletar informações sobre suas expectativas e obter entendimento dos principais processos e dos riscos associados. Com base nessas informações, a UAIG deverá elaborar seu Plano de Auditoria Interna, priorizando os processos ou unidades organizacionais de maior risco.
  89. A avaliação de riscos que subsidie a elaboração do Plano de Auditoria Interna da UAIG deve ser discutida com a alta administração e documentada, pelo menos, anualmente.
  112. Cabe ao Responsável pela UAIG comunicar periodicamente os resultados do PGMQ à alta administração e ao conselho, se houver. As comunicações devem conter os resultados das avaliações internas e externas, as fragilidades encontradas que possam comprometer a qualidade da atividade de auditoria interna e os respectivos planos de ação corretiva, se for o caso.
  160. O Responsável pela UAIG deve estabelecer políticas e procedimentos destinados a assegurar que a supervisão dos trabalhos seja realizada e documentada, devendo ser estabelecidos mecanismos para a uniformização de entendimentos decorrentes dos julgamentos profissionais individuais.
  164. A comunicação de resultado dos trabalhos de avaliação tem por objetivo apresentar a opinião e/ou conclusões dos auditores internos e deve:
  a) considerar as expectativas e demais manifestações apresentadas no decurso dos trabalhos pela alta administração, pelo conselho, se houver e por outras partes interessadas;
  176. É responsabilidade da alta administração da Unidade Auditada zelar pela adequada implementação das recomendações emitidas pela UAIG, cabendo-lhe aceitar formalmente o risco associado caso decida por não realizar nenhuma ação.
  177. A implementação das recomendações comunicadas à Unidade Auditada deve ser permanentemente monitorada pela UAIG, devendo essa atividade ser prevista no Plano de Auditoria Interna.
  180. Se a UAIG concluir que a Unidade Auditada aceitou um nível de risco que pode ser inaceitável para a organização, o responsável pela UAIG deve discutir o assunto com a alta administração ou o conselho, se houver.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 110 - 112: 7.3.3.3 Auditorias interna e externa [...]
  7.3.3.3.2 Exemplos e práticas [...]
  - Assegurar a existência de coordenação dos programas de auditoria, para os diferentes tipos de auditorias da organização (ambiental, social e governança). A função de coordenação dos programas de auditoria deve ser compatível com a natureza, o tamanho, o perfil de risco e o modelo de negócio da organização. [...]
  - Alinhar as atividades de auditoria interna com a estratégia da organização, considerando a abordagem baseada em riscos. [...]
  - Estabelecer mecanismos de comunicação dos resultados do trabalho com suas conclusões e recomendações ao público apropriado.
  - Implementar um processo de acompanhamento das melhorias propostas, visando o aperfeiçoamento dos processos de controles internos.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed., 2023.
P. 63 c. O plano de trabalho da auditoria interna deve estar alinhado com a estratégia da organização, baseado em riscos, e discutido em comitê de auditoria e aprovado pelo conselho de administração.
d. As avaliações feitas pela auditoria interna devem estar alinhadas ao direcionamento estratégico da organização e se destinam a aperfeiçoar controles internos, normas e procedimentos, além de identificar riscos e recomendar controles para mitigá-los.

IIA. The Institute of Internal Auditors. International Professional Practices Framework - IPPF.
  2010- Planejamento
  O chefe executivo de auditoria deve estabelecer um plano baseado em riscos para determinar as prioridades da atividade de Auditoria Interna, de forma consistente com as metas da organização.
  Interpretação:
  Para desenvolver o plano baseado em riscos, o chefe executivo de auditoria se reúne com a alta administração e com o conselho e adquire um entendimento das estratégias, principais objetivos de negócios, riscos associados e processos de gerenciamento de riscos da organização. O chefe executivo de auditoria deve revisar e ajustar o plano conforme necessário, em resposta às mudanças no negócio, nos riscos, nas operações, nos programas, nos sistemas e nos controles da organização.
  2010.A1 – O plano dos trabalhos da atividade de Auditoria Interna deve ser baseado em uma avaliação de riscos documentada, realizada pelo menos anualmente. As contribuições da alta administração e do conselho devem ser consideradas nesse processo.
  2010.A2 – O chefe executivo de auditoria deve identificar e considerar as expectativas da alta administração, do conselho e de outros stakeholders em relação às opiniões e outras conclusões da Auditoria Interna.
  2010.C1 – O chefe executivo de auditoria deveria considerar aceitar trabalhos de consultoria propostos, de acordo com o potencial desses trabalhos de melhorar o gerenciamento dos riscos, agregar valor e melhorar as operações da organização. Os trabalhos aceitos devem ser incluídos no plano.
  2100 - Natureza do Trabalho
  A atividade de Auditoria Interna deve avaliar e contribuir para a melhoria dos processos de governança, gerenciamento de riscos e controle da organização, usando uma abordagem sistemática, disciplinada e baseada em riscos. A credibilidade e o valor da Auditoria Interna são aperfeiçoados quando os auditores são proativos, e suas avaliações oferecem novos pontos de vista e consideram o impacto futuro.
  2600 - Comunicação da aceitação de riscos
  Quando o chefe executivo de auditoria concluir que a gestão aceitou um nível de risco que pode ser inaceitável para a organização, o chefe executivo de auditoria deve discutir a questão com a alta administração. Se o chefe executivo de auditoria determinar que a questão não foi resolvida, deve comunicá-la ao conselho.
  Interpretação:
  A identificação de um risco aceito pela gestão pode ser observada a partir de um trabalho de avaliação ou consultoria, do monitoramento do progresso das ações adotadas pela gestão como resultado de trabalhos de auditoria anteriores ou por outros meios. Não é responsabilidade do chefe executivo de auditoria tomar decisões quanto ao risco.

IIA. Institute of Internal Auditors. The International Professional Practices Framework – IPPF. Guia prático: desenvolvendo um plano de auditoria interna baseado em riscos, 2020.
P. 8: Consultando Principais Stakeholders: O CAE deve consultar os principais stakeholders para cumprir com os requisitos das normas relacionadas à Norma 2010 – Planejamento. A comunicação contínua é vital para permitir ajustes ágeis às mudanças. Além disso, a comunicação contínua ajuda a garantir que a alta administração, o conselho e a atividade de auditoria interna compartilhem um entendimento comum dos riscos e prioridades de avaliação da organização. Stakeholders a Considerar: Conselho: comitê de auditoria, comitê de risco, comitês de governança, membros individuais do conselho; Alta administração, diretor de risco, Funções da segunda linha [...].

IIA. Institute of Internal Auditors. International Professional Practices Framework – IPPF. Guia prático: a interação com o Conselho, 2011.
P. 6: O DEA deve utilizar técnicas de avaliação de riscos no desenvolvimento do plano da atividade de auditoria interna e na determinação das prioridades para a alocação dos recursos de auditoria interna. A avaliação de riscos é utilizada para selecionar áreas a serem incluídas no plano da atividade de auditoria interna. Além disso, o DEA deve buscar orientação sobre o que o conselho e a organização consideram importantes para auxiliar na avaliação de riscos, na priorização de projetos e na alocação dos recursos de auditoria.

3132

BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Art. 9º § 3º A auditoria interna deverá: [...]
II - ser responsável por aferir a adequação do controle interno, a efetividade do gerenciamento dos riscos e dos processos de governança e a confiabilidade do processo de coleta, mensuração, classificação, acumulação, registro e divulgação de eventos e transações, visando ao preparo de demonstrações financeiras.

BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 18 A auditoria interna governamental deverá adicionar valor e melhorar as operações das organizações para o alcance de seus objetivos, mediante a abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, dos controles e da governança, por meio da:
  I - realização de trabalhos de avaliação e consultoria de forma independente, segundo os padrões de auditoria e ética profissional reconhecidos internacionalmente;
  II - adoção de abordagem baseada em risco para o planejamento de suas atividades e para a definição do escopo, da natureza, da época e da extensão dos procedimentos de auditoria; e
  III - promoção à prevenção, à detecção e à investigação de fraudes praticadas por agentes públicos ou privados na utilização de recursos públicos federais.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução Normativa 3, de 9 de junho de 2017. Aprova o Referencial Técnico da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder Executivo Federal
  P. 8: 17. Os serviços de avaliação compreendem a análise objetiva de evidências pelo auditor interno governamental com vistas a fornecer opiniões ou conclusões em relação à execução das metas previstas no plano plurianual; à execução dos programas de governo e dos orçamentos da União; à regularidade, à economicidade, à eficiência e à eficácia da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e nas entidades da Administração Pública; e à regularidade da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado.
  18. Por natureza, os serviços de consultoria representam atividades de assessoria e aconselhamento, realizados a partir da solicitação específica dos gestores públicos. Os serviços de consultoria devem abordar assuntos estratégicos da gestão, como os processos de governança, de gerenciamento de riscos e de controles internos e ser condizentes com os valores, as estratégias e os objetivos da Unidade Auditada. Ao prestar serviços de consultoria, a UAIG não deve assumir qualquer responsabilidade que seja da Administração. [...]
  23. Além das competências relacionadas à função típica de auditoria interna governamental do Poder Executivo Federal, a Lei nº 10.180, de 6 de fevereiro de 2001, também contemplou a apuração de atos ou fatos inquinados de ilegais ou irregulares, praticados por agentes públicos ou privados, na utilização de recursos públicos federais como competência dos órgãos e unidades do SCI. Essas atividades devem ser conduzidas, no que couber, em conformidade com os princípios e diretrizes estabelecidos neste Referencial Técnico.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 309, de 11 mar. 2020.
Art. 2º Para os fins deste normativo considera-se:
I – Auditoria Interna – atividade independente e objetiva que presta serviços de avaliação (assurance) e de consultoria, que tem como objetivo adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. A auditoria deve auxiliar aorganização no alcance dos objetivos estratégicos, adotando uma abordagem sistemática e disciplinada para a avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, de controle, e de governança corporativa.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Instrução Normativa 84, de 22 abr. 2020.
  Art. 10. Os órgãos e as unidades do sistema de controle interno deverão, quando detectada eventual omissão dos responsáveis em cumprir a obrigação de prestação de contas nos termos desta instrução normativa, comunicar a autoridade administrativa competente para fins do disposto no art. 8º da Lei 8.443, de 1992.
  Art. 12. A atuação dos órgãos e unidades do sistema de controle interno nos trabalhos de asseguração relacionados às prestações de contas dos responsáveis abrange:
  I - a avaliação do cumprimento da obrigação de prestar contas, no atendimento das finalidades previstas no art. 3º e dos critérios estabelecidos nos arts. 4º, 8º e 9º desta instrução normativa;
  II - a certificação, consoante o disposto no inciso IV do art. 74 da Constituição Federal e no art. 50 da Lei 8.443, de 1992, realizada de acordo com as normas técnicas de auditoria, mediante auditoria integrada financeira e de conformidade nas UPC, unidades, contas contábeis ou ciclos de transações relacionados ao BGU, conforme planejamento integrado descrito no art. 14 e observado o parágrafo único do art. 18 desta instrução normativa; e
  III - os demais trabalhos de avaliação e de outras naturezas, constantes nos planos anuais de atividades de auditoria interna ou de fiscalização dos órgãos de controle interno, nos termos dos incisos I a III do art. 74 da Constituição Federal.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução Normativa 8, de 6 de dez. de 2017. Manual de Orientações Técnicas da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder Executivo Federal.
A avaliação e a consultoria são as duas vertentes típicas da atividade de auditoria interna e, por esse motivo, serão abordadas em seções específicas a seguir, ainda neste capítulo. Ambas se complementam para atingir o objetivo de agregar valor às organizações. A apuração cumpre, juntamente com a avaliação e a consultoria, papel extremamente relevante, visto contribuir para que se apresentem respostas efetivas às violações de integridade, atendendo, dessa forma, a uma forte expectativa social. Não constitui uma função típica de auditoria interna governamental e vem sendo desenvolvida pelas UAIG que compõem o SCI, por força da Lei nº 10.180, de 2001; por esse motivo, será abordada no segundo capítulo.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das três linhas de defesa, 2020.
P. 3: A auditoria interna presta avaliação e assessoria independentes e objetivas sobre a adequação e eficácia da governança e do gerenciamento de riscos. Isso é feito através da aplicação competente de processos sistemáticos e disciplinados, expertise e conhecimentos. Ela reporta suas descobertas à gestão e ao corpo administrativo para promover e facilitar a melhoria contínua. Ao fazê-lo, pode considerar a avaliação de outros prestadores internos e externos.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Declaração de Posicionamento do IIA: o papel da auditoria interna na governança corporativa, 2018.
O The IIA acredita que o forte apoio da administração e do conselho em relação à auditoria interna é alimentado por relações desenvolvidas a partir da confiança recíproca e de interações frequentes e relevantes com o chief audit executive.
P. 3: A auditoria interna fortalece a governança corporativa por meio de auditorias baseadas em riscos que prestam avaliação e oferecem conhecimentos sobre os processos e as estruturas que levam a organização ao sucesso.

3133

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Instrução Normativa 3, de 9 de junho de 2017. Aprova o Referencial Técnico da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder Executivo Federal
  112. Cabe ao Responsável pela UAIG comunicar periodicamente os resultados do PGMQ à alta administração e ao conselho, se houver. As comunicações devem conter os resultados das avaliações internas e externas, as fragilidades encontradas que possam comprometer a qualidade da atividade de auditoria interna e os respectivos planos de ação corretiva, se for o caso.
  176. É responsabilidade da alta administração da Unidade Auditada zelar pela adequada implementação das recomendações emitidas pela UAIG, cabendo-lhe aceitar formalmente o risco associado caso decida por não realizar nenhuma ação.
  177. A implementação das recomendações comunicadas à Unidade Auditada deve ser permanentemente monitorada pela UAIG, devendo essa atividade ser prevista no Plano de Auditoria Interna.
  180. Se a UAIG concluir que a Unidade Auditada aceitou um nível de risco que pode ser inaceitável para a organização, o responsável pela UAIG deve discutir o assunto com a alta administração ou o conselho, se houver.

IIA. The Institute of Internal Auditors. Declaração de Posicionamento do IIA: o papel da auditoria interna na governança corporativa. 2018.
  P. 2: Os Papéis do Conselho e do Comitê de Auditoria
  Uma prática de governança corporativa para empresas listadas – algumas vezes obrigatória – é usar comitês de auditoria para oferecer uma supervisão reforçada da integridade financeira e ética das empresas de capital aberto. O comitê de auditoria, formado por diretores independentes, pode fortalecer bastante a independência, a integridade e a eficácia das atividades de auditoria, oferecendo uma supervisão independente dos planos de trabalho e dos resultados da auditoria interna e externa, avaliando as necessidades de recursos e qualificações de auditoria e mediando o relacionamento dos auditores com a organização. Os comitês de auditoria também garantem que os resultados de auditoria sejam transmitidos e que quaisquer melhorias ou ações corretivas recomendadas sejam tratadas ou resolvidas. Os comitês de auditoria podem ter essa mesma função em organizações privadas e do setor público.
  Idealmente, a auditoria interna deve reportar funcionalmente ao conselho ou ao comitê de auditoria e administrativamente à gerência.
  O The IIA acredita que o forte apoio da administração e do conselho em relação à auditoria interna é alimentado por relações desenvolvidas a partir da confiança recíproca e de interações frequentes e relevantes com o chief audit executive.

IIA. The Institute of Internal Auditors. International Professional Practices Framework - IPPF
  2600 – Comunicação da aceitação de riscos
  Quando o chefe executivo de auditoria concluir que a gestão aceitou um nível de risco que pode ser inaceitável para a organização, o chefe executivo de auditoria deve discutir a questão com a alta administração. Se o chefe executivo de auditoria determinar que a questão não foi resolvida, deve comunicá-la ao conselho.
  Interpretação:
  A identificação de um risco aceito pela gestão pode ser observada a partir de um trabalho de avaliação ou consultoria, do monitoramento do progresso das ações adotadas pela gestão como resultado de trabalhos de auditoria anteriores ou por outros meios. Não é responsabilidade do chefe executivo de auditoria tomar decisões quanto ao risco.

Referências grupos 5100 e 6100

4110. Realizar planejamento da gestão de pessoas

4111. Há objetivos, indicadores e metas de desempenho para cada função (subsistema) de gestão de pessoas

4112. Há plano(s) específico(s) para orientar a gestão de pessoas na organização

----------------------------------------------------------------

BRASIL. Decreto-Lei 200, de 25 de fev. 1967.
Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento.

BRASIL. Lei Complementar 101, de 4 de mai. 2000.
Art. 1º § 1º A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente [...].
Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos.

BRASIL. Ministério da Economia. Portaria SGC/ME nº 6.897, de 4 de agosto de 2022. Institui a Política de Gestão de Pessoas.
Art. 5º A gestão de pessoas orientar-se-á pelos seguintes princípios:
I - gestão integrada com a missão, visão, valores e objetivos estratégicos do Ministério da Economia;

BRASIL. Decreto 9.991/2019. Dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da Administração Pública Federal.
  Art. 3º Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anualmente o respectivo PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais.
  § 1º O PDP deverá:
  I - alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do órgão ou da entidade; (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020)
  II - estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o planejamento das ações de desenvolvimento;
  III - atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e estratégicas, vigentes e futuras;

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ. Dispõe sobre a Política Nacional de Gestão de Pessoas no âmbito do Poder Judiciário.
Art. 4º São diretrizes para o planejamento das ações relacionadas à gestão de pessoas:
I – instituir e executar plano estratégico de gestão de pessoas, alinhado ao planejamento estratégico nacional do Poder Judiciário e institucional do órgão, bem como às diretrizes desta Política, com objetivos, indicadores, metas e planos de ação específicos;

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
Desenvolver uma abordagem estratégica e sistemática de longo prazo para a gestão das pessoas, baseada em evidências e num planeamento inclusivo, que: a. Se fundamente numa avaliação baseada em evidências sobre as competências necessárias e disponíveis que permitam cumprir com os requisitos atuais e futuros da atividade principal, utilizando informação sobre os recursos humanos e força de trabalho para uma análise estratégica e previsional, ao mesmo tempo que adota as medidas necessárias para assegurar a privacidade desses dados; b. Fixe a orientação e as prioridades estratégicas tendo em conta os contributos das partes interessadas relevantes, nomeadamente, os trabalhadores públicos e/ou os seus representantes e os dirigentes responsáveis pela respetiva implementação; c. Considere todos os aspetos relevantes da gestão de pessoas e assegure o alinhamento com os processos de planeamento estratégico do governo, incluindo o orçamento e a gestão do desempenho; e Inclua indicadores apropriados para acompanhar os progressos alcançados, avalie o impacto das políticas e os processos sobre a gestão de recursos humanos, e fundamente a tomada de decisão.

OPM. United States Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
A system that ensures agency human capital programs are aligned with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and measurement. Standards: The standards for the Strategic Planning and Alignment System require an agency to ensure an agency’s human capital management strategies, plans, and practices: Integrate strategic plans, annual performance plans and goals, and other relevant budget, finance, and acquisition plans; Contain measurable and observable performance targets; and Communicate in an open and transparent manner to facilitate cross-agency collaboration to achieve mission objectives.
The goals, objectives, and expected outcomes for executives, managers, and employees are all aligned with the mission of the agency, creating a common understanding of expectations throughout the organization. These direct linkages also create a cascading process that fosters enhanced communication, increased employee engagement, and more efficient and effective operations. Strategic Human Capital Planning - The agency designs a results-focused framework of human capital policies, programs, and practices to achieve human capital goals to directly support the agency’s strategic plan.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3023/2013-TCU-Plenário
9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 99/2015-TCU-Plenário
9.1.1. elaboração de plano que assegure a definição de objetivos, indicadores e metas para todas as funções estratégicas desenvolvidas pela área de gestão de pessoas, com vistas a maximizar a sua contribuição para a consecução da estratégia organizacional;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.212/2015-TCU-Plenário
9.1.1. adote ações para que as unidades sob sua jurisdição realizem planejamento da gestão de pessoas, que deverá estar alinhado à estratégia organizacional, assegurar a definição de metas para a área e ações necessárias para alcançá-las e abranger as principais funções de recursos humanos;

4111

4112

4120. Suprir a demanda por colaboradores e gestores

4121. Os perfis profissionais desejados para cada ocupação ou grupo de ocupações de gestão estão definidos e documentados

4122. Há definição do quantitativo necessário de pessoal por unidade organizacional ou por processo de trabalho

4123. Monitora-se um conjunto de indicadores relevantes sobre força de trabalho

4124. A escolha dos gestores ocorre segundo perfis profissionais previamente definidos e documentados

4125. Os métodos e critérios das seleções externas (p. ex.: dos concursos públicos) são definidos com base nos perfis profissionais desejados definidos

----------------------------------------------------------------

BRASIL. Decreto-Lei 200, de 25 de fev. 1967.
Art. 94. O Poder Executivo promoverá a revisão da legislação e das normas regulamentares relativas ao pessoal do Serviço Público Civil, com o objetivo de ajustá-las aos seguintes princípios: IX - Fixação da quantidade de servidores, de acordo com as reais necessidades de funcionamento de cada órgão, efetivamente comprovadas e avaliadas na oportunidade da elaboração do orçamento-programa, e estreita observância dos quantitativos que forem considerados adequados pelo Poder Executivo no que se refere aos dispêndios de pessoal. Aprovação das lotações segundo critérios objetivos que relacionam a quantidade de servidores às atribuições e ao volume de trabalho do órgão.

BRASIL. Lei 14.204, de 16 set. 2021
  Art. 10. Decreto definirá requisitos mínimos para ocupação dos CCE e das FCE, disciplinará a exigência de divulgação do perfil profissional desejável e estabelecerá os procedimentos gerais a serem observados pelos órgãos e pelas entidades do Poder Executivo federal, com estímulos à gestão por competências.
  § 1º Os órgãos e as entidades deverão definir e manter atualizado o perfil profissional desejável para os CCE e as FCE de níveis 11 a 17 alocados em suas estruturas regimentais ou em seus estatutos, observados os critérios gerais definidos nesta Lei, os requisitos mínimos definidos na regulamentação e a necessidade de validação pela autoridade máxima do respectivo órgão ou da entidade.
  § 2º Poderão ser considerados nos critérios para ocupação de CCE ou de FCE a conclusão, com aproveitamento, de cursos de formação e aperfeiçoamento direcionados ao exercício de cargos públicos, desde que para cargos ou funções exclusivos de servidores.
  § 3º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão incluir em seus planos de capacitação ações destinadas à habilitação de seus servidores para a ocupação de CCE e de FCE, com base nas competências necessárias e compatíveis com a responsabilidade e a complexidade inerentes ao cargo em comissão ou à função de confiança.
  § 4º Os órgãos e as entidades deverão utilizar mecanismos de transparência ativa para divulgação do perfil profissional desejável de CCE e de FCE de níveis 11 a 17 alocados em suas estruturas regimentais ou em seus estatutos, na forma prevista no art. 8º da Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, e em orientações da Secretaria de Gestão da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia.
  § 5º A partir de 1 (um) ano após o término dos prazos a que se referem os incisos I e II do caput do art. 18 desta Lei, os órgãos e as entidades que não cumprirem o disposto neste artigo não poderão nomear ou designar titulares ou substitutos para os CCE e as FCE de níveis 11 a 17.
  Art. 11. O disposto nesta Lei não afasta a exigência de requisitos complementares constantes de normas mais restritivas, inclusive aquelas constantes de atos internos dos órgãos e das entidades, referentes à nomeação ou à designação para CCE ou para FCE.

BRASIL. Decreto 10.829, de 5 de out. 2021
  Art. 15. São critérios gerais para a ocupação de cargos em comissão e de funções de confiança na administração pública federal direta, autárquica e fundacional:
  (...)
  II - perfil profissional ou formação acadêmica compatível com o cargo em comissão ou com a função de confiança para o qual tenha sido indicado;

BRASIL. Portaria SEDGG/ME 7.888, de 1º de set. de 2022
  Art. 1º Esta Portaria estabelece orientações aos órgãos e entidades da administração pública federal quanto aos procedimentos a serem observados para transferência, institucionalização e replicação do modelo referencial de dimensionamento da força de trabalho do órgão central do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec).
  Conceitos e definições
  Art. 2º Para fins desta Portaria, considera-se:
  I - Planejamento da Força de Trabalho (PFT): conjunto de processos, práticas e tecnologias de gestão de pessoas indispensáveis para as organizações que buscam compor equipes de trabalho eficientes, a fim de assegurar a alocação assertiva de pessoas com vistas à efetivação de planos e de objetivos institucionais;
  II - Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT): instrumento de gestão de pessoas que visa a estimar o quantitativo ideal de pessoas para realizar um conjunto de entregas com foco em resultado, considerando o contexto e as características da força de trabalho;

BRASIL. Lei 11.416, de 15 de dez. 2006
  Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento.
  § 1º [...] podendo designar-se para as [funções comissionadas] restantes servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo que não integrem essas carreiras ou que sejam titulares de empregos públicos, observados os requisitos de qualificação e de experiência previstos em regulamento.
  § 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ.
  Art. 4º São diretrizes para o planejamento das ações relacionadas à gestão de pessoas:
  [...]
  IX – dimensionar, distribuir e avaliar a força de trabalho a partir do estabelecimento de critérios de análise da produção que contemplem as competências requeridas, a variabilidade das condições de atuação, as necessidades do órgão e dos serviços prestados à sociedade, a otimização das quantidades de atos realizados em relação ao grau de atingimento dos fins jurídicos e metajurídicos da jurisdição.
  Art. 5º São diretrizes para a seleção, o ingresso e a lotação de servidores:
  I – zelar para que os concursos públicos privilegiem a seleção de candidatos com conhecimentos e habilidades compatíveis com os requisitos e as competências dos cargos, em condições de igualdade e acessibilidade;
  [...]
  III – distribuir a força de trabalho de forma equânime, de modo a assegurar a realização dos fins do Poder Judiciário de acordo com as necessidades operacionais do órgão e de cada unidade, considerando as condições de variabilidade;
  IV – movimentar servidores de acordo com a necessidade do órgão, as atribuições do cargo e as competências individuais, mediante procedimento transparente, devendo ser mantido banco de talentos e de interesses;
  V - definir formalmente perfil profissional desejado para as posições de liderança de pessoas;
  VI - prover cargos em comissão e funções de confiança mediante o atendimento a critérios previamente estabelecidos, orientados pelas necessidades do órgão, pela competência exigida pelo cargo ou função e pelo reconhecimento do mérito, promovendo, sempre que possível, processo seletivo transparente e acessível. [...]

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 219/2016.
  Art. 1º A distribuição e a movimentação de servidores, de cargos em comissão e de funções de confiança nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e de segundo graus obedecerão às diretrizes estabelecidas nesta Resolução.
  [...]
  Art. 3º A quantidade total de servidores das áreas de apoio direto à atividade judicante de primeiro e de segundo graus deve ser proporcional à quantidade média de processos (casos novos) distribuídos a cada grau de jurisdição no último triênio, observada a metodologia prevista no Anexo III.
  Art. 6º Realizada a distribuição proporcional de servidores prevista na Seção I deste Capítulo e o agrupamento de que trata o artigo anterior, o tribunal deve definir a lotação paradigma das unidades semelhantes, considerando a quantidade média de processos (casos novos) distribuídos a essas unidades no último triênio ou outro parâmetro objetivo definido pelo tribunal.
  [...]
  Art. 15. Os tribunais devem publicar no seu sítio eletrônico na internet a Tabela de Lotação de Pessoal (TLP) de todas as unidades de apoio direto e indireto à atividade judicante, de primeiro e de segundo graus, inclusive Presidência, Vice Presidência, Corregedoria, escolas judiciais e da magistratura e áreas de tecnologia da informação, observadas as regras desta Resolução e o modelo constante do Anexo VII.

BRASIL. Tribunal Superior Eleitoral. Portaria 140/2019
  Art. 1º Determinar a elaboração de um modelo quantitativo, qualitativo e automatizado para gestão de dimensionamento da força de trabalho nos Tribunais e Zonas Eleitorais, com o objetivo de racionalizar e maximizar o uso da força disponível e prover informações para a formulação de estratégias de Gestão de Pessoas, em âmbito nacional.
  Parágrafo único. O modelo preverá critérios e procedimentos para implantação, respeitados os limites orçamentários e tecnológicos.
  Art. 2º A utilização do modelo de referência para o dimensionamento da força de trabalho deve ser prática contínua nos Órgãos da Justiça Eleitoral e, na fase de implantação, ocorrerá mediante:
  I - customização, quando se tratar de projeto de caracterização a ser desenvolvido em unidades organizacionais cuja natureza física e intelectual do trabalho não tenha sido tipificada no modelo referencial; ou
  II - institucionalização, quando se tratar de aplicação de modelos já customizados.

BRASIL. Conselho Nacional do Ministério Público. Recomendação 52/2017.
  Art. 5º O planejamento e as ações para gestão de pessoas devem seguir as seguintes diretrizes:
  [...]
  X – Dimensionar e distribuir a força de trabalho, com base nas competências dos seus integrantes, nos critérios de produtividade e na variabilidade das condições de atuação, visando à racionalização e à efetividade dos recursos;
  Art. 6º Para os fins da Política Nacional de Gestão de Pessoas do Ministério Público brasileiro, tratada nesta Recomendação, são utilizados os seguintes processos e subprocessos de gestão de pessoas:
  I - Processo de provisão de pessoas, dividindo-se nos seguintes subprocessos:
  a) Dimensionamento de pessoal: realizado de maneira contínua, por meio de diagnóstico prévio das demandas institucionais, com base nas competências requeridas, na produtividade e na variabilidade das condições de trabalho;

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
  3. Recrutar, selecionar e promover candidatos mediante processos transparentes, abertos e baseados no mérito, a fim de garantir tratamento justo e equitativo, nomeadamente mediante as seguintes ações: c. Preencher atempadamente as vagas existentes, de modo a manter-se competitiva e satisfazer as necessidades operacionais de pessoal. [...]
  RECOMENDA que os Aderentes invistam nas capacidades da função pública a fim de desenvolver uma função pública eficaz e confiável, nomeadamente através das seguintes ações:
  1. Identificar, permanentemente, as capacidades e competências necessárias para que a visão política se materialize em serviços com valor para a sociedade, nomeadamente através das seguintes ações: a. Assegurar uma combinação adequada de capacidades, competências de gestão e conhecimentos especializados, que reflitam a evolução do trabalho no seio da função pública; b. Rever e atualizar periodicamente as competências e capacidades necessárias, tendo por base os contributos dos trabalhadores públicos e cidadãos, a fim de se acompanhar a evolução das tecnologias e as necessidades da sociedade que servem; e c. Alinhar os processos de gestão das pessoas com as capacidades e competências identificadas.

OPM. United States Office of Personnel Management. Migration Planning guidance information documents: workforce planning best practices, 2011.
Workforce planning serves as the foundation for managing an organization’s human capital. It enables organizations to strategically meet current and future workforce needs and prevents unnecessary disruptions in maintaining a steady-state workforce. Workforce planning further assists organizations by ensuring that positions are filled by the right employees with the necessary competencies and that the workforce meets future organizational goals and objectives. The more effective the development and execution of the workforce plan, the more the organization is able to leverage its human capital to accomplish its strategic goals. […] The primary elements of the workforce analysis methodology involve a review of the following. Mission critical occupations and competencies: Supply – evaluate the current headcount of the organization including anticipated retirements and separations; identify the current skills and competencies of the workforce; Demand – forecast the optimal headcount and competencies needed to meet the needs of the organization in the future; identify skills and competencies needed in mission-critical occupations in the future workforce; Gap Analysis – evaluate the gap between the supply and demand analyses. The Gap Analysis identifies headcount and competency surpluses and deficiencies. From the Gap Analysis the following are derived: Future Headcount Gap and Future Competency Gap.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1594/2016-TCU-Plenário
9.1.1.2. exigir declaração formal do órgão, quando da solicitação de vagas para concurso, da existência de descrição do perfil profissional requerido para o bom desempenho das atribuições do cargo;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.212/2015-TCU-Plenário
9.1.4.oriente as unidades sob sua jurisdição acerca da importância e da necessidade de definirem o perfil profissional desejado para posições críticas de liderança e adotarem mecanismos para que o processo de escolha dos ocupantes dessas posições utilize, preferencialmente, o perfil definido;
9.1.5.oriente as unidades sob sua jurisdição acerca da importância de manterem processo de trabalho referente ao planejamento da força de trabalho, que deverá abranger: a definição e a atualização, com base em critérios técnicos, de tabelas de lotação necessária por unidade organizacional, entre outras ações de gerenciamento dessas tabelas; a análise e o monitoramento de informações sobre a força de trabalho; e a definição de estratégias de gestão de pessoas com base nas análises realizadas;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 99/2015-TCU-Plenário.
  9.1.7. adoção de medidas que assegurem que sejam:
  9.1.7.1. realizados levantamentos periódicos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, inclusive da área administrativa, levando em consideração a projeção de necessidades futuras da instituição;
  9.1.7.2. fundamentadas, preferencialmente em critérios técnicos, as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho, utilizando, entre outras informações, as provenientes dos levantamentos referidos no subitem acima, de forma a manter um processo de gestão de pessoas contínuo e integrado às estratégias da organização;
  9.1.7.3. definidas e monitoradas, periodicamente, as informações sobre a força de trabalho, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, possibilitando sua utilização como insumos para planejamento e tomada de decisão;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3023/2013-TCU-Plenário
9.1.1.4. fundamentar os processos de recrutamento e seleção (internos e externos) em perfis de competências, inclusive os relativos a cargos/funções de livre provimento de natureza técnica ou gerencial e assegurarem concorrência e transparência nos processos;

BRASIL. Decreto-Lei 200, de 25 de fev. 1967.
Art. 94. O Poder Executivo promoverá a revisão da legislação e das normas regulamentares relativas ao pessoal do Serviço Público Civil, com o objetivo de ajustá-las aos seguintes princípios: II - Profissionalização e aperfeiçoamento do servidor público; fortalecimento do Sistema do Mérito para ingresso na função pública, acesso a função superior e escolha do ocupante de funções de direção e assessoramento.

BRASIL. Decreto 9.739, de 28 mar. 2019. Estabelece medidas de eficiência organizacional para o aprimoramento da administração pública federal.
Pedido de autorização de concurso público. Art. 6º Para fins do disposto no inciso III do § 2º do art. 2º, sem prejuízo do disposto nos art. 3º e art. 5º, as propostas conterão informações sobre: I - o perfil necessário aos candidatos para o desempenho das atividades do cargo; II - a descrição do processo de trabalho a ser desenvolvido pela força de trabalho pretendida e o impacto dessa força de trabalho no desempenho das atividades finalísticas do órgão ou da entidade; III - a base de dados cadastral atualizada do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC e o número de vagas disponíveis em cada cargo público; IV - a evolução do quadro de pessoal nos últimos cinco anos, com movimentações, ingressos, desligamentos e aposentadorias e a estimativa de aposentadorias, por cargo, para os próximos cinco anos; V - o quantitativo de servidores ou empregados cedidos e o número de cessões realizadas nos últimos cinco anos; VI - as descrições e os resultados dos principais indicadores estratégicos do órgão ou da entidade e dos objetivos e das metas definidos para fins de avaliação de desempenho institucional nos últimos três anos; [...] XII - a quantidade de níveis hierárquicos e o quantitativo de profissionais por unidade administrativa em comparação com as orientações do órgão central do SIORG para elaboração de estruturas organizacionais;
XIII - demonstração de que a solicitação ao órgão central do SIPEC referente à movimentação para composição da força de trabalho de que trata o § 7º do art. 93 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 , foi inviável ou inócua; e XIV - demonstração de que os serviços que justificam a realização do concurso público não podem ser prestados por meio da execução indireta de que trata o Decreto nº 9.507, de 21 de setembro de 2018.

BRASIL. Instrução Normativa 2, de 27 de ago. 2019. Dispõe sobre critérios e procedimentos gerais para autorização de concursos públicos e de provimento de cargos públicos.
  Art. 3º A recomposição da força de trabalho deve se adequar, quantitativa e qualitativamente, à natureza e complexidade das atividades, aos objetivos e às metas institucionais da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 4º A realização de concurso público e o provimento de cargos públicos têm por objetivo permitir renovação contínua do quadro de pessoal dos órgãos e entidades integrantes do Sipec, observados:
  I - a orientação para as prioridades do serviço público federal em face da situação atual e projetada da força de trabalho de todos os órgãos e entidades demandantes; II - o cumprimento dos critérios estabelecidos pelo Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019, e demais procedimentos definidos no âmbito do órgão central do Sipec com vistas ao fortalecimento da capacidade institucional; III - a existência de dotação orçamentária; IV - a disponibilidade orçamentário-financeira; e V - o alinhamento da admissão de pessoal com o aumento da eficiência, eficácia e efetividade da prestação de serviços e das políticas públicas.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ.
  Art. 4º São diretrizes para o planejamento das ações relacionadas à gestão de pessoas:
  [...] IX – dimensionar, distribuir e avaliar a força de trabalho a partir do estabelecimento de critérios de análise da produção que contemplem as competências requeridas, a variabilidade das condições de atuação, as necessidades do órgão e dos serviços prestados à sociedade, a otimização das quantidades de atos realizados em relação ao grau de atingimento dos fins jurídicos e metajurídicos da jurisdição.
  Art. 5º São diretrizes para a seleção, o ingresso e a lotação de servidores:
  I – zelar para que os concursos públicos privilegiem a seleção de candidatos com conhecimentos e habilidades compatíveis com os requisitos e as competências dos cargos, em condições de igualdade e acessibilidade;[...]
  IV – movimentar servidores de acordo com a necessidade do órgão, as atribuições do cargo e as competências individuais, mediante procedimento transparente, devendo ser mantido banco de talentos e de interesses;
  V – definir formalmente perfil profissional desejado para as posições de liderança de pessoas;
  VI – prover cargos em comissão e funções de confiança mediante o atendimento a critérios previamente estabelecidos, orientados pelas necessidades do órgão, pela competência exigida pelo cargo ou função e pelo reconhecimento do mérito, promovendo, sempre que possível, processo seletivo transparente e acessível.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
Recrutar, selecionar e promover candidatos mediante processos transparentes, abertos e baseados no mérito, a fim de garantir tratamento justo e equitativo, nomeadamente mediante as seguintes ações: [...] b. Realizar um processo de seleção rigoroso e imparcial, baseado em critérios e métodos apropriados ao posto de trabalho, no âmbito do qual os resultados são transparentes e objeto de impugnação; c. Preencher atempadamente as vagas existentes, de modo a manter-se competitiva e satisfazer as necessidades operacionais de pessoal; Fomentar a diversidade do pessoal – incluindo a igualdade de género – identificando e mitigando a potencial existência de preconceitos implícitos ou inconscientes, suscetíveis de influenciar os processos de gestão das pessoas, assegurando igualdade de acesso a grupos subrepresentados e valorizando opiniões e experiências adquiridas no exterior da função pública ou no quadro de percursos profissionais não tradicionais.

OPM. United States Office of Personnel Management. Human Capital Management: hiring reform.
The development of practical workforce strategies include strategic recruitment, retention, and shaping that requires the participation of executive leadership, management, employees, financial management, information technology, acquisition, and human resources. A comprehensive workforce planning process will also have a communication plan and change management mechanisms in place to allow agency personnel to adjust recruiting and retention strategies relative to possible changes in mission and/or resourcing. The workforce planning process is designed for execution in sequence as each step informs the next. For practical purposes it is necessary to begin some steps prior to completion of the next step, and to align execution of steps with the budget planning and execution timeline. It is not a stand alone component and it must be done correctly up front if the other four components of the hiring process are to be effective. Once the workforce planning phase is complete, it must be effectively managed as it will impact the subsequent related hiring components.

SCHMITT, N. The Oxford Handbook of Personnel Assessment and Selection. New York: Oxford University Press, 2012.
P. 149: The ﬁeld of personnel selection was borne out of the need to systematically match individuals with jobs—as organizations grew larger and became more complex, formal procedures were needed to ensure that candidates had the KSAOs necessary for eﬀective job performance (Snow & Snell, 1993). Such an approach embodies much of the ﬁeld of personnel selection today, as detailed job speciﬁcations and narrowly deﬁned KSAOs guide choices regarding appropriate selection devices (e.g., cognitive ability tests, work samples, and structured interviews). Across decades of research, substantial empirical evidence shows that the person–job match approach is an eﬀective means of identifying high performers (e.g., Schmidt & Hunter, 1998). Applying the ﬁndings from person– job match research ensures that limited resources are not wasted on candidates who cannot perform the job and provides the basis for selection system legal defensibility.

BOXALL, Peter; et al. The Oxford Handbook of Human Resource Management. New York: Oxford University Press, 2007.
P. 300: Certainly, one of the most important sets of decisions an organization makes is the decision to employ personnel. All aspects of an organization’s activities are directed and enacted by the people that comprise the organization. It is also not the case that just any person’s activity will optimize organizational functioning. Nearly a century of work on the use of various employment procedures has documented that there are substantial individual diferences in job performance and that the use of good selection procedures results in the employment of better performing individuals (Schmidt and Hunter 1998) and greater practical utility for organizations (Boudreau and Ramstad 2003).

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1594/2016-TCU-Plenário
  9.1. recomendar à Casa Civil da Presidência da República e à Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com fulcro no art. 250, inciso III, do Regimento Interno do TCU, que:
  9.1.1. promova a revisão do Decreto 6.944/2009, que trata de normas gerais de concursos públicos, em especial:
  9.1.1.1. detalhar o conteúdo mínimo que deve constar nas notas técnicas;
  9.1.1.2. exigir declaração formal do órgão, quando da solicitação de vagas para concurso, da existência de descrição do perfil profissional requerido para o bom desempenho das atribuições do cargo;
  9.1.1.3. caso demandas, prioridades e projetos exijam alterações no perfil profissional objeto da solicitação de concurso, esclarecer que o órgão deve documentar e motivar essa revisão para fins de elaboração do edital;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2212/2015-TCU-Plenário
9.1.5.oriente as unidades sob sua jurisdição acerca da importância de manterem processo de trabalho referente ao planejamento da força de trabalho, que deverá abranger: a definição e a atualização, com base em critérios técnicos, de tabelas de lotação necessária por unidade organizacional, entre outras ações de gerenciamento dessas tabelas; a análise e o monitoramento de informações sobre a força de trabalho; e a definição de estratégias de gestão de pessoas com base nas análises realizadas;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 99/2015-TCU-Plenário
  9.1.7. adoção de medidas que assegurem que sejam:
  9.1.7.1. realizados levantamentos periódicos com vistas ao dimensionamento da força de trabalho, inclusive da área administrativa, levando em consideração a projeção de necessidades futuras da instituição;
  9.1.7.2. fundamentadas, preferencialmente em critérios técnicos, as decisões relativas a quantitativo, perfil, alocação inicial e movimentação da força de trabalho, utilizando, entre outras informações, as provenientes dos levantamentos referidos no subitem acima, de forma a manter um processo de gestão de pessoas contínuo e integrado às estratégias da organização;
  9.1.7.3. definidas e monitoradas, periodicamente, as informações sobre a força de trabalho, tais como quantitativo real de servidores em relação ao ideal e projeções de vacância, possibilitando sua utilização como insumos para planejamento e tomada de decisão;

4121

4122

4123

4124

4125

4130. Desenvolver as competências dos colaboradores e dos gestores

4131. As lacunas de competências dos colaboradores e gestores da organização são identificadas e documentadas

4132. A organização avalia as ações educacionais realizadas, com o objetivo de promover melhorias em ações educacionais futuras

----------------------------------------------------------------

BRASIL. Decreto 9.991/2019. Dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal.
  Art. 3º Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anualmente o respectivo PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais.
  § 1º O PDP deverá:
  I - alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do órgão ou da entidade; (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020)
  II - estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o planejamento das ações de desenvolvimento;
  III - atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e estratégicas, vigentes e futuras;
  IV - nortear o planejamento das ações de desenvolvimento de acordo com os princípios da economicidade e da eficiência;
  V - preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e externos ao órgão ou à entidade;
  VI - preparar os servidores para substituições decorrentes de afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e da vacância do cargo;
  VII - ofertar ações de desenvolvimento de maneira equânime aos servidores;
  VIII - acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua vida funcional;
  IX - gerir os riscos referentes à implementação das ações de desenvolvimento;
  X - monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso adequado dos recursos públicos; e
  XI - analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício anterior com as ações de desenvolvimento.

OPM. United States Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
Talent Management exists to ensure that organizations get the right people with the right skills into the right position at the right time so an agency can accomplish its mission. Locating, recruiting, hiring, and developing the best talent is crucial, not just to support agency strategic planning, but to contribute to a thriving, sustained Performance Culture in the Federal workforce. Talent Management Definition: a system that promotes a high-performing workforce, identifies and closes skills gaps, and implements and maintains programs to attract, acquire, develop, promote, and retain quality and diverse talent. Standards. The standards for the Talent Management System require an agency to: plan for and manage current and future workforce needs; design, develop, and implement proven strategies and techniques and practices to attract, hire, develop, and retain talent; and make progress toward closing any knowledge, skill, and competency gaps throughout the agency.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
1. Identificar, permanentemente, as capacidades e competências necessárias para que a visão política se materialize em serviços com valor para a sociedade, nomeadamente através das seguintes ações: a. assegurar uma combinação adequada de capacidades, competências de gestão e conhecimentos especializados, que reflitam a evolução do trabalho no seio da função pública; b. rever e atualizar periodicamente as competências e capacidades necessárias, tendo por base os contributos dos trabalhadores públicos e cidadãos, a fim de se acompanhar a evolução das tecnologias e as necessidades da sociedade que servem; e c. alinhar os processos de gestão das pessoas com as capacidades e competências identificadas.

BRASIL. Lei 11.416, de 15 dez. 2006.
Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento. [...] § 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior. § 3º Consideram-se funções comissionadas de natureza gerencial aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento, exigindo-se do titular participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão. § 4º Os servidores designados para o exercício de função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato, a fim de obterem a certificação. § 5º A participação dos titulares de funções comissionadas de que trata o § 4o deste artigo em cursos de desenvolvimento gerencial é obrigatória, a cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos órgãos do Poder Judiciário da União.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 192/2014.
Art. 6º A formação e o aperfeiçoamento dos servidores do Poder Judiciário serão desenvolvidos nas seguintes modalidades:
[...]§ 2º A formação continuada refere-se ao desenvolvimento das competências necessárias ao longo da vida funcional do servidor e compreende: I – ações educacionais de ordem técnica, gerencial e comportamental.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ.
Art. 1º Instituir a Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário, com as seguintes finalidades:[...] III - fomentar o aprimoramento da capacidade de atuação dos órgãos a partir do desenvolvimento profissional dos servidores e suas competências e do favorecimento à cooperação; [...] Art. 3º A Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário será orientada pelos seguintes princípios: [...] VII - reconhecimento de que as atividades desempenhadas exigem competências específicas e o aprendizado individual e coletivo contínuo vinculado à experiência de trabalho; [...] XI - fomento à gestão do conhecimento e ao desenvolvimento das competências e da aprendizagem contínua baseada no compartilhamento das experiências vividas no exercício profissional; [...] Art. 6º São diretrizes para o acompanhamento e o desenvolvimento de servidores: [...] III - vincular o desenvolvimento na carreira ao desempenho e ao aprimoramento das competências do servidor, sem prejuízo do fomento à cooperação. VI - desenvolver ações de educação fundadas na Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, possibilitando a aquisição, o desenvolvimento e o alinhamento de competências individuais e organizacionais Art. 7º São diretrizes para o acompanhamento e o desenvolvimento de gestores:
[...] II – estabelecer estratégias que garantam o desenvolvimento de potenciais sucessores dos ocupantes de cargos e funções gerenciais; III – assegurar oportunidades de desenvolvimento e de aquisição de competências gerenciais aos gestores e potenciais sucessores em condições de igualdade e acessibilidade;

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Instrução Normativa 25/2009.
  Art. 25. O Programa de Desenvolvimento de Líderes - PDL destinado aos titulares de cargos em comissão e funções comissionadas de natureza gerencial, na condição de titular ou substituto, com o objetivo de elevar o grau das competências gerenciais associadas à gestão pública contemporânea, na consecução das metas institucionais.
  Parágrafo único. São considerados de natureza gerencial os cargos em comissão e funções comissionadas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento.
  Art. 26. A participação dos titulares no PDL é obrigatória.
  Art. 27. Os servidores nomeados para o exercício de cargo em comissão ou designados para função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de ações de desenvolvimento gerencial deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato de nomeação ou de designação.
  Art. 28. O PDL deverá contemplar temas de liderança, negociação, comunicação, relacionamento interpessoal, gestão de equipes ou correlatos, obedecido o mínimo de 30 horas.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.212/2015-TCU-Plenário
9.3.2.oriente as empresas estatais federais acerca da importância de assegurarem a continuidade da gestão por meio de programas gerenciais, com ênfase na identificação e desenvolvimento de potenciais líderes para as ocupações críticas de liderança;

IFAC. The International Federation of Accountants. International framework. Good Governance in the Public Sector, 2014.
E3. Developing the capability of individuals within the entity: all new staff should receive thorough orientation or induction tailored to their role in achieving the outcomes of the public sector entity while adhering to the principles of good governance. Subsequent training and development need to be driven by matching organizational and individual development requirements. Sufficient opportunities and resources will also need to be given to individuals for meeting the ongoing professional development requirements of their professional bodies. Staff should be held to account for their personal contribution through regular performance reviews, which must be taken seriously and not regarded as a “tick box” exercise. Reviews should include an assessment of any training or development needs. [...] Creating attractive benefits, personal development opportunities, and potential career progression should be key considerations for building an engaged and competent work force.

Kraiger, K. et al. The Wiley Blackwell Handbook of The Psychology of Training, Development and Performance Improvement. Oxford: John Wiley & Sons Ltd, 2015.
P. 1: It is well established that the management and development of human resources is critical to the well-being and effectiveness of organizations. In their recent monograph, Salas, Tannenbaum, Kraiger, and Smith-Jentsch (2012) concluded: “Continuous learning and skill development is now a way of life in modern organizations. To remain competitive, organizations must ensure their employees continually learn and develop. Training and development activities allow organizations to adapt, compete, excel, innovate, produce, be safe, improve service and reach goals” (p. 1). While the emphasis of the Salas et al. chapter is on training and development, training is but one of many methods by which organizations shape the knowledge, skills, and competencies of its workforce. In this volume, we focus on training and instruction, personal and professional development, and appraisal and feedback. In concept and in practice, distinctions among training, development, and appraisal are at times artificial if not distracting. When a manager or supervisor appraises the performance of a subordinate and gives feedback, the purpose of that action is (often) to stimulate if not guide the development of the subordinate’s skills and competencies. When organizations establish formal development programs for members (e.g., leader self-development activities), formal and informal training are also critical components. Finally, training at its best is a multifaceted approach to stimulating change and can incorporate both personal development and assessment and feedback of trainees. The effective development of human resources is one of the best ways that organizations can differentiate themselves in the marketplace (Huselid & Becker, 2011). This point is made by Boudreau and Ramstad in a 2005 paper. They argued that organizations are increasingly unable to differentiate themselves by access to capital, better product design, or unique markets. All organizations now compete in relatively the same marketplaces, with similar products, and with similar access to financing. […]Crook and colleagues (2011) reported a meta-analysis of 66 studies and found that aggregate human capital (knowledge, skills, and abilities) within organizations strongly predicted firm performance; human capital relates strongly to performance, especially when that human capital is not readily acquirable in the labor market. Finally, Aguinis and Kraiger (2009) reviewed multiple studies conducted in Europe that showed the impact of sound training policies and practices on measures of organizational effectiveness. Indeed, the integration of training, development, and appraisal is so well accepted, that texts on job and work analysis (Brannick, Levine, & Morgeson, 2007), industrial/organizational psychology (Cascio & Aguinis, 2011), and performance improvement (Mager & Pipe, 1997) all emphasize the importance of first identifying the skills and knowledge needed to perform jobs effectively, and then assigning the skill to one or more HR systems that include training, development, and performance appraisal. In other words, each system is seen as an alternative path to the same goal: a competent workforce. Looked at another way, organizations can best accomplish their goals, continually innovate, and differentiate themselves from competition by optimizing talent within the organization. Katz and Kahn (1978) model organizational effectiveness as input–throughput–output systems, with talent – partly in the form of member knowledge and skills – as a major input. How do organizations optimize talent? In the simplest sense, they find it, manage it, or grow it. That is, the effective organization institutes systems for attracting, selecting, and assigning new employees; setting performance standards and maintaining efficient and effective work procedures; and training and developing its members. We do not argue here that training and development are more important than selection and management systems, but simply that they are necessary components of effective organizations.

4131

4132

4140. Desenvolver e manter ambiente de trabalho positivo para o desempenho

4141. O ambiente de trabalho organizacional é avaliado

4142. Há programa(s) de qualidade de vida no trabalho

4143. Há programa de reconhecimento de colaboradores e equipes

4144. Há procedimentos estruturados para identificar os motivos dos pedidos de movimentação interna dos colaboradores da organização

----------------------------------------------------------------

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ.
  Art. 8º São diretrizes para promover a valorização e para garantir ambiente de trabalho adequado e qualidade de vida aos magistrados e servidores:
  I – realizar, periodicamente, pesquisas com participação de magistrados e servidores, sem prejuízo de outros métodos de investigação, com o objetivo de fornecer subsídios para ações de melhoria no ambiente de trabalho;
  II – instituir grupos de discussão de magistrados e servidores, com o objetivo de identificar problemas e propor ações de melhoria no ambiente de trabalho;
  III – promover ações de melhoria contínua no ambiente de trabalho de forma integrada e contínua, contemplando as dimensões física, social, psicológica e organizacional, favorecendo a adoção de hábitos saudáveis, a melhoria das relações de trabalho, a qualidade e efetividade dos serviços e o aumento do desempenho;
  IV – adequar as tecnologias da informação e da comunicação às necessidades dos seus usuários de modo a facilitar o seu trabalho e a favorecer a evolução das relações de trabalho, com vistas ao constante aperfeiçoamento dos níveis de satisfação, de qualidade, de produtividade e de efetividade;
  V – implementar o trabalho a distância, nos termos da Resolução CNJ 227, o qual deverá prestigiar a cooperação, a integração e a participação, além de não embaraçar o direito ao tempo livre;
  VI – favorecer a implementação da Política de Atenção Integral à Saúde de magistrados e servidores, nos termos da Resolução CNJ 207/2015;
  VII – promover mecanismos que possibilitem a participação de magistrados e servidores na gestão da instituição, diretamente ou por intermédio de representantes;
  VIII – promover a criação e o fortalecimento de grupos de discussão e deliberação que fomentem a manifestação de ideias e a apresentação de sugestões e projetos;
  IX – assegurar o cumprimento da Política Nacional de Inclusão das Pessoas com Deficiência e as normativas e recomendações de acessibilidade ao Poder Judiciário;
  X – estimular, de forma integrada e contínua, a adoção de ações de promoção da saúde, redução de riscos e prevenção de acidentes e doenças, inclusive com a melhoria das condições de trabalho, do conteúdo e organização das tarefas e processos de trabalho, usabilidade dos sistemas e acessibilidade, baseadas em preceitos das ciências do trabalho e nos princípios de prevenção e precaução;
  XI – favorecer ações que incrementem a sustentabilidade ambiental, econômica e social, voltadas tanto para o público interno como aos destinatários dos serviços judiciários;
  XII – instituir regras de conduta ética e realizar ações de prevenção e combate a mecanismos, gestão e atitudes que favoreçam o assédio ou o desrespeito aos valores profissionais do serviço público judiciário e da magistratura;
  XIII – promover ações de favorecimento da visibilidade e de reconhecimento da contribuição do trabalho, de modo a fomentar a cooperação e o desempenho coletivo e individual;
  XIV – primar para que as condições de trabalho e as ações de valorização favoreçam a motivação, o comprometimento organizacional, a cooperação e a retenção de talentos;
  XV – monitorar as causas dos desligamentos voluntários e adotar medidas que mitiguem sua ocorrência por meio de melhorias institucionais;
  XVI – estabelecer, no decorrer da vida profissional, ações de preparação para aposentadoria e pós-carreira;
  XVII – desenvolver ações que favoreçam o retorno ao trabalho após afastamentos por doença;
  XVIII – reconhecer e valorizar a história institucional dos servidores ativos e aposentados, incentivando a sua participação em atividades da organização, inclusive mediante voluntariado.

BRASIL. Ministério Público Federal. Portaria 875/2017. Institui a Política de Qualidade de Vida no Trabalho.
Art. 1º Instituir a Política de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) e estabelecer o Programa Nacional de Qualidade de Vida no Trabalho (PNQVT) no âmbito do Ministério Público Federal, nos termos desta Portaria.

BRASIL. Decreto 6.833, de 29 abr. 2009.
  Art. 1º Fica instituído, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SIASS, integrante do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC, criado pelo Decreto nº 67.326, de 5 de outubro de 1970.
  Art. 2º O SIASS tem por objetivo coordenar e integrar ações e programas nas áreas de assistência à saúde, perícia oficial, promoção, prevenção e acompanhamento da saúde dos servidores da administração federal direta, autárquica e fundacional, de acordo com a política de atenção à saúde e segurança do trabalho do servidor público federal, estabelecida pelo Governo.
  Art. 3º Para os fins deste Decreto, considera-se:
  I - assistência à saúde: ações que visem a prevenção, a detecção precoce e o tratamento de doenças e, ainda, a reabilitação da saúde do servidor, compreendendo as diversas áreas de atuação relacionadas à atenção à saúde do servidor público civil federal;
  II - perícia oficial: ação médica ou odontológica com o objetivo de avaliar o estado de saúde do servidor para o exercício de suas atividades laborais; e
  III - promoção, prevenção e acompanhamento da saúde: ações com o objetivo de intervir no processo de adoecimento do servidor, tanto no aspecto individual quanto nas relações coletivas no ambiente de trabalho.

OPM. United States Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
  A valued diverse and inclusive workforce and environment: Executives, managers, and employees share unique insights based on their diverse backgrounds, experience, and knowledge in order to achieve mission related goals, objectives, and expected outcomes.
  A sustainable Work-Life balance: Agency leadership and employees undertake Work-Life policies, practices and approaches as a way to achieve mission related goals, objectives, and expected outcomes.
  Efficient and effective Labor/Management relations: Labor/Management agreements are designed in true partnership and focused on ways of building and maintaining efficient and effective operations at all levels of the organization (strategic, operational, and employee).
  Motivated workforce operating at highest potential: Employees are engaged and have a clear understanding of the goals, objectives, and expected outcomes of the agency and their office.
  Increased customer, managerial, and employee satisfaction: Fostering and sustaining performance-related activities and enhancements leads to higher satisfaction levels within the agency and throughout the stakeholder community.

OPM. United States Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
Work-Life: Work-life is the business practice of creating a flexible, supportive environment to engage employees & maximize organizational performance. Work-life programs are critical management tools for the Federal community as we strive to maintain an excellent, engaged workforce. Key work-life programs offered to Federal employees include worksite health and wellness, Employee Assistance Programs, workplace flexibilities, telework, and dependent care. When implemented according to today’s best practices, work-life programs can demonstrate significant benefits for agencies, employees, and our communities.

Borges, L. O., Guimarães, L. A. M., Silva, S.S. Diagnóstico e promoção da saúde psíquica no trabalho. In Borges, L. O. e Mourão, L. Org. O Trabalho e as Organizações. São Paulo: Artmed, 2013.
(Cap. 20, pp. 581-618)
[...] o trabalho tem um papel estruturante na vida cotidiana do homem contemporâneo e na própria construção da condição humana e das sociedades. Pois é esse pressuposto que sustenta outro igualmente importante para o campo: a existência de nexo entre o trabalho e a saúde psíquica. É pelo papel estruturante do trabalho na vida do indivíduo e da sociedade que suas condições (precárias ou enriquecidas) e as formas como as pessoas relacionam-se com elas então, de um lado, envolvidas na etiologia das enfermidades e na ocorrência de certas endemias e, de outro, implicadas na produção e na valorização da condição humana e do bem-estar. Ademais, devemos considerar que os diferentes trabalhadores atribuem e constroem significações para as mesmas condições; fenômenos que mediam o impacto das condições de trabalho na deterioração ou promoção da saúde psíquica.

Fernandes, L. C., & Ferreira, M. C. Qualidade de vida no trabalho e risco de adoecimento: estudo no poder judiciário brasileiro. São Paulo: Psicologia USP, 2015.
Os riscos de adoecimento dos trabalhadores vêm se agravando em face deste cenário de aceleração das atividades de trabalho – produzido, sobretudo, pelo forte uso das Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (NTIC) – e pela intensificação do processo de trabalho. Nesse contexto, verifica-se o aumento da in- cidência dos casos de burnout (Bragard, Dupuis, Razavi, Reynaert, & Etienne, 2012; Norlund, Reuterwall, Höög, Lindahl, Janlert, & Birgander, 2010; Rice, Rady, Hamrick, Verheijde, & Pendergast, 2008); de distresse (Bawden & Robinson, 2008; Blanch & Stecher, 2009), e de Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (Caetano, Cruz, Silva, Leite, & Carvalho, 2012; Waters, Dick, & Krieg, 2011). Tais indicadores críticos têm colocado a questão da QVT na agenda de trabalho das organizações privadas e públicas (Ferreira, 2008). Assim, os efeitos da reestruturação produtiva sobre os trabalhadores têm leva- do gestores e pesquisadores a se preocuparem com a QVT.
Entretanto, embora o crescente interesse por QVT pareça animador, uma análise mais aprofundada mostra que nem sempre o aparente cuidado das organizações com os trabalhadores é genuíno. Segundo Padilha (2010), a QVT tem se configurado como um “meio” para se alcançar ganhos de produtividade quando deveria ser um “fim”. Nessa concepção, os problemas e suas causas são negados, e as práticas de QVT são adotadas como “válvulas de escape” para proporcionar alívio e sensação imediata de bem-estar. Desse modo, o interesse das organizações pela melhoria da QVT tem sido motivado muito mais pela produtividade do que pelo bem-estar dos trabalhadores. Esse ponto de vista é compartilhado por Ferreira (2011), que considera que as práticas de QVT de cunho assistencialista buscam demons- trar ao trabalhador o quanto a organização preocupa-se com seu ‘bem-estar’ visando obter, como contrapartida, envolvimento mais intenso com o trabalho. Assim, tais práticas de QVT remetem às velhas estratégias de sedução gerencial para garantir o comprometimento no trabalho e os desempenhos esperados.

Snell, S., Bohlander, G. Managing Human Resources. Mason: South-Western College Publisher, 2014.
  A motivated, satisfied, and productive employee (1) experiences meaningfulness of the work performed, (2) experiences responsibility for work outcomes, and (3) has knowledge of the results of the work performed. Hackman and Oldham believe that five core job dimensions produce the three psychological states. The five job characteristics are as follows:
  1. Skill variety: The degree to which a job entails a variety of different activities, which demand the use of a number of different skills and talents by the jobholder
  2. Task identity: The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work, that is, doing a job from beginning to end with a visible outcome
  3. Task significance: The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people, whether in the immediate organization or in the external environment
  4. Autonomy: The degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion to the individual in scheduling the work and in determining the procedures to be used in carrying it out
  5. Feedback: The degree to which carrying out the work activities required by the job results in the individual being given direct and clear information about the effectiveness of his or her performance. [...] Flextime provides both employees and employers with several advantages. By allowing employees greater flexibility in work scheduling, employers can reduce some of the traditional causes of tardiness and absenteeism. Employees can adjust their work to accommodate their particular lifestyles and, in doing so, gain greater job satisfaction. Employees can also schedule their working hours for the time of day when they are most productive. In addition, variations in arrival and departure times can help reduce traffic congestion at the peak commuting hours, so employees spend less time on the road.

Puente-Palacios, K., Martins, M. C. F. Gestão do Clima Organizacional. In: Borges, L. O. e Mourão, L. Org. O Trabalho e as Organizações. São Paulo: Artmed, 2013.
Cap. 9, p. 253-278: O conjunto de pesquisas que se centram na relação entre o clima organizacional e os diversos comportamentos organizacionais é vasto. Os temas abordados são diversos, e entre os mais comumente investigados estão: comprometimento (Welsch; La Van, 1981), envolvimento (Brown; Leigh, 1996; Shadur; Kienzle; Rodwell, 1999), esforço e performance (Brown; Leigh, 1996; Heller; Guastello; Aderman, 1982; Keller; Julian; Kedia, 1996), satisfação (James; James, 1989; Keller; Julian; Kedia, 1996), rotatividade e absenteísmo (Hemingway; Smith, 1999), efetividade (Stetzer; Morgeson, 1997) e práticas administrativas (Lin, 1999; Toulson; Smith, 1994). De maneira específica, estudando a relação entre clima social e desempenho, Deller, Julian e Kedia (1996) verificaram a existência de relações diferenciadas, mas diretas, entre certos fatores (participação e cooperação e importância do trabalho) e indicadores de produtividade (número de patentes, número de artigos publicados e avaliação externa da qualidade técnica do trabalho). Resultados semelhantes foram encontrados na pesquisa realizado por Heller, Guastello e Aderman (1982), que investigaram a relação entre o clima e os indicadores rígidos de desempenho, como volume de vendas, número de peças devolvidas, entre outros.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Resolução 319/2020.
  Art. 2º A política de gestão de pessoas tem como objetivo estimular o desenvolvimento de profissionais competentes, motivados e comprometidos com o exercício de suas responsabilidades e com o alcance dos resultados institucionais. [...]
  Art. 4º São princípios da gestão de pessoas no TCU: III a valorização das pessoas e das suas contribuições para o alcance dos resultados institucionais; [...] VI a promoção do bem-estar físico, psíquico e social dos servidores e de clima organizacional favorável ao bom desempenho;
  [...] Art. 5º A gestão de pessoas no Tribunal orienta-se pelas seguintes diretrizes:
  XII - reconhecer publicamente os servidores bem-sucedidos no desenvolvimento de suas competências e aqueles que, individualmente ou em equipes, oferecem contribuições importantes a suas unidades e à instituição;
  Art. 6º São responsabilidades do gestor no que se refere à gestão de pessoas:
  [...]VI - promover ambiente de cordialidade, confiança e cooperação na equipe; VII - apoiar o desenvolvimento e a manutenção do bem-estar físico, psíquico e social dos membros da equipe; VIII - reconhecer e celebrar com regularidade as realizações da equipe, valorizando as contribuições individuais.

4141

4142

4143

4144

4150. Gerir o desempenho dos colaboradores e dos gestores

4151. Há metas de desempenho individuais e/ou de equipes, vinculadas aos planos organizacionais

4152. Os resultados da avaliação de desempenho são discutidos com os gestores ou colaboradores avaliados

----------------------------------------------------------------

BRASIL. Lei 11.784, de 22 set. 2008.
  Art. 140. Fica instituído sistemática para avaliação de desempenho dos servidores de cargos de provimento efetivo e dos ocupantes dos cargos de provimento em comissão da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com os seguintes objetivos:
  I - promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos; e
  II - subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal.
  Art. 141. Para os fins previstos nesta Lei, define-se como avaliação de desempenho o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e entidades que compõem o Sistema de Pessoal Civil, de que trata o Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, conforme disposto nos incisos I e II do art. 144 e no art. 145 desta Lei.
  Art. 142. A avaliação de desempenho individual será composta por critérios e fatores que reflitam as competências do servidor aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
  Art. 143. A avaliação de desempenho institucional será composta por critérios e fatores que reflitam a contribuição da equipe de trabalho para o cumprimento das metas intermediárias e globais do órgão ou entidade e os resultados alcançados pela organização como um todo.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 240/2016-CNJ.
  Art. 6º São diretrizes para o acompanhamento e o desenvolvimento de servidores:
  I – adotar mecanismos de gestão de desempenho baseados em competências que contemplem o planejamento, o acompanhamento e a avaliação do desempenho dos servidores, assim como técnicas de feedback e compartilhamento de experiências;
  II – desenvolver a gestão de desempenho baseada na realidade do trabalho e que considerem a qualidade, a eficiência e a efetividade das ações desenvolvidas, assim como a variabilidade das condições de desempenho;
  III – vincular o desenvolvimento na carreira ao desempenho e ao aprimoramento das competências do servidor, sem prejuízo do fomento à cooperação;
  IV – aferir o desempenho de todos os servidores e gestores mediante critérios objetivos, utilizando-se, preferencialmente, da autoavaliação, da avaliação de pares, de subordinados e de gestores;
  V – utilizar as avaliações de desempenho como suporte e informação às ações de gestão de pessoas, em especial para orientar as ações de capacitação e desenvolvimento;

BRASIL. Conselho Nacional do Ministério Público. Resolução 2/2005.
Art. 2º O merecimento será apurado e aferido conforme o desempenho e por critérios objetivos de produtividade e presteza no exercício das atribuições e pela frequência e aproveitamento em cursos oficiais ou reconhecidos de aperfeiçoamento

BRASIL. Decreto 9.991/2019. Dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal.
  Art. 22. Os afastamentos para participar de programas de pós-graduação stricto sensu serão precedidos de processo seletivo, conduzido e regulado pelos órgãos e pelas entidades do SIPEC, com critérios de elegibilidade isonômicos e transparentes.
  § 1º Os processos seletivos considerarão, quando houver:
  I - a nota da avaliação de desempenho individual; e
  II - o alcance das metas de desempenho individual.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, 2018.
5. Avaliar, premiar e reconhecer o desempenho, talento e iniciativa, designadamente através das seguintes ações: a. Alinhar e avaliar o desempenho individual, da equipa e da organização através de indicadores e critérios acordados que são regularmente discutidos e revistos; b. Premiar o desempenho dos trabalhadores por meios apropriados e abordar o baixo desempenho como parte do enfoque coerente da gestão do desempenho; e c. Assegurar que os dirigentes tenham as capacidades e o apoio necessários para realizarem a gestão do desempenho e para identificarem e desenvolverem talentos.

IFAC. The International Federation of Accountants; The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy. International framework: Good Governance in the Public Sector. 2014.
E3. Developing the capability of individuals within the entity: staff should be held to account for their personal contribution through regular performance reviews, which must be taken seriously and not regarded as a “tick box” exercise. Reviews should include an assessment of any training or development needs. There need to be appropriate incentives in place, which will drive managers to achieve their expected performance levels. Such incentives may be formal or informal, and can include performance based pay as well as other forms of incentives. Remuneration for senior managers may be linked to the achievement of medium- and long-term performance targets.

INFORMATION TECHNOLOGY GOVERNANCE INSTITUTE - ITGI. COBIT 5 - Control Objectives for Information and related Technology. Enabling Process.
p. 86 APO07.04 Avaliar o desempenho do empregado – realizar avaliações de desempenho regulares em relação aos objetivos individuais decorrentes dos objetivos estratégicos, normas estabelecidas, responsabilidades específicas, e do quadro de competências e habilidades. Empregados devem receber treinamento em desempenho e conduta sempre que apropriado.

OPM. United States Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
Performance Culture Definition: a system that engages, develops, and inspires a diverse, high-performing workforce by creating, implementing, and maintaining effective performance management strategies, practices, and activities that support mission objectives. Standards: the standards for the Performance Culture System require an agency to have: strategies and processes to foster a culture of engagement and collaboration; a diverse, results-oriented, high-performing workforce; and a performance management system that differentiates levels of performance of staff, provides regular feedback, and links individual performance to organizational goals.

AGUINIS, H. Performance Management. Pearson Education Limited. 2014
  1 PREREQUISITES
  There are two important prerequisites that are required before a performance management system is implemented: (1) knowledge of the organization’s mission and strategic goals and (2) knowledge of the job in question.
  (…)
  2 PERFORMANCE PLANNING
  Employees should have a thorough knowledge of the performance management system. In fact, at the beginning of each performance cycle, the supervisor and the employee meet to discuss and agree upon what needs to be done and how it should be done. This performance planning discussion includes a consideration of both results and behaviors as well as a development plan.
  (…)
  3 PERFORMANCE EXECUTION
  Once the review cycle begins, the employee strives to produce the results and display the behaviors agreed upon earlier as well as to work on developmental needs. The employee has primary responsibility and ownership of this process. Employee participation does not begin at the performance execution stage, however. As noted earlier, employees need to have active input in the development of job descriptions, performance standards, and the creation of the rating form. In addition, at later stages, employees are active participants in the evaluation process in that they provide a selfassessment and the performance review interview is a two-way communication process.
  (…)
  4 PERFORMANCE ASSESSMENT
  In the assessment phase, both the employee and the manager are responsible for evaluating the extent to which the desired behaviors have been displayed, and whether the desired results have been achieved. Although many sources can be used to collect performance information (e.g., peers, subordinates), in most cases the direct supervisor provides the information. This also includes an evaluation of the extent to which the goals stated in the development plan have been achieved.
  5 PERFORMANCE REVIEW
  The performance review stage involves the meeting between the employee and the manager to review their assessments.
  (…)
  6 PERFORMANCE RENEWAL AND RECONTRACTING
  The final stage in the performance process is renewal and recontracting. Essentially, this is identical to the performance planning component. The main difference is that the renewal and recontracting stage uses the insights and information gained from the other phases. For example, some of the goals may have been set unrealistically high given an unexpected economic downturn. This would lead to setting less ambitious goals for the upcoming review period.
  (…)
  Performance management is an ongoing process. It never ends. Once established in an organization, it becomes part of an organization’s culture. The performance management process includes six closely related components: (1) prerequisites, (2) performance planning, (3) performance execution, (4) performance assessment, (5) performance review, and (6) performance renewal and recontracting.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.212/2015-TCU-Plenário
  9.1.3.adote medidas com vistas a implementar, no âmbito do Poder Judiciário, a avaliação de desempenho individual de servidores e gestores, estendendo, no que couber, aos membros da alta administração, assegurando a sua vinculação com as metas organizacionais e a identificação de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento;
  [...]
  9.2.4.adote medidas com vistas a implementar, no âmbito do SIPEC, avaliação de desempenho individual ou outro mecanismo que possibilite a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento dos ocupantes de cargos DAS 4 a 6;

REFERÊNCIAS – QUESTÕES GRUPO 4200

4151

4152

4210. Realizar planejamento de tecnologia da informação

4211. A organização executa processo de planejamento de tecnologia da informação

4212. A organização possui plano de tecnologia da informação vigente

----------------------------------------------------------------

4211

4212

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 38500:2018.
p.8 - 4.2 Modelo - Avaliar: Convém que as estruturas de governança examinem e façam o uso atual e futuro da TI, incluindo planos, propostas e arranjos de fornecimento (interno, externo ou ambos).
p.9 - 5.3 Princípio 2: Estratégia - Avaliar: Ao considerar os planos e políticas, convém que as estruturas de governança avaliem o uso da TI e das atividades de TI para garantir que elas se alinhem com os objetivos da organização.[...] Dirigir: Convém que as estruturas de governança direcionem a preparação e o uso de estratégias e políticas que garantem que a organização se beneficie dos desenvolvimentos de TI.

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Governo Digital. Instrução Normativa n° 94, de 23 de dezembro de 2022.
Art. 6º As contratações de soluções de TIC no âmbito dos órgãos e entidades integrantes do SISP deverão estar:
I - em consonância com o PDTIC do órgão ou entidade, elaborado conforme Portaria SGD/ME nº 778, de 4 de abril de 2019, e suas atualizações;

BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Governo Digital. Portaria n° 778, de 4 de abril de 2019.
   Art. 4º Visando atender aos princípios descritos nesta Portaria, os órgãos e entidades pertencentes ao SISP deverão observar as seguintes diretrizes:
  [...]
  V - o Plano Diretor de TIC - PDTIC e demais instrumentos de gestão utilizados pelo órgão serão publicados em seu portal institucional, visando dar maior transparência às informações e decisões tomadas, à exceção das informações classificadas como não públicas, nos termos da legislação aplicável.
   Art. 6º O PDTIC é o instrumento de alinhamento entre as estratégias e os planos de TIC e as estratégias organizacionais, e deverá:
  I - observar, no que couber, o guia de PDTIC do SISP;
  II - estar alinhado à Estratégia de Governança Digital - EGD e ao Planejamento Estratégico Institucional - PEI e, na ausência deste, ao Plano Plurianual - PPA;
  [...]
  IV - possuir uma ou mais metas para cada objetivo estratégico ou necessidade de TI, devendo cada meta ser composta por indicador, valor e prazo;
  V - ter um processo de acompanhamento formalizado para monitorar e avaliar a implementação das ações, o uso dos recursos e a entrega dos serviços, com o objetivo de atender às estratégias e aos objetivos institucionais e, primordialmente, verificar o alcance das metas estabelecidas e, se necessário, estabelecer ações para corrigir possíveis desvios; e
  VI - ter vigência mínima de dois anos com revisão anual.

BRASIL. Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967.
Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento. Art. 7º A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do Título III, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos: a) plano geral de governo; b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives.
p. 49 - EDM05 Envolvimento efetivo das partes interessadas – Assegurar que as partes interessadas sejam identificadas e engajadas no sistema de governança de TI e que o desempenho, a medição e o relatório de conformidade da empresa sejam transparentes, com as partes interessadas aprovando as metas e métricas e as ações corretivas necessárias... Objetivo: Certificar que as partes interessadas apoiam a estratégia e o plano de TI, a comunicação com as partes interessadas é eficaz e oportuna, e a base para relatórios é estabelecida para aumentar o desempenho. Identifique áreas para melhoria e confirme que os objetivos e estratégias relacionados à TI estão em consonância com a estratégia da empresa. (tradução livre). P.57 - APO02 Estratégia gerenciada. Finalidade do Processo – Apoiar a estratégia de transformação digital da organização e entregar o valor desejado por meio de um plano de mudanças incrementais. Usar uma abordagem holística de TI, garantindo que cada iniciativa esteja claramente conectada a uma estratégia abrangente. Possibilitar mudanças em todos os diferentes aspectos da organização, desde canais e processos até dados, cultura, habilidades, modelo operacional e incentivos (tradução livre).
p. 74. APO05 –Portfólio Gerenciado. Tabela RACI. Práticas: APO05.01 Determinar a disponibilidade e as fontes de investimentos . APO05.02 Avaliar e selecionar os programas para investimento. APO05.03 Monitorar, otimizar e relatar o desempenho do portfólio de investimento (tradução livre).

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ e ao Conselho Nacional do Ministério Público - CNMP que, nos órgãos integrantes da estrutura do Poder Judiciário Federal e do Ministério Público da União, respectivamente: 9.1.1. promovam ações com o objetivo de disseminar a importância do planejamento estratégico, procedendo, inclusive mediante orientação normativa, ações voltadas à implantação e/ou aperfeiçoamento de planejamento estratégico institucional, planejamento estratégico de TI e comitê diretivo de TI, com vistas a propiciar a alocação dos recursos públicos conforme as necessidades e prioridades da organização.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.308/2010-TCU-Plenário.
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ, ao Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais - Dest, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - SLTI/MPOG, ao Conselho Nacional do Ministério Público - CNMP, à Secretaria Geral da Presidência do Tribunal de Contas da União - Segepres/TCU, à Diretoria Geral da Câmara dos Deputados e à Diretoria Geral do Senado Federal que, no âmbito de suas respectivas áreas de atuação: 9.1.1. orientem as unidades sob sua jurisdição, supervisão ou estrutura acerca da necessidade de estabelecer formalmente: (i) objetivos institucionais de TI alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio da instituição; (iii) metas para cada indicador definido; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da TI da instituição; 9.1.2. normatizem a obrigatoriedade de a alta administração de cada instituição sob sua jurisdição, supervisão ou estrutura estabelecer os itens acima;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 2.585/2012-TCU-Plenário
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça, Conselho Nacional do Ministério Público, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação e Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União, com fundamento na Lei nº 8.443/92, art. 43, inciso I, c/c Regimento Interno do TCU, art. 250, inciso III, que: 9.1.1. orientem as instituições sob sua jurisdição para que: 9.1.1.1. em atenção ao art. 6º da Lei nº 12.527/2011 e aos princípios da transparência e da prestação de contas, implementem instrumentos de planejamento estratégico institucional e de tecnologia da informação, dando-lhes ampla divulgação, com exceção das informações classificadas como não públicas, nos termos da lei;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.233/2012-TCU-Plenário.
9.15. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.15.2. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, inciso I, e art. 7º, normatize a obrigatoriedade de que todos os entes sob sua jurisdição estabeleçam processo de planejamento estratégico de TI, observando as boas práticas sobre o tema, a exemplo do processo "PO1 - Planejamento Estratégico de TI" do Cobit 4.1, contemplando, pelo menos (subitem II.2): 9.15.2.1. elaboração, com participação de representantes dos diversos setores da organização, de um documento que materialize o plano estratégico de TI, contemplando, pelo menos: 9.15.2.1.1. objetivos, indicadores e metas para a TI organizacional, sendo que os objetivos devem estar explicitamente alinhados aos objetivos de negócio constantes do plano estratégico institucional; 9.15.2.1.2. alocação de recursos (financeiros, humanos, materiais etc); 9.15.2.1.3. estratégia de terceirização; 9.15.2.2. aprovação, pela mais alta autoridade da organização, do plano estratégico de TI; 9.15.2.3. desdobramento do plano estratégico de TI pelas unidades executoras; 9.15.2.4. divulgação do plano estratégico de TI para conhecimento dos cidadãos brasileiros, exceto nos aspectos formalmente declarados sigilosos ou restritos; 9.15.2.5. acompanhamento periódico do alcance das metas estabelecidas, para correção de desvios; 9.15.2.6. divulgação interna e externa do alcance das metas, ou os motivos de não as ter alcançado.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3.051/2014-TCU-Plenário.
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça – CNJ, ao Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais – Dest, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SLTI/MP, ao Conselho Nacional do Ministério Público – CNMP, à Secretaria Geral da Presidência do Tribunal de Contas da União – Segepres/TCU, à Diretoria Geral da Câmara dos Deputados e à Diretoria Geral do Senado Federal que: 9.1.4. orientem as organizações sob sua jurisdição a respeito da importância da adoção das seguintes práticas relativas ao planejamento de TI e seu acompanhamento: 9.1.4.1. atribuição de responsáveis pelo alcance dos objetivos e metas de TI; 9.1.4.2. definição de responsáveis pela aferição dos indicadores de TI; 9.1.4.3. disponibilização de indicadores estratégicos para acompanhamento por parte da alta administração, mediante relatórios ou sistemas específicos; 9.1.4.4. estabelecimento de instrumentos de acompanhamento, a exemplo de: sistemas, reuniões periódicas, relatórios; 9.1.4.5. definição de ações específicas para quando as metas de TI não forem alcançadas, a exemplo de: discussão em reuniões, escalamento, elaboração de planos de tratamento; 9.1.4.6. divulgação interna e externa do alcance das metas de TI, ou os motivos de elas não terem sido alcançadas.

4220. Gerir serviços de tecnologia da informação

4221. A organização elabora um catálogo de serviços de tecnologia da informação e monitora níveis de serviço

4222. A organização executa processo de gestão de mudanças

4223. A organização executa processo de gestão de configuração e ativos (de serviços de tecnologia da informação)

4224. A organização executa processo(s) de gestão de incidentes de serviços de tecnologia da informação e de incidentes de segurança da informação

----------------------------------------------------------------

4221

4222

4223

4224

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 20000-1:2020.
p.9 Serviço – meios de entregar valor para o cliente ao facilitar os resultados que o cliente deseja alcançar.
Gestão de serviço – conjunto de capacidades e processos para dirigir e controlar as atividades e recursos da organização para planejamento, desenho, transição, entrega e melhoria de serviços para entregar valor.

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 20000-2:2021.
   p.29-31 8. Operação do sistema de gestão de serviço. 8.2 Portfólio de serviço. 8.2.4 Gerenciamento de catálogo de serviço – O catálogo de serviço é um documento importante para definir expectativas do cliente. A organização compara e apresenta descrições de serviço no catálogo. O escopo de cada serviço reflete as atividades de negócio do cliente. A informação no catálogo de serviço descreve serviços, os resultados pretendidos do serviço e dependências. O catálogo de serviço é disponibilizado para todas as partes que necessitem acessar seu conteúdo. Isto pode se referir a clientes, usuários ou outras partes interessadas. Diferentes versões ou visões do catálogo de serviço podem ser desenvolvidas para uso interno e externo, ou para endereçar as necessidades de diferentes partes interessadas. A organização pode ter um ou mais catálogos de serviço. Por exemplo, a organização pode produzir um único catálogo de serviço, definir todos os serviços da organização para todos os clientes. Alternativamente, pode haver um catálogo de serviço cobrindo serviços de um único cliente. [...] O catálogo de serviço geralmente inclui o seguinte: a) o nome e descrição do serviço, incluindo para que o serviço se destina; b) as metas de nível de serviço, por exemplo, tempo para cumprir uma requisição de serviço, tempo para definir um serviço para um novo cliente ou usuário, tempo para restabelecer um serviço depois de uma falha crítica; c) os pontos de contato; d) as horas de prestação de serviço, horas de suporte e exceções; e) opções de serviço, por exemplo, básico e premium; f) preço, se apropriado; g) proprietário de serviço e proprietário técnico, se apropriado; h) como solicitar o serviço; i) contratos de suporte, se apropriado; j) disposições de segurança; k) componentes de serviço; l) dependências de serviço entre os serviços e componentes de serviço. [...] O desenvolvimento e a produção do catálogo de serviço pode ser de responsabilidade de um gerente de informação ou gerente de documentação. Outros papéis da organização, como proprietários de serviço, podem ser responsáveis por fornecer
  e manter a informação sobre seus serviços.
  p.44 8.5.1 Gerenciamento de mudança – O processo de gerenciamento de mudanças provê uma abordagem estruturada para a efetiva implementação das mudanças, minimizando o risco e, idealmente, prevenindo incidentes causados por mudanças não gerenciadas ou mal gerenciadas. [...] Convém que uma programação de mudanças, contendo detalhes sobre as mudanças aprovadas para desenvolvimento e as suas datas propostas para implementação seja estabelecida e comunicada às partes interessadas e atualizada conforme necessário. [...] Convém que procedimentos sejam documentados e usados para controlar o registro, a classificação, avaliação, aprovação, o planejamento, desenvolvimento, teste e a implementação de todas as mudanças.
  p.53-54 8.6 Resolução e cumprimento 8.6.1 Gerenciamento de incidente– O propósito desta atividade requerida é restaurar serviços afetados o mais rápido possível após um incidente e dentro das metas acordadas de nível de serviço. Atividades do gerenciamento de incidente podem minimizar o impacto que incidentes têm na qualidade dos serviços. Quando incidentes são identificados, eles são registrados e classificados. A classificação pode ser por urgência, impacto, natureza, tipo de serviço, tipo de usuário afetado ou por outros meios que permitam claramente a identificação e priorização do incidente. [...]Todas as ações tomadas para resolver incidentes são registradas e disponibilizadas para propósitos de análise e auditoria. A organização pode registrar vários aspectos de um incidente, como a duração que um serviço esteve indisponível ou degradado, a rastreabilidade sobre ANS e IC foram afetados, requisições de mudança ou requisições de serviço abertas para resolver estes incidentes ou problemas associados. [...]Um procedimento documentado é requerido para o gerenciamento de incidente grave, mas é opcional para outros tipos de incidentes. Uma organização pode achar útil desenvolver e comunicar procedimentos ou instruções de trabalho para gerenciar todos os incidentes. Registros de incidentes podem ser criados usando uma ferramenta que suporte o gerenciamento de informação relacionada a cada natureza de incidente, resolução e ações tomadas através das atividades de resolução de incidente. Equipes ou partes da organização responsáveis pela tratativa de cada classe de incidente são identificadas. A Alta Direção é informada de incidentes graves quando eles ocorrem e periodicamente durante o curso de resolução do incidente. Responsabilidades específicas e, quando apropriado, autoridades são designadas a indivíduos gerenciando incidentes graves na organização. .
   p.32- 8.2.6 Gerenciamento de configuração – A organização identifica, registra, controla, rastreia e verifica IC (itens de configuração) e gerencia informação de configuração pertinente aos serviços no escopo do SGS (Sistema de Gestão de Serviços). O propósito desta atividade requerida é definir e controlar componentes de serviços e manter informação de configuração precisa para suportar outras atividades de gestão de serviço..
  p.54-55 8.6 Resolução e cumprimento 8.6.1 Gerenciamento de requisição de serviço – O propósito desta atividade requerida é gerenciar o cumprimento de requisições de serviço. Requisições de serviço são registradas e classificadas de acordo com sua natureza. Exemplos incluem resets de senha, solicitações de informação e mudanças pré-aprovadas, como a movimentação de equipamento de usuário. A classificação pode ser por urgência, natureza, tipo de serviço, tipo de usuário ou por outros meios que permitam uma identificação e priorização claras da requisição. Requisições de serviço são priorizadas com base em sua classificação. [...]As ações a serem tomadas para preencher requisições de serviço são disponibilizadas em procedimentos ou instruções de trabalho para equipes envolvidas no gerenciamento de requisição de serviço. Por exemplo, uma mudança pré-aprovada para mover equipamento de usuário terá uma instrução de trabalho associada. Requisições que não estão bem definidas, como solicitações de informação, podem ter uma instrução de trabalho com questões para obter clareza da requisição. Instruções de trabalho não são requeridas para cada possível requisição.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 370, de 28 jan. 2021. Estabelece a Estratégia Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário (ENTIC-JUD).
  Art. 21. Cada órgão deverá constituir e manter estruturas organizacionais adequadas e compatíveis de acordo com a demanda de TIC considerando, no mínimo, os seguintes macroprocessos:
  I – Governança e Gestão de TIC:
  a) planejamento e gestão;
  b) transformação digital, inovação e colaboração;
  c) orçamentária;
  d) aquisições e contratações de soluções;
  e) projetos e processos;
  f) gestão de competência, de capacitação e reconhecimento; e
  g) comunicação e divulgação.
  II – Segurança da Informação e Proteção de Dados:
  a) incidentes de segurança;
  b) riscos;
  c) continuidade de serviços essenciais; e
  d) segurança dos serviços em nuvem.
  III – Desenvolvimento de Soluções e Aplicações:
  a) escopo e requisitos;
  b) arquitetura;
  c) processos de desenvolvimento e sustentação; e
  d) ciclo de vida de desenvolvimento seguro.
  IV – Infraestrutura e Serviços:
  a) disponibilidade;
  b) capacidade;
  c) ativos de infraestrutura, de tecnologia da informação e de telecomunicação corporativas;
  d) catálogo;
  e) requisições;
  f) incidentes;
  g) central de serviços; e
  h) atendimento, experiência e satisfação do usuário.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Diretrizes para a Gestão de Segurança da Informação no âmbito do Poder Judiciário, de junho de 2012.
Estabelecimento de um Modelo de Gestão que permita a criação e a manutenção de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI) apoiado por uma Política de Segurança, Normas e Procedimentos. O Modelo de Gestão deve contemplar, no mínimo, os seguintes processos: Planejamento Estratégico da Segurança da Informação; Gestão da Política de Segurança, das Normas e dos Procedimentos; Classificação da Informação; Controle de Acesso; Gestão de Riscos; Gestão da Continuidade do Negócio; Gestão de Resposta a Incidentes; Gestão de Mudanças; Divulgação e Conscientização; Auditoria e Conformidade;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.233/2012-TCU-Plenário.
9.2. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que: 9.2.7. elabore um modelo de processo de gestão de serviços para os entes sob sua jurisdição que inclua, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.2.8. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem processos de gestão de serviços para si, incluindo, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.11. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) que: 9.11.8. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem processos de gestão de serviços para si, incluindo, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.13. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional da Justiça (CNJ) que: 9.13.7. elabore um modelo de processo de gestão de serviços para os entes sob sua jurisdição que inclua, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.13.8. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem processos de gestão de serviços para si, incluindo, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.15. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.15.10. elabore um modelo de processo de gestão de serviços para os entes sob sua jurisdição que inclua, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7); 9.15.11. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem processos de gestão de serviços para si, incluindo, pelo menos, gestão de configuração, gestão de incidentes e gestão de mudança, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 20.000, Itil; subitem II.7);

ITIL. Information Technology Infrastructure Library. Version 4 Foundation.
p.125 5.1.7 Gerenciamento de Portfólio (tradução livre)

ITIL. Information Technology Infrastructure Library. Version 4 Foundation.
p.183 5.2.10 Gerenciamento de Catálogo de Serviço (tradução livre)
p.190 5.2.12 Gerenciamento de Continuidade do Serviço (tradução livre)

ITIL. Information Technology Infrastructure Library. Version 4 Foundation.
   p.122 5.1.6 Gerenciamento de Mudança Organizacional (tradução livre)
   p.167 5.2.6 Gerenciamento de Ativo de TI de Serviço (tradução livre)
   p.186 5.2.11 Gerenciamento de Configuração de Serviço (tradução livre)
   p. 179 5.2.9 Gerenciamento de Liberação
   p.212 5.3.1 Gerenciamento de Implantação (tradução livre)

ITIL. Information Technology Infrastructure Library. Version Foundation.
p.163 5.2.5 Gerenciamento de Incidente (tradução livre)
p.175 5.2.8 Gerenciamento de Problema (tradução livre)

4230. Gerir riscos de tecnologia da informação e riscos de segurança da informação

4231. A organização executa processo de gestão dos riscos de tecnologia da informação relativos a processos de negócio

4232. A organização executa processo de gestão de riscos de segurança da informação

4233. A organização executa processo de gestão de continuidade de serviços de tecnologia da informação

----------------------------------------------------------------

4231

4232

4233

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 31000:2018.
  p.7 5.4.2 Articulando o comprometimento com a gestão de riscos - Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, demonstrem e articulem o seu comprometimento contínuo com a gestão de riscos por meio de uma política, uma declaração ou outras formas que claramente transmitam os objetivos e o comprometimento com a gestão de riscos de uma organização.
  p.9 6.1 Generalidades - Convém que o processo de gestão de riscos seja parte integrante da gestão e da tomada de decisão,
  e seja integrado na estrutura, operações e processos da organização. Pode ser aplicado nos níveis estratégico, operacional, de programas ou de projetos.
  p.11 6.3.4 Definindo critérios de risco - Convém que a organização especifique a quantidade e o tipo de risco que pode ou não assumir em relação aos objetivos. Convém também que estabeleça critérios para avaliar a significância do risco e para apoiar os processos de tomada de decisão.

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives.
  p.185-189 DSS04 Gerenciar Continuidade - Estabelecer e manter um plano para permitir que o negócio e a TI possam responder a incidentes e interrupções, a fim de continuar a operação de processos de negócios críticos e os serviços de TI necessários, e manter a disponibilidade de informações em um nível aceitável para a empresa.
  DSS04.01 Definir a política de continuidade de negócios, seus objetivos e escopo.
  DSS04.02 Manter uma estratégia de continuidade.
  DSS04.03 Desenvolver e implementar uma resposta de continuidade de negócio.
  DSS04.04 Exercitar, testar e revisar o Plano de Continuidade de Negócio (PCN).
  DSS04.05 Revisar, manter e melhorar o plano de continuidade.
  DSS04.06 Conduzir treinamento no plano de continuidade.
  DSS04.07 Gerenciar preparativos para backup.
  DSS04.08 Conduzir revisões após a retomada de operações (tradução livre).

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 38500:2018.
p. 9 5.3 Princípio 2: Estratégia. Avaliar – Convém que as estruturas de governança avaliem a evolução dos processos de TI e de negócios para garantir que a TI ofereça suporte para futuras necessidades de negócios. Ao considerar planos e políticas, convém que as estruturas de governança avaliem o uso da TI e das atividades de TI para garantir que elas se alinhem com os objetivos da organização e atendam aos principais requisitos-chave das partes interessadas. Convém que as estruturas de governança também levem em consideração as boas práticas. Convém que as estruturas de governança assegurem que o uso da TI seja objeto de uma gestão de riscos apropriada. P. 10-11 5.5 Princípio 4: Desempenho. Avaliar – Convém que as estruturas de governança avaliem os planos propostos pelos gerentes para garantir que a TI apoie processos de negócios com a capacitação e capacidade necessárias. Convém que estas propostas abordem a continuidade do funcionamento normal da organização e o tratamento dos riscos associados ao uso da TI. Convém que as estruturas de governança avaliem os riscos para a continuidade do funcionamento dos negócios decorrentes das atividades da TI. Convém que as estruturas de governança avaliem os riscos para a integridade da informação e a proteção dos ativos de TI, incluindo a propriedade intelectual associada e a memória organizacional. Convém que as estruturas de governança avaliem opções para assegurar que decisões efetivas e oportunas sobre o uso da TI apoiem os objetivos do negócio. Convém que as estruturas de governança avaliem regularmente a eficácia e o desempenho da governança
da TI da organização.. P. 12 5.7 Princípio 6: Comportamento humano. Dirigir – Convém que as estruturas de governança direcionem que as atividades de TI são consistentes com o comportamento humano identificado. Convém que as estruturas de governança direcionem que riscos, oportunidades, problemas e preocupações possam ser identificados e relatados por qualquer pessoa a qualquer momento. Convém que estes riscos sejam gerenciados de acordo com políticas e procedimentos publicados e escalados para os decisores relevantes..

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives.
p.42 EDM03.02 Dirigir a gestão de risco – Dirigir o estabelecimento das práticas de gestão de risco, a fim de garantir que o risco de TI não exceda o apetite a riscos da organização. P. 131 APO12 Gestão de riscos – Continuamente identificar, avaliar e reduzir os riscos de TI para de níveis de tolerância estabelecidos pela organização (tradução livre). Objetivo: Integrar a gestão de risco organizacional associado ao uso de TI com a gestão de risco organizacional em geral, e equilibrar os custos e os benefícios da gestão de riscos de TI (tradução livre). P. 131 APO12.01 Coletar dados – Identificar e coletar dados relevantes para viabilizar identificação, análise e comunicação de riscos de TI efetivas (tradução livre). P. 132 APO12.02 Analisar riscos – Desenvolver informação útil para suportar decisões que levam em conta a relevância para o negócio dos fatores de riscos (tradução livre). P. 132 APO12.03 Manter um perfil de risco – Manter um inventário de riscos conhecidos e de atributos de risco (incluindo frequência esperada, impacto potencial e respostas) e de recursos, capacidades e atividades de controle (tradução livre). P. 133 APO12.04 Comunicar risco – Para possibilitar respostas apropriadas, fornecer informação tempestiva à partes interessadas a respeito do estado atual de exposições e oportunidades relacionadas ao uso da TI (tradução livre). P. 133 APO12.05 Definir um portfólio de ações para gerenciamento de risco – Gerenciar oportunidades para reduzir riscos a níveis aceitáveis (tradução livre). P. 134 APO12.06 Responder aos riscos – Responder de maneira tempestiva com medidas efetivas para limitar a magnitude de perda com eventos relacionados à TI (tradução livre).

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 20000-2:2021.
p.57 8.7. Garantia do serviço 8.7.1 Gerenciamento de disponibilidade de serviço – O propósito desta atividade requerida assegurar que os compromissos de disponibilidade de serviço acordados sejam cumpridos e minimizar a indisponibilidade O planejamento para a disponibilidade de serviço inclui a análise de registros de disponibilidade existentes e desempenho provável de serviços, componentes de serviço e IC para determinar riscos á disponibilidade. Para ajudar a reconhecer riscos, a organização pode manter uma lista de fontes de riscos para seu contexto, como um cronograma, fornecedores e falhas de desenho. Os requisitos para disponibilidade de serviços a clientes e usuários finais são incluídos em acordos documentados e ANS conforme metas específicas. Estas metas são determinadas e acordadas com clientes e outras partes interessadas, com base em requisitos de serviço que reflitam as necessidades de negócio. Serviços são monitorados conforme requerido para o desempenho da disponibilidade.
p.58 8.7. Garantia do serviço 8.7.2 Gerenciamento de continuidade de serviço – O propósito desta atividade requerida é assegurar que compromissos acordados para continuar a fornecer serviços aos clientes podem ser cumpridos em circunstâncias previsíveis. Riscos à continuidade de serviços e seu impacto no negócio são validados regularmente e documentados. Metas para a continuidade de serviços são determinadas e acordadas com clientes e outras partes interessadas, com base nos requisitos de serviço. Necessidade de negócio orientam estes requisitos e as metas resultantes e são refletidos no ANS. [...]Um ou mais planos de continuidade são documentados e aprovados por equipe autorizada. Convém que o(s) plano(s) de continuidade de serviço esteja(m) disponível(eis) mesmo se a localização primária do serviço estiver indisponível. Isto também se aplica a ativos importantes, como por exemplo, listas de contato em papel, bem como em mídia eletrônica para pessoas que necessitam ser informadas, envolvidas ou receber escaladas se a fonte de serviço habitual estiver interrompida. .

4240. Definir políticas de responsabilidades para a gestão da segurança da informação

4241. A organização dispõe de uma política de segurança da informação

4242. A organização dispõe de comitê de segurança da informação

4243. A organização possui um gestor institucional de segurança da informação

----------------------------------------------------------------

4241

4242

4243

BRASIL. Presidência da República. Decreto nº 9.637, de 26 de dezembro de 2018.
   Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Segurança da Informação - PNSI, no âmbito da administração pública federal, com a finalidade de assegurar a disponibilidade, a integridade, a confidencialidade e a autenticidade da informação em âmbito nacional. [...]
  Art. 5º São instrumentos da PNSI:
  I - a Estratégia Nacional de Segurança da Informação; e
  II - os planos nacionais.
  [...]
  Art. 15. Aos órgãos e às entidades da administração pública federal, em seu âmbito de atuação, compete:
  I - implementar a PNSI;
  II - elaborar sua política de segurança da informação e as normas internas de segurança da informação, observadas as normas de segurança da informação editadas pelo Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República;
  III - designar um gestor de segurança da informação interno, indicado pela alta administração do órgão ou da entidade;
  IV - instituir comitê de segurança da informação ou estrutura equivalente, para deliberar sobre os assuntos relativos à PNSI;
  V - destinar recursos orçamentários para ações de segurança da informação;
  VI - promover ações de capacitação e profissionalização dos recursos humanos em temas relacionados à segurança da informação;
  VII - instituir e implementar equipe de tratamento e resposta a incidentes em redes computacionais, que comporá a rede de equipes formada pelos órgãos e entidades da administração pública federal, coordenada pelo Centro de Tratamento de Incidentes de Redes do Governo do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República;
  VIII - coordenar e executar as ações de segurança da informação no âmbito de sua atuação;
  IX - consolidar e analisar os resultados dos trabalhos de auditoria sobre a gestão de segurança da informação; e
  X - aplicar as ações corretivas e disciplinares cabíveis nos casos de violação da segurança da informação.
  § 1º O comitê de segurança da informação interno de que trata o inciso IV do caput será composto por:
  I - o gestor da segurança da informação do órgão ou da entidade, de que trata o inciso III do caput, que o coordenará; [...]

BRASIL. Presidência da República. Medida Provisória nº 2.200-2, de 24 de agosto de 2001.
Art. 1º Fica instituída a Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira - ICP-Brasil, para garantir a autenticidade, a integridade e a validade jurídica de documentos em forma eletrônica, das aplicações de suporte e das aplicações habilitadas que utilizem certificados digitais, bem como a realização de transações eletrônicas seguras. Art. 10º Consideram-se documentos públicos ou particulares, para todos os fins legais, os documentos eletrônicos de que trata esta Medida Provisória. § 1º As declarações constantes dos documentos em forma eletrônica produzidos com a utilização de processo de certificação disponibilizado pela ICP-Brasil presumem-se verdadeiros em relação aos signatários, na forma do art. 131 da Lei nº 3.071, de 1º de janeiro de 1916 - Código Civil.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário.
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ e ao Conselho Nacional do Ministério Público - CNMP que, nos órgãos integrantes da estrutura do Poder Judiciário Federal e do Ministério Público da União, respectivamente: 9.1.3. orientem sobre a importância do gerenciamento da segurança da informação, promovendo, inclusive mediante normatização, ações que visem estabelecer e/ou aperfeiçoar a gestão da continuidade do negócio, a gestão de mudanças, a gestão de capacidade, a classificação da informação, a gerência de incidentes, a análise de riscos de TI, a área específica para gerenciamento da segurança da informação, a política de segurança da informação e os procedimentos de controle de acesso; 9.2. recomendar ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República - GSI/PR que oriente os órgãos/entidades da Administração Pública Federal sobre a importância do gerenciamento da segurança da informação, promovendo, inclusive mediante orientação normativa, ações que visem estabelecer e/ou aperfeiçoar a gestão da continuidade do negócio, a gestão de mudanças, a gestão de capacidade, a classificação da informação, a gerência de incidentes, a análise de riscos de TI, a área específica para gerenciamento da segurança da informação, a política de segurança da informação e os procedimentos de controle de acesso;

BRASIL. Presidência da República. Gabinete de Segurança Institucional. Instrução Normativa 1, de 27/5/2020. Dispõe sobre a Estrutura de Gestão da Segurança da Informação nos órgãos e nas entidades da administração pública federal.
Art. 9º É obrigatório a todos os órgãos e as entidades da administração pública federal possuir uma Política de Segurança da Informação, implementada a partir da formalização e aprovação por parte da autoridade máxima da instituição, com o objetivo de estabelecer diretrizes, responsabilidades, competências e subsídios para a gestão da segurança da informação.
[...] Art. 10. A Política de Segurança da Informação deve ser elaborada sob a coordenação do Gestor de Segurança da Informação do órgão ou entidade, com a participação do Comitê de Segurança da Informação interno ou estrutura equivalente. [...] Art. 12. A Política de Segurança da Informação deverá ser composta, no mínimo, pelos seguintes itens: I - escopo: descreve o objetivo e a abrangência da Política, definindo o limite dentro do qual as ações de segurança da informação serão desenvolvidas no órgão ou na entidade; II - conceitos e definições: relaciona e descreve os conceitos e definições a serem utilizados na Política do órgão ou da entidade que possam gerar dificuldade de interpretação ou ambiguidade, devendo ser utilizadas as definições contidas no Glossário de Segurança da Informação, aprovado pelo Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República; III - princípios: relaciona os princípios que regem a segurança da informação no órgão ou na entidade; IV - diretrizes gerais: estabelece diretrizes sobre a implementação, no mínimo, dos seguintes temas: a) Tratamento da Informação; b) Segurança Física e do Ambiente; c) Gestão de Incidentes em Segurança da Informação; d) Gestão de Ativos; e) Gestão do Uso dos Recursos Operacionais e de Comunicações, como: e-mail, acesso à internet, mídias sociais, computação em nuvem, dentre outros; f) Controles de Acesso; g) Gestão de Riscos; h) Gestão de Continuidade; e i) Auditoria e Conformidade. V - competências: define as atribuições e as responsabilidades dos envolvidos na estrutura de gestão de segurança da informação; VI - penalidades: estabelece as consequências e as penalidades para os casos de violação da Política de Segurança da Informação ou de quebra de segurança, de acordo com as normas já existentes no ordenamento jurídico vigente sobre penalidades ao servidor público federal relativas ao assunto; e VII - política de atualização: estabelece a periodicidade máxima para a revisão da Política de Segurança da Informação e dos respectivos instrumentos normativos.

BRASIL. Lei 12.527, de 18 de nov. 2011.Regula o acesso a informações.
Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades, assegurando a sua proteção.

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 27005:2023. Segurança da informação, segurança cibernética e proteção à privacidade — Orientações para gestão de riscos de segurança da informação.
p. 8 - 4 Visão geral do processo de gestão de riscos de segurança da informação – O processo de gestão de riscos de segurança da informação consiste na gestão de riscos de segurança da informação (Seção 5), estabelecimento de contexto (Seção 6), processo de avaliação de riscos de segurança da informação (Seção 7), processo de tratamento de riscos de segurança da informação (Seção 8), operação (Seção 9), alavancagem dos processos relacionados ao Sistema de Gestão de Segurança da Informação - SGSI (Seção 10).
P. 19 7.1 Processo de avaliação de riscos de segurança da informação– Convém que a organização use o processo de avaliação de riscos organizacionais (se estabelecido) para avaliar riscos às informações ou para definir um processo de avaliação de riscos de segurança da informação. O processo de avaliação de riscos permite aos proprietários de risco dar prioridade aos riscos alinhados à perspectiva do tratamento, com base principalmente em suas consequências e probabilidades, ou outros critérios estabelecidos. Convém que o contexto da avaliação de riscos seja determinado, incluindo uma descrição do escopo e do propósito, bem como questões internas e externas que afetam a avaliação de riscos..

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.233/2012-TCU-Plenário.
9.2. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que: 9.2.9. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.2.9.7. segurança da informação; 9.8. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da república (GSI/PR) que: 9.8.1. em atenção à Lei 10.168/2003, art. 6º, IV, articule-se com as escolas de governo, notadamente à Enap, a fim de ampliar a oferta de ações de capacitação em segurança da informação para os entes sob sua jurisdição (subitem II.8); 9.8.2. em atenção a Lei 10.168/2003, art. 6º, IV, oriente os órgãos e entidades sob sua jurisdição que a implantação dos controles gerais de segurança da informação positivados nas normas do GSI/PR não é faculdade, mas obrigação da alta administração, e sua não implantação sem justificativa é passível da sanção prevista na Lei 8.443/1992, art. 58, II (subitem II.8); 9.11. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) que: 9.11.12. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.11.12. 8. segurança da informação; 9.13. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional da Justiça (CNJ) que: 9.13.9. crie procedimentos para orientar os entes sob sua jurisdição na implementação dos seguintes controles (subitem II.8): 9.13.9.1. nomeação de responsável pela segurança da informação na organização, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.3 – Atribuição de responsabilidade para segurança da informação; 9.13.9.2. criação de comitê para coordenar os assuntos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.2 – Coordenação de segurança da informação; 9.13.9.3. processo de gestão de riscos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27005 – Gestão de riscos de segurança da informação; 9.13.9.4. estabelecimento de política de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 5.1 – Política de segurança da informação; 9.13.9.5. processo de elaboração de inventário de ativos, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.1 – Inventário de ativos; 9.13.9.6. processo de classificação da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.2 – Classificação da informação, processo necessário segundo o Decreto 4.553/2002, art. 6º, § 2º, inciso II, e art. 67; 9.13.14. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.13.14.8. segurança da informação; 9.15. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.15.12. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição implementem os seguintes controles gerais de TI relativos à segurança da informação (subitem II.8): 9.15.12.1. nomeação de responsável pela segurança da informação na organização, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.3 – Atribuição de responsabilidade para segurança da informação; 9.15.12.2. criação de comitê para coordenar os assuntos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.2 – Coordenação de segurança da informação; 9.15.12.3. processo de gestão de riscos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27005 – Gestão de riscos de segurança da informação; 9.15.12.4. estabelecimento de política de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 5.1 – Política de segurança da informação; 9.15.12.5. processo de elaboração de inventário de ativos, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.1 – Inventário de ativos; 9.15.12.6. processo de classificação da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.2 – Classificação da informação, processo necessário segundo o Decreto 4.553/2002, art. 6º, § 2º, inciso II e art. 67; 9.15.13. crie procedimentos para orientar os entes sob sua jurisdição na implementação dos controles listados no item acima (subitem II.8); 9.15.18. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos, nos seguintes processos (subitem II.11): 9.15.18.8. segurança da informação;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3.051/2014 - TCU-Plenário.
9.3. recomendar ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República – GSI que: 9.3.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e da Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas também os demais segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.3.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que a elaboração periódica de planejamento das ações de segurança da informação é obrigação expressa prevista no item 3.1 da Norma Complementar 2/IN01/DSIC/GSIPR, além de ser boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2. 9.4. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) que: 9.4.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e na Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas todos os segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.4.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que o estabelecimento de um modelo de gestão que abranja, entre outros processos, a elaboração periódica de planejamento estratégico de segurança da informação é diretriz expressa pelo Conselho Nacional de Justiça para a gestão da segurança da informação, além de ser boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2. 9.5. recomendar ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.5.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e na Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas todos os segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.5.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que o estabelecimento de um modelo de gestão que contemple, entre outros processos, a elaboração periódica de planejamento estratégico de segurança da informação é boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2.

4250. Estabelecer processos e atividades para a gestão da segurança da informação

4251. A organização executa processo de controle de acesso à informação e aos ativos associados à informação

4252. A organização executa processo para classificação e tratamento de informações

4253. A organização executa atividades de gestão da segurança dos recursos de processamento da informação, inclusive dos recursos de computação em nuvem

----------------------------------------------------------------

4251

4252

4253

BRASIL. Lei 12.527, de 18 de nov. 2011.Regula o acesso a informações
Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades, assegurando a sua proteção.

BRASIL. Medida Provisória nº 2.200-2, de 24 de agosto de 2001.
Art. 1º Fica instituída a Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira - ICP-Brasil, para garantir a autenticidade, a integridade e a validade jurídica de documentos em forma eletrônica, das aplicações de suporte e das aplicações habilitadas que utilizem certificados digitais, bem como a realização de transações eletrônicas seguras. Art. 10º Consideram-se documentos públicos ou particulares, para todos os fins legais, os documentos eletrônicos de que trata esta Medida Provisória. § 1º As declarações constantes dos documentos em forma eletrônica produzidos com a utilização de processo de certificação disponibilizado pela ICP-Brasil presumem-se verdadeiros em relação aos signatários, na forma do art. 131 da Lei nº 3.071, de 1º de janeiro de 1916 - Código Civil.

BRASIL. Decreto nº 9.637, de 26 de dezembro de 2018.
   Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Segurança da Informação - PNSI, no âmbito da administração pública federal, com a finalidade de assegurar a disponibilidade, a integridade, a confidencialidade e a autenticidade da informação em âmbito nacional. [...]
  Art. 5º São instrumentos da PNSI:
  I - a Estratégia Nacional de Segurança da Informação; e
  II - os planos nacionais. [...]
  Art. 15. Aos órgãos e às entidades da administração pública federal, em seu âmbito de atuação, compete:
  I - implementar a PNSI;
  II - elaborar sua política de segurança da informação e as normas internas de segurança da informação, observadas as normas de segurança da informação editadas pelo Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República;
  III - designar um gestor de segurança da informação interno, indicado pela alta administração do órgão ou da entidade;
  IV - instituir comitê de segurança da informação ou estrutura equivalente, para deliberar sobre os assuntos relativos à PNSI;
  V - destinar recursos orçamentários para ações de segurança da informação;
  VI - promover ações de capacitação e profissionalização dos recursos humanos em temas relacionados à segurança da informação;
  VII - instituir e implementar equipe de prevenção, tratamento e resposta a incidentes cibernéticos, que comporá a rede de equipes dos órgãos e das entidades da administração pública federal, coordenada pelo Centro de Prevenção, Tratamento e Resposta a Incidentes Cibernéticos de Governo do Departamento de Segurança da Informação do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República;
  VIII - coordenar e executar as ações de segurança da informação no âmbito de sua atuação;
  IX - consolidar e analisar os resultados dos trabalhos de auditoria sobre a gestão de segurança da informação; e
  X - aplicar as ações corretivas e disciplinares cabíveis nos casos de violação da segurança da informação.
  § 1º O comitê de segurança da informação interno de que trata o inciso IV do caput será composto por:
  I - o gestor da segurança da informação do órgão ou da entidade, de que trata o inciso III do caput, que o coordenará; [...]

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenario.
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ e ao Conselho Nacional do Ministério Público - CNMP que, nos órgãos integrantes da estrutura do Poder Judiciário Federal e do Ministério Público da União, respectivamente: 9.1.3. orientem sobre a importância do gerenciamento da segurança da informação, promovendo, inclusive mediante normatização, ações que visem estabelecer e/ou aperfeiçoar a gestão da continuidade do negócio, a gestão de mudanças, a gestão de capacidade, a classificação da informação, a gerência de incidentes, a análise de riscos de TI, a área específica para gerenciamento da segurança da informação, a política de segurança da informação e os procedimentos de controle de acesso; 9.2. recomendar ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República - GSI/PR que oriente os órgãos/entidades da Administração Pública Federal sobre a importância do gerenciamento da segurança da informação, promovendo, inclusive mediante orientação normativa, ações que visem estabelecer e/ou aperfeiçoar a gestão da continuidade do negócio, a gestão de mudanças, a gestão de capacidade, a classificação da informação, a gerência de incidentes, a análise de riscos de TI, a área específica para gerenciamento da segurança da informação, a política de segurança da informação e os procedimentos de controle de acesso;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.233/2012-TCU-Plenario.
9.2. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que: 9.2.9. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.2.9.7. segurança da informação; 9.8. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da república (GSI/PR) que: 9.8.1. em atenção à Lei 10.168/2003, art. 6º, IV, articule-se com as escolas de governo, notadamente à Enap, a fim de ampliar a oferta de ações de capacitação em segurança da informação para os entes sob sua jurisdição (subitem II.8); 9.8.2. em atenção a Lei 10.168/2003, art. 6º, IV, oriente os órgãos e entidades sob sua jurisdição que a implantação dos controles gerais de segurança da informação positivados nas normas do GSI/PR não é faculdade, mas obrigação da alta administração, e sua não implantação sem justificativa é passível da sanção prevista na Lei 8.443/1992, art. 58, II (subitem II.8); 9.11. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) que: 9.11.12. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.11.12. 8. segurança da informação; 9.13. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional da Justiça (CNJ) que: 9.13.9. crie procedimentos para orientar os entes sob sua jurisdição na implementação dos seguintes controles (subitem II.8): 9.13.9.1. nomeação de responsável pela segurança da informação na organização, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.3 – Atribuição de responsabilidade para segurança da informação; 9.13.9.2. criação de comitê para coordenar os assuntos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.2 – Coordenação de segurança da informação; 9.13.9.3. processo de gestão de riscos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27005 – Gestão de riscos de segurança da informação; 9.13.9.4. estabelecimento de política de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 5.1 – Política de segurança da informação; 9.13.9.5. processo de elaboração de inventário de ativos, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.1 – Inventário de ativos; 9.13.9.6. processo de classificação da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.2 – Classificação da informação, processo necessário segundo o Decreto 4.553/2002, art. 6º, § 2º, inciso II, e art. 67; 9.13.14. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos nos seguintes processos (subitem II.11): 9.13.14.8. segurança da informação; 9.15. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.15.12. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição implementem os seguintes controles gerais de TI relativos à segurança da informação (subitem II.8): 9.15.12.1. nomeação de responsável pela segurança da informação na organização, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.3 – Atribuição de responsabilidade para segurança da informação; 9.15.12.2. criação de comitê para coordenar os assuntos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 6.1.2 – Coordenação de segurança da informação; 9.15.12.3. processo de gestão de riscos de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27005 – Gestão de riscos de segurança da informação; 9.15.12.4. estabelecimento de política de segurança da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 5.1 – Política de segurança da informação; 9.15.12.5. processo de elaboração de inventário de ativos, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.1 – Inventário de ativos; 9.15.12.6. processo de classificação da informação, à semelhança das orientações contidas na NBR ISO/IEC 27.002, item 7.2 – Classificação da informação, processo necessário segundo o Decreto 4.553/2002, art. 6º, § 2º, inciso II e art. 67; 9.15.13. crie procedimentos para orientar os entes sob sua jurisdição na implementação dos controles listados no item acima (subitem II.8); 9.15.18. em atenção ao Decreto-Lei 200/1967, art. 6º, V, estabeleça, normativamente para todos os entes sob sua jurisdição, a obrigatoriedade de a alta administração implantar uma estrutura de controles internos mediante a definição de atividades de controle em todos os níveis da organização para mitigar os riscos de suas atividades, pelo menos, nos seguintes processos (subitem II.11): 9.15.18.8. segurança da informação;

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3.051/2014-TCU-Plenario.
9.3. recomendar ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República – GSI que: 9.3.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e da Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas também os demais segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.3.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que a elaboração periódica de planejamento das ações de segurança da informação é obrigação expressa prevista no item 3.1 da Norma Complementar 2/IN01/DSIC/GSIPR, além de ser boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2. 9.4. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) que: 9.4.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e na Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas todos os segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.4.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que o estabelecimento de um modelo de gestão que abranja, entre outros processos, a elaboração periódica de planejamento estratégico de segurança da informação é diretriz expressa pelo Conselho Nacional de Justiça para a gestão da segurança da informação, além de ser boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2. 9.5. recomendar ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.5.1. elabore e acompanhe periodicamente, a exemplo do realizado na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação no Sisp e na Estratégia de TIC no Poder Judiciário, planejamento que abranja a estratégia geral de segurança da informação para o setor sob sua jurisdição, envolvendo não somente a tecnologia da informação, mas todos os segmentos relacionados à proteção das informações institucionais; 9.5.2. alerte as organizações sob sua jurisdição que o estabelecimento de um modelo de gestão que contemple, entre outros processos, a elaboração periódica de planejamento estratégico de segurança da informação é boa prática prevista na NBR ISO/IEC 27.001/2013, item 6, bem como no Cobit 5, Prática de Gestão APO 13.2.

BRASIL. Presidência da República. Gabinete de Segurança Institucional. Norma Complementar 05/IN01/DSIC/GSIPR. Criação de Equipes de Tratamento e Resposta a Incidentes em Redes Computacionais – ETIR.
Objetivo: Disciplinar a criação de Equipe de Tratamento e Resposta a Incidentes em Redes Computacionais – ETIR nos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, direta e indireta – APF.

BRASIL. Presidência da República. Gabinete de Segurança Institucional. Norma Complementar 08/IN01/DSIC/GSIPR – Gestão de ETIR: Diretrizes para Gerenciamento de Incidentes em Redes Computacionais nos Órgãos e Entidades da Administração Pública Federal.
Objetivo: Disciplinar o gerenciamento de Incidentes de Segurança em Redes de Computadores realizado pelas Equipes de Tratamento e Resposta a Incidentes de Segurança em Redes Computacionais - ETIR dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, direta e indireta – APF.

BRASIL. Presidência da República. Gabinete de Segurança Institucional. Instrução Normativa 3, de 28/5/2021 – Dispõe sobre os processos relacionados à gestão de segurança da informação nos órgãos e nas entidades da administração pública federal..
Art. 4º O processo de mapeamento de ativos de informação tem o objetivo de estruturar e manter um registro de ativos de informação, destinado a subsidiar os processos de gestão de riscos, de gestão de continuidade e de gestão de mudanças nos aspectos relativos à segurança da informação. Art. 5º O processo de mapeamento de ativos de informação deve considerar, preliminarmente: I - os objetivos estratégicos da organização; II - os processos internos da organização; III - os requisitos legais; e IV - a estrutura do órgão ou da entidade. Art. 6º O registro de ativos de informação resultante do processo de mapeamento de ativos de informação deverá conter: I - os responsáveis - proprietários e custodiantes - de cada ativo de informação; II - as informações básicas sobre os requisitos de segurança da informação de cada ativo de informação; III - os contêineres de cada ativo de informação; e IV - as interfaces de cada ativo de informação e as interdependências entre eles. Art. 7º O registro de ativos de informação deverá ser homologado por meio de ato do titular do órgão ou da entidade. Art. 8º Cabe ao gestor de segurança da informação de cada órgão ou entidade coordenar o processo de mapeamento de ativos de informação, bem como designar um agente responsável pela gestão dos ativos de informação, dentre os servidores efetivos do órgão ou da entidade. Art. 9º Cabe ao agente responsável pela gestão dos ativos de informação: I - identificar e classificar os ativos de informação por nível de criticidade; II - identificar potenciais ameaças aos ativos de informação; III - identificar vulnerabilidades dos ativos de informação; IV - consolidar informações resultantes da análise do nível de segurança da informação de cada ativo de informação ou de grupos de ativos de informação em um relatório; V - autorizar a atualização do relatório mencionado no inciso IV do caput; e VI - avaliar os riscos dos ativos de informação ou do grupo de ativos de informação.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução 370, de 28 jan. 2021. Estabelece a Estratégia Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário (ENTIC-JUD.
   Art. 21. Cada órgão deverá constituir e manter estruturas organizacionais adequadas e compatíveis de acordo com a demanda de TIC considerando, no mínimo, os seguintes macroprocessos:
  I – Governança e Gestão de TIC:
  a) planejamento e gestão;
  b) transformação digital, inovação e colaboração;
  c) orçamentária;
  d) aquisições e contratações de soluções;
  e) projetos e processos;
  f) gestão de competência, de capacitação e reconhecimento; e
  g) comunicação e divulgação.
  II – Segurança da Informação e Proteção de Dados:
  a) incidentes de segurança;
  b) riscos;
  c) continuidade de serviços essenciais; e
  d) segurança dos serviços em nuvem.
  III – Desenvolvimento de Soluções e Aplicações:
  a) escopo e requisitos;
  b) arquitetura;
  c) processos de desenvolvimento e sustentação; e
  d) ciclo de vida de desenvolvimento seguro.
  IV – Infraestrutura e Serviços:
  a) disponibilidade;
  b) capacidade;
  c) ativos de infraestrutura, de tecnologia da informação e de telecomunicação corporativas;
  d) catálogo;
  e) requisições;
  f) incidentes;
  g) central de serviços; e
  h) atendimento, experiência e satisfação do usuário.

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 27005:2023.
p. 8 - 4 Visão geral do processo de gestão de riscos de segurança da informação – O processo de gestão de riscos de segurança da informação consiste na gestão de riscos de segurança da informação (Seção 5), estabelecimento de contexto (Seção 6), processo de avaliação de riscos de segurança da informação (Seção 7), processo de tratamento de riscos de segurança da informação (Seção 8), operação (Seção 9), alavancagem dos processos relacionados ao Sistema de Gestão de Segurança da Informação - SGSI (Seção 10). . P. 19 7.1 Processo de avaliação de riscos de segurança da informação– Convém que a organização use o processo de avaliação de riscos organizacionais (se estabelecido) para avaliar riscos às informações ou para definir um processo de avaliação de riscos de segurança da informação. O processo de avaliação de riscos permite aos proprietários de risco dar prioridade aos riscos alinhados à perspectiva do tratamento, com base principalmente em suas consequências e probabilidades, ou outros critérios estabelecidos. Convém que o contexto da avaliação de riscos seja determinado, incluindo uma descrição do escopo e do propósito, bem como questões internas e externas que afetam a avaliação de riscos..

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 27002:2022.
  p. 11 - 5 Política de segurança da informação. Objetivo: Assegurar a adequação contínua, suficiência, efetividade da direção de gestão e suporte à segurança da informação de acordo com os requisitos comerciais, legais, estatutários, regulamentares e contratuais. 5.1 Política de segurança da informação – No mais alto nível, convém que a organização defina uma “política de segurança da informação” aprovada pela Alta Direção e que estabeleça a abordagem da organização para gerenciar sua segurança da informação. P. 13-14 5.2 Papéis e responsabilidades pela segurança da informação. Estabelecer uma estrutura definida, aprovada e compreendida para a implementação, operação e gestão da segurança da informação dentro da organização. Convém que a alocação de papéis e responsabilidades pela segurança da informação seja feita de acordo com a política de segurança da informação e as políticas específicas por tema. p. 73-74- 6 Controles de pessoas 6.2 Termos e condições de contratação. Objetivo: Assegurar que o pessoal entenda suas responsabilidades de segurança da informação para os papéis para os quais eles são considerados [...] Convém que os papéis e responsabilidades de segurança da informação sejam comunicados aos candidatos durante o processo de seleção. Convém que a organização assegure que o pessoal concorde com os termos e condições relativos à segurança da informação. Convém que esses termos e condições sejam adequados à natureza e extensão do acesso que eles terão aos ativos da organização associados a sistemas e serviços de informação. Convém que os termos e condições relativos à segurança da informação sejam analisados criticamente quando leis, regulamentos, política de segurança da informação ou políticas específicas por tema mudarem. 6.3 Conscientização, educação e treinamento em segurança da informação – Convém que o pessoal da organização e partes interessadas relevantes recebam treinamento, educação e conscientização em segurança da informação apropriados e atualizações regulares da política de segurança da informação da organização, políticas e procedimentos específicas por tema, pertinentes para as suas funções.
   p. 22-23 5 Controles Organizacionais 5.9 Inventário de informações e outros ativos associados. 8.1 Responsabilidade pelos ativos – Objetivo: Identificar as informações da organização e outros ativos associados, a fim de preservar a sua segurança da informação e atribuir a propriedade adequada. Inventário - Convém que a organização identifique suas informações e outros ativos associados e determine sua importância em termos de segurança da informação. Convém que a documentação seja mantida em inventários dedicados ou existentes, conforme apropriado. Convém que o inventário de informações e outros ativos associados seja preciso, atualizado, consistente e alinhado com outros inventários. Propriedade - Convém que para as informações identificadas e outros ativos associados, a propriedade do ativo seja atribuída a um indivíduo ou a um grupo e a classificação seja identificada. Convém que um processo para assegurar a cessão oportuna de propriedade de ativos seja implementada. Convém que a propriedade seja atribuída quando os ativos são criados ou quando os ativos são transferidos para a organização. Convém que a propriedade de ativos seja reatribuída conforme necessário quando os atuais proprietários de ativos deixarem ou mudarem de atribuições.
   p. 27 5.12 Classificação das informações – Objetivo: Assegurar a identificação e o entendimento das necessidades de proteção das informações de acordo com a sua importância para a organização. Controle: Convém que as informações sejam classificadas de acordo com as necessidades de segurança da informação da organização com base na confidencialidade, integridade, disponibilidade e requisitos relevantes das partes interessadas.
   p. 33 5.15 Controle de acesso. – Objetivo: Assegurar o acesso autorizado e evitar o acesso não autorizado a informações e outros ativos associados. Controle: Convém que as regras para controlar o acesso físico e lógico às informações e outros ativos associados sejam estabelecidas e implementadas com base nos requisitos de segurança da informação e de negócios.
   p. 142-143 8.24 Uso de criptografia – Objetivo: Assegurar o uso adequado e eficaz da criptografia para proteger a confidencialidade, autenticidade ou integridade das informações de acordo com os requisitos de segurança das empresas e da informação, e levando em consideração os requisitos legais, estatutários, regulamentares e contratuais relacionados à criptografia. Controle: Convém que sejam definidas e implementadas regras para o uso efetivo da criptografia, incluindo o gerenciamento de chaves criptográficas.
   p. 111-112 12.2 Proteção contra malware – Objetivo: Assegurar que informações e outros ativos associados estejam protegidos contra malware. Controle: Convém que a proteção contra malware seja implementada e apoiada pela conscientização adequada do usuário.
   p. 125 8.13 Backup das informações – Objetivo: Permitir a recuperação da perda de dados ou sistemas. Controle: Convém que cópias de backup de informações, software e sistemas sejam mantidas e testadas regularmente de acordo com a política específica por tema acordada sobre backup.
   p. 128-129 8.15 Log – Objetivo: Registrar eventos, gerar evidências, assegurar a integridade das informações de registro, prevenir contra acesso não autorizado, identificar eventos de segurança da informação que possam levar a um incidente de segurança da informação e apoiar investigações. Controle: Convém que logs que registrem atividades, exceções, falhas e outros eventos relevantes sejam produzidos, armazenados, protegidos e analisados. Proteção de logs: Convém que os usuários, incluindo aqueles com direitos de acesso privilegiados, não tenham permissão para excluir ou desativar logs de suas próprias atividades. Eles podem potencialmente manipular os logs dos recursos de tratamento de informações que estão sob seu controle direto. Portanto, é necessário proteger e analisar criticamente os logs para manter a responsabilização das contas dos usuários privilegiados.
   p. 136 8.19 Instalação de software em sistemas operacionais - Convém que procedimentos e medidas sejam implementados para gerenciar com segurança a instalação de software em sistemas operacionais.
   p. 113-114 8.8 Gestão de vulnerabilidades técnicas – Objetivo: Evitar a exploração de vulnerabilidades técnicas. Controle: Convém que informações sobre vulnerabilidades técnicas dos sistemas de informação em uso sejam obtidas, a exposição da organização a tais vulnerabilidades sejam avaliadas e medidas apropriadas sejam tomadas.
   p. 137 8.20 Segurança de redes. Controle Convém que redes e dispositivos de rede sejam protegidos, gerenciados e controlados para proteger as informações em sistemas e aplicações. 8.22 Segregação de redes – Objetivo: Dividir a rede em perímetros de segurança e controlar o tráfego entre eles com base nas necessidades de negócios. Controle: Convém que grupos de serviços de informação, usuários e sistemas de informação sejam segregados nas redes da organização.
   p. 53 5.24 Planejamento e preparação de incidentes de segurança da informação. Objetivo: Assegurar uma resposta rápida, eficaz, consistente e ordenada aos incidentes de segurança da informação, incluindo a comunicação sobre eventos de segurança da informação. Papéis e responsabilidades: Convém que a organização estabeleça processos adequados de gestão de incidentes de segurança da informação. Convém que os papéis e responsabilidades para a realização dos procedimentos de gestão de incidentes sejam determinadas e efetivamente comunicadas às partes interessadas internas e externas relevantes.

CIS. Center for Internet Security. Controles CIS Versão 8.
  Controle 1: Inventário e controle de ativos corporativos
  Controle 2: Inventário e controle de ativos de software
  Controle 3: Proteção de dados
  Controle 4: Configuração segura de ativos corporativos e software
  Controle 5: Gestão de contas
  Controle 6: Gestão do controle de acesso
  Controle 7: Gestão contínua de vulnerabilidades
  Controle 8: Gestão de registros de auditoria
  Controle 9: Proteções de e-mail e navegador Web
  Controle 10: Defesas contra malware
  Controle 11: Recuperação de dados
  Controle 12: Gestão da infraestrutura de rede
  Controle 13: Monitoramento e defesa da Rede
  Controle 14: Conscientização sobre segurança e treinamento de competências
  Controle 15: Gestão de provedor de serviços
  Controle 16: Segurança de aplicações
  Controle 17: Gestão de respostas a incidentes
  Controle 18: Testes de invasão

4260. Gerir desenvolvimento de soluções e inovação

4261. A organização executa um processo de software

4262. A organização executa processo de gestão de projetos de tecnologia da informação

4263. A organização faz uso de Inteligência Artificial em seus processos internos ou finalísticos

----------------------------------------------------------------

4261

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives. p.163-174 BAI02 Gerenciar Definição de Requisitos
  Identificar soluções e analisar requisitos antes da aquisição ou criação de forma a assegurar que estes estão em conformidade com os requisitos estratégicos corporativos abrangendo os processos de negócio, aplicações, informações/dados, infraestrutura e serviços. Coordenar a revisão de opções viáveis com as partes interessadas afetadas, incluindo custos e benefícios relativos, análise de riscos e aprovação de requisitos e soluções propostas.
  BAI02.01 Definir e manter os requisitos funcionais e técnicos.
  BAI02.04 Obter aprovação de requisitos e soluções.
  BAI03 Gerenciar Identificação e Desenvolvimento de Soluções
  Estabelecer e manter produtos e soluções identificadas (tecnologia, processos de negócio e processos de trabalho) em linha com os requisitos corporativos cobrindo concepção, desenvolvimento, aquisição/suprimento e parceria com fornecedores/vendedores. Gerenciar configuração, preparação de testes, execução de testes, gestão de requisitos e manutenção de processos de negócios, aplicações, informações/dados, infraestrutura e serviços.
  BAI03.01 Desenhar soluções de alto nível.
  BAI03.02 Desenhar componentes de solução detalhados.
  BAI03.03 Desenvolver componentes de solução.
  BAI03.05 Construir soluções.
  BAI03.06 Realizar asseguração da qualidade.
  BAI03.08 Executar testes das soluções.
  BAI03.09 Gerenciar mudanças em requisitos (tradução livre).

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 12207:2021
P.28 6. Processos de Ciclo de Vida de Software

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 1.233/2012-TCU-Plenário.
9.2. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que: 9.2.3. elabore um modelo de processo de software para a os entes sob sua jurisdição, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.2.4. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem um processo de software para si, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.3. determinar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso II, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que: 9.3.1. em atenção ao previsto no Decreto 7.579/2011, art. 4º, V, oriente os entes sob sua jurisdição sobre a necessidade de vincular seus contratos de serviços de desenvolvimento ou manutenção de software a um processo de software, pois, sem esta vinculação, o objeto do contrato não estará precisamente definido, em desconformidade com o disposto na Lei 8.666/1993, art. 6º, inciso IX (subitem II.5); 9.11. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) que: 9.11.4. elabore um modelo de processo de software para os entes sob sua jurisdição, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.11.5. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem um processo de software para si, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.12. Determinar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso II, à Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) que, em atenção ao previsto no Decreto 6.021/2007, art. 3º, I, b, oriente os entes sob sua jurisdição sobre necessidade de vincular seus contratos de serviços de desenvolvimento ou manutenção de software a um processo de software, pois, sem essa vinculação, o objeto do contrato não estará precisamente definido, em desconformidade com o disposto na Lei 8.666/1993, art. 6º, inciso IX (subitem II.5). 9.13. Recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional da Justiça (CNJ) que: 9.13.3. elabore um modelo de processo de software para os entes sob sua jurisdição, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.13.4. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem um processo de software para si, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.14. determinar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso II, ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) que: 9.14.1. em atenção ao previsto na Constituição Federal, art. 103-B, § 4º, II, oriente os entes sob sua jurisdição sobre necessidade de vincular seus contratos de serviços de desenvolvimento ou manutenção de software a um processo de software, pois, sem esta vinculação, o objeto do contrato não estará precisamente definido, em desconformidade com o disposto na Lei 8.666/1993, art. 6º, inciso IX (subitem II.5); 9.15. recomendar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso III, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.15.6. elabore um modelo de processo de software para os entes sob sua jurisdição, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5); 9.15.7. estabeleça a obrigatoriedade de que os entes sob sua jurisdição formalizem um processo de software para si, observando as boas práticas sobre o tema (e.g., NBR ISO/IEC 12.207 e 15.504, MPS.BR, CMMI; subitem II.5; 9.16. determinar, com fundamento na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I, c/c RITCU, art. 250, inciso II, ao Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) que: 9.16.1. em atenção ao previsto na Constituição Federal, art. 130-A, § 2º, II, oriente os entes sob sua jurisdição sobre necessidade de vincular seus contratos de serviços de desenvolvimento ou manutenção de software a um processo de software, pois, sem esta vinculação, o objeto do contrato não estará precisamente definido, em desconformidade com o disposto na Lei 8.666/1993, art. 6º, inciso IX (subitem II.5).

4262

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. COBIT 2019: Governance and Management Objectives. p.153 BAI01 Gerenciar Programas. Finalidade do Processo – Realizar benefício de negócio e reduzir o risco de atrasos inesperados, custos e valores extrapolados. Para fazer isso, melhorar as comunicações com e envolvimento de empresas e usuários finais, garantir o valor e a qualidade das entregas do programa e acompanhar projetos dentro dos programas e maximizar a contribuição do programa para o portfólio de investimentos. (tradução livre).

4263

Gartner Group. Top Trends in AI Public Policy and Regulations for 2024 – ID G00805314 (tradução livre)
  Pressuposto de Planejamento Estratégico: Até 2027, o valor de produtividade da IA será reconhecido como um indicador econômico primário do poder nacional.
  As oportunidades abertas pela IA devem ser consideradas pelos líderes executivos enquanto desenvolvem seus planos estratégicos para os próximos cinco anos. Essas tendências são diretamente relevantes para muitas funções, incluindo:
  Diretores executivos (CEOs), que precisarão direcionar suas organizações tanto internamente quanto no novo cenário competitivo que a IA criará, com regras de engajamento ainda a serem definidas.
  Diretores de informação (CIOs), que precisarão entregar com sucesso esforços de transformação digital com IA em uma escala e velocidade sem precedentes

Referências 4300 - Gestão de Contratações

4310. Estabelecer processos para a gestão de contratações

4311. Os processos de trabalho relativos à gestão de contratações estão definidos

4312. A organização executa processo de planejamento anual das contratações

4313. O processo de gestão de riscos está implantado na gestão de contratações

----------------------------------------------------------------

4311

Lei 14.133/2021
  Art. 5º Na aplicação desta Lei, serão observados os princípios da [...] segregação de funções [...]
  Art. 7º [...] § 1º A autoridade referida no caput deste artigo deverá observar o princípio da segregação de funções, vedada a designação do mesmo agente público para atuação simultânea em funções mais suscetíveis a riscos, de modo a reduzir a possibilidade de ocultação de erros e de ocorrência de fraudes na respectiva contratação. [...]
  Art. 11. [...] Parágrafo único. A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações.
  Art. 19. Os órgãos da Administração com competências regulamentares relativas às atividades de administração de materiais, de obras e serviços e de licitações e contratos deverão:
  I - instituir instrumentos que permitam, preferencialmente, a centralização dos procedimentos de aquisição e contratação de bens e serviços; [...]
  IV - instituir, com auxílio dos órgãos de assessoramento jurídico e de controle interno, modelos de minutas de editais, de termos de referência, de contratos padronizados e de outros documentos, admitida a adoção das minutas do Poder Executivo federal por todos os entes federativos;

Decreto 9.203/2017
Art. 4º São diretrizes da governança pública: [...]
X - definir formalmente as funções, as competências e as responsabilidades das estruturas e dos arranjos institucionais; [...] (Grifou-se)

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 6º São instrumentos de governança nas contratações públicas, dentre outros: [...]
   IX - Definição de estrutura da área de contratações públicas.
  Definição de estrutura da área de contratações
  Art. 18. Compete ao órgão ou entidade, quanto à estrutura da área de contratações públicas: [...]
   II - estabelecer em normativos internos:
  a) competências, atribuições e responsabilidades dos dirigentes, incluindo a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos;
  b) competências, atribuições e responsabilidades dos demais agentes que atuam no processo de contratações; e [...]
  IV - zelar pela devida segregação de funções, vedada a designação do mesmo agente público para atuação simultânea nas funções mais suscetíveis a riscos; [...] (Grifou-se)

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 14. Observadas as disposições legais e sem prejuízo das disposições normativas já publicadas pelo Conselho Nacional de Justiça, a gestão das contratações dos órgãos do Poder Judiciário deve: [...]
  XI - zelar pela devida segregação de funções, em todas as fases do processo de contratação.
  Art. 27. Observadas as disposições constantes da Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, instituída por meio das Resoluções CNJ nº 192/2014, e nº 240/2016, os órgãos do Poder Judiciário deverão:
  I - definir as funções-chave ligadas à governança e à gestão de contratações, incluindo os principais agentes do processo de contratações, de acordo com os processos de trabalho estabelecidos e a estrutura de cada órgão; (Grifou-se)

Resolução - CGPAR 11/2016
As práticas de governança de TI devem incluir: [...] XIII - estabelecimento de processo formal para contratação e gestão de soluções de TI, aderente, no que couber, às definições da IN-SLTUMP n° 4/2014 ou de normativos que vierem a sucedê-la;

Acórdão 2273/2016-TCU-Plenário
  9.1.10. estabelecer em normativos internos:
  9.1.10.1. a estrutura organizacional da área de aquisições,
  9.1.29. definir um processo formal de trabalho para:
  9.1.29.1. planejamento de cada uma das aquisições;
  9.1.29.2. seleção do fornecedor;
  9.1.29.3. gestão dos contratos;

Acórdão 2342/2016-TCU-Plenário
9.1.7. defina, aprove e publique um processo formal de trabalho para planejamento de cada uma das aquisições, contendo, no mínimo, os seguintes controles internos: [...]
9.1.8. defina, aprove e publique um processo formal de trabalho para gestão do contrato de cada uma das aquisições, estabelecendo, no mínimo, as seguintes fases: [...]

Acórdão 2212/2016-TCU-Plenário
9.1.21. definir um processo formal de trabalho para as etapas de planejamento de cada uma das aquisições, seleção do fornecedor e gestão dos contratos;

Acórdão 1545/2016-TCU-Plenario
9.2.5. estabeleça em normativos internos: [...]
9.2.5.2. as competências, atribuições e responsabilidades dos dirigentes, inclusive quanto à delegação de competências, com respeito às aquisições, incluindo a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos nas aquisições; (Grifou-se)

Acórdão 1414/2016-TCU-Plenário
  9.1.7. estabeleça em normativos internos:
  9.1.7.1 as competências, atribuições e responsabilidades dos dirigentes, inclusive quanto à delegação de competências, com respeito às aquisições, incluindo a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos nas aquisições;
  9.1.7.2. as competências, atribuições e responsabilidades dos cargos efetivos da área de aquisições; [...]
  9.1.7.4. controles internos para monitorar os atos delegados relativos às contratações; (Grifou-se)

Acórdão 557/2016-TCU-Plenario
  9.1.8. estabelecer em normativos internos:
  9.1.8.1. a estrutura organizacional da área de aquisições;
  9.1.8.2. as competências, atribuições e responsabilidades das áreas e dos cargos efetivos e comissionados;
  9.1.8.3. as competências, atribuições e responsabilidades do dirigente máximo da organização com respeito às aquisições, nesses incluída, entre outras, a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos nas aquisições; [...]
  9.1.8.4. controles internos para monitorar os atos delegados relativos às contratações; (Grifou-se)

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.2 recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que:
  9.2.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação a: [...]
  9.2.1.3. avaliar se os normativos internos estabelecem:
  9.2.1.3.1. definição da estrutura organizacional da área de aquisições, e as competências, atribuições e responsabilidades das áreas e dos cargos efetivos e comissionados, de forma a atender os objetivos a ela designados;
  9.2.1.3.2. competências, atribuições e responsabilidades, com respeito às aquisições, dos dirigentes, nesses incluídos a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos nas aquisições;
  (Grifou-se)

Acórdão 1679/2015-TCU-Plenario
9.1.28. defina um processo formal de trabalho para as etapas de planejamento de cada uma das aquisições, seleção do fornecedor e gestão dos contratos;

4312

Lei 14.133/2021
  Art. 11. O processo licitatório tem por objetivos: [...]
  Parágrafo único. A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações.
  Art. 12. No processo licitatório, observar-se-á o seguinte: [...]
  VII - a partir de documentos de formalização de demandas, os órgãos responsáveis pelo planejamento de cada ente federativo poderão, na forma de regulamento, elaborar plano de contratações anual, com o objetivo de racionalizar as contratações dos órgãos e entidades sob sua competência, garantir o alinhamento com o seu planejamento estratégico e subsidiar a elaboração das respectivas leis orçamentárias.
  § 1º O plano de contratações anual de que trata o inciso VII do caput deste artigo deverá ser divulgado e mantido à disposição do público em sítio eletrônico oficial e será observado pelo ente federativo na realização de licitações e na execução dos contratos [...]
  Art. 18. A fase preparatória do processo licitatório é caracterizada pelo planejamento e deve compatibilizar-se com o plano de contratações anual de que trata o inciso VII do caput do art. 12 desta Lei, sempre que elaborado, e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos: [...]
  § 1º O estudo técnico preliminar [...] conterá os seguintes elementos: [...]
  II - demonstração da previsão da contratação no plano de contratações anual, sempre que elaborado, de modo a indicar o seu alinhamento com o planejamento da Administração; [...]
  Art. 174. É criado o Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP), sítio eletrônico oficial destinado à: [...]
  § 2º O PNCP conterá, entre outras, as seguintes informações acerca das contratações:
  I - planos de contratação anuais; (Grifou-se)

Decreto 10.947/2022
  Regulamenta o inciso VII do caput do art. 12 da Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, para dispor sobre o plano de contratações anual e instituir o Sistema de Planejamento e Gerenciamento de Contratações no âmbito da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. [...]
  Art. 5º A elaboração do plano de contratações anual pelos órgãos e pelas entidades tem como objetivos:
  I - racionalizar as contratações das unidades administrativas de sua competência, por meio da promoção de contratações centralizadas e compartilhadas, a fim de obter economia de escala, padronização de produtos e serviços e redução de custos processuais;
  II - garantir o alinhamento com o planejamento estratégico, o plano diretor de logística sustentável e outros instrumentos de governança existentes;
  III - subsidiar a elaboração das leis orçamentárias;
  IV - evitar o fracionamento de despesas; e
  V - sinalizar intenções ao mercado fornecedor, de forma a aumentar o diálogo potencial com o mercado e incrementar a competitividade. [...]
  Art. 8º Para elaboração do plano de contratações anual, o requisitante preencherá o documento de formalização de demanda no PGC com as seguintes informações: [...]
  Art. 12. Até a primeira quinzena de maio do ano de elaboração do plano de contratações anual, a autoridade competente aprovará as contratações nele previstas, por meio do PGC, observado o disposto no art. 6º. [...]
  Art. 14. O plano de contratações anual dos órgãos e das entidades será disponibilizado automaticamente no Portal Nacional de Contratações Públicas.
  Parágrafo único. Os órgãos e as entidades disponibilizarão, em seus sítios eletrônicos, o endereço de acesso ao seu plano de contratações anual no Portal Nacional de Contratações Públicas, no prazo de quinze dias, contado da data de encerramento das etapas de aprovação, revisão e alteração. [...]
  Art. 15. Durante o ano de sua elaboração, o plano de contratações anual poderá ser revisado e alterado por meio de inclusão, exclusão ou redimensionamento de itens, nas seguintes hipóteses:
  I - no período de 15 de setembro a 15 de novembro do ano de elaboração do plano de contratações anual, para a sua adequação à proposta orçamentária do órgão ou da entidade encaminhada ao Poder Legislativo; e
  II - na quinzena posterior à publicação da Lei Orçamentária Anual, para adequação do plano de contratações anual ao orçamento aprovado para aquele exercício.

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
Art. 2º Para os efeitos do disposto nesta Portaria, considera-se:
VI - Plano de Contratações Anual: instrumento de governança, elaborado anualmente pelos órgãos e entidades, contendo todas as contratações que se pretende realizar ou prorrogar no exercício subsequente, com o objetivo de racionalizar as contratações sob sua competência, garantir o alinhamento com o seu planejamento estratégico e subsidiar a elaboração da respectiva Lei orçamentária do ente federativo. [...] (Grifou-se)

IN - Seges/ME 2/2023
  Art. 1º Esta Instrução Normativa dispõe sobre a licitação pelo critério de julgamento por
  técnica e preço, na forma eletrônica, no âmbito da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. [...]
  Art. 11. A fase preparatória do processo licitatório deve compatibilizar-se com o plano de contratações anual e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos os documentos e procedimentos necessários de que dispõe o art. 18 da Lei nº 14.133, de 2021, observada a modalidade de licitação adotada, nos termos do art. 4º.

IN - Seges/ME 73/2022
  Art. 1º Esta Instrução Normativa dispõe sobre a licitação pelo critério de julgamento por menor preço ou maior desconto, na forma eletrônica, para a contratação de bens, serviços e obras, no âmbito da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. [...]
  Art. 11. A fase preparatória do processo licitatório deve compatibilizar-se com o Plano de Contratações Anual e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos os documentos e procedimentos necessários de que dispõe o art. 18 da Lei nº 14.133, de 2021, observada a modalidade de licitação adotada, nos termos do art. 4º.
  Parágrafo único. Os preceitos do desenvolvimento sustentável serão observados na fase preparatória da licitação, em suas dimensões econômica, social, ambiental e cultural, no mínimo, com base nos planos de gestão de logística sustentável dos órgãos e das entidades.

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 5º São considerados instrumentos de governança em contratações públicas do Poder Judiciário, dentre outros: [...]
  II - o Plano Anual de Contratações;
  [...] Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário deverão elaborar anualmente, até o dia 30 de abril, a versão preliminar, e publicar até o dia 30 de outubro o respectivo Plano de Contratações Anual - PAC, consolidando as demandas de obras, serviços de engenharia, tecnologia da informação, bens e serviços comuns que pretendem contratar no exercício subsequente, bem como aquelas que pretendam prorrogar, na forma do art. 57 da Lei nº 8.666/93.
  Art. 10. O PAC deverá conter, no mínimo, as seguintes informações:
  I - o código de item;
  II - a unidade requisitante do item;
  III - a quantidade a ser adquirida ou contratada;
  IV - a descrição sucinta ou do objeto;
  V - a justificativa para a necessidade da aquisição ou contratação;
  VI - a estimativa preliminar do valor;
  VII - o grau de prioridade da compra ou contratação, com graduações de alto, médio e baixo; e VIII - a data estimada para a compra ou contratação. [...] (Grifou-se)

Portaria - CD 267/2016
  Art. 2º Para os efeitos desta Portaria, considera-se:
  I - Documento de Oficialização de Demanda - DOD: pedido formal relativo ao objeto pretendido, que caracteriza uma demanda originada pelo Órgão Solicitante. [...]
  IV - Órgão Supridor: o componente da estrutura administrativa da Câmara dos Deputados responsável pelo planejamento e controle da execução orçamentária de materiais e serviços que guardem relação com suas atividades, bem como pela centralização das demandas de aquisição ou de contratação desses objetos na Casa, conforme definido na Portaria-DG nº 192/2016;
  V - Órgão Solicitante: unidade da estrutura da Câmara dos Deputados, na qual é originada a demanda pela contratação;
  VI - Calendário de Compras e Contratações: calendário de execução do Plano Anual de Compras e Contratações, no qual é realizada a distribuição temporal afeta aos processos da Câmara dos Deputados, desde a submissão do Projeto básico ou Termo de referência à Coordenação de Compras até a sua conclusão ao longo do exercício financeiro, não se considerando o prazo de entrega do produto ou o início da prestação do serviço respectivo;
  VII - Item do Plano Anual de Compras e Contratações: linha do Plano Anual de Compras e Contratações que dará origem a um processo de aquisição ou contratação, podendo referir-se a um ou mais DOD's planejados. [...] (Grifou-se)

Portaria - TCU 121/2023
  Art. 3º A fase preparatória do processo de contratação é caracterizada pelo planejamento, que deverá compatibilizar-se com o PCA e, em regra, será composta por duas etapas: [...]
  Art. 5º Os processos de contratação deverão ter como peça inicial o Documento de
  Formalização de Demanda (DFD), aprovado e inserido no PCA para o exercício correspondente, observando-se o disposto nos arts. 10 e 18 da Portaria-TCU nº 175, de 30 de novembro de 2022.

Portaria - TCU 175/2022
Art. 1º A elaboração e a gestão do Plano de Contratações Anual (PCA) a que se refere a Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, observa, no âmbito do Tribunal de Contas da União (TCU), o disposto nesta Portaria.

ATC 14/2022 (Política de Contratações do Senado Federal)
  ATO DA COMISSÃO DIRETORA Nº 14, DE 2022
  Anexo V - POLÍTICA DE CONTRATAÇÕES DO SENADO FEDERAL
  [...] Art. 4º São diretrizes da Política de Contratações do Senado Federal: [...]
  IX - centralizar o planejamento das aquisições de materiais e bens;
  Art. 5º A contratação de obra, bens ou serviços deverá integrar o Plano de Contratações do Senado Federal, estar alinhada às diretrizes institucionais, ao Plano Estratégico Institucional do Senado Federal e sujeita à programação orçamentária e financeira. [...]
  Art. 8º Compete ao Comitê de Contratações:
  I - aprovar anualmente o Plano de Contratações do Senado Federal;
  II - estabelecer prioridades das contratações de acordo com a estratégia organizacional e diretrizes da Comissão Diretora;
  III - acompanhar a execução do Plano de Contratações do Senado Federal;
  IV - decidir sobre alterações no Plano de Contratações do Senado Federal; [...] (Grifou-se)

Enunciado - CJF 38/2023
Permite-se, excepcionalmente, a realização de contratação que não conste no Plano de
Contratações Anual (PCA), desde que devidamente justificada e enquadrada em uma das hipóteses: a) demanda superveniente: que não existia no momento da elaboração do PCA; b) demanda não prevista: que já existia no momento da elaboração do PCA, mas que permaneceu parcial ou totalmente oculta ao gestor responsável por sua elaboração. Em ambos os casos, a continuidade da contratação fica condicionada à aprovação da autoridade competente com as justificativas apresentadas, além da demonstração de alinhamento com a estratégia e da existência de lastro orçamentário. Caberá, ainda, a inclusão do bem, serviço ou obra no PCA vigente para fins de monitoramento dos indicadores de desempenho.

Enunciado - CJF 44/2023
A palavra “poderá” contida no art. 12, inciso VII, da Lei n. 14.133/2021, será entendida como poder/dever, não podendo a alta administração promover interpretação que conduza a ideia de não elaboração do Plano de Contratações Anual (PCA), em razão das diretrizes do Conselho Nacional de Justiça.

Acórdão 585/2023-TCU-Plenário
  9.1. conhecer do presente pedido de reexame e, no mérito, dar-lhe parcial provimento, para prorrogar por 180 dias, a partir da notificação deste acórdão, para o recorrente e as demais entidades destinatárias, o prazo para cumprimento da determinação do subitem 9.1 do Acórdão 924/2020-TCU-Plenário, que deverá ser alterada para:
  "9.1 determinar ao Banco do Brasil, à Caixa Econômica Federal e à BB Tecnologia e Serviços S.A. que, no prazo de 180 dias, com fulcro no art. 17 da Lei 14.436/2022 e no art. 250, inciso II, do Regimento Interno do TCU (RI/TCU) , disponibilizem informações atualizadas referentes a seus contratos no Portal Nacional de Compras Públicas (PNCP) ;"
  9.2. dar ciência ao Banco do Brasil S.A., ao BB Tecnologia e Serviços S.A. e à Caixa Econômica Federal.

Acórdão 1637/2021-TCU-Plenário
  9.1. recomendar à Secretaria de Gestão do Ministério da Economia [...]:
  9.1.1. adote medidas corretivas no Sistema PGC, ou no sistema que vier a incorporá-lo ou substituí-lo, nos termos do art. 174 da Lei 14.133/2021, em relação às deficiências abaixo identificadas, com objetivo de apoiar os órgãos na elaboração do PAC, para a concretização plena das diretrizes emanadas no item 9.2 dos Acórdãos Plenário nº s 2.622/2015 e 1.524/2019: [...]
  9.1.2. avalie a conveniência e a oportunidade de, em futuras revisões da IN Seges/ME 1/2019: [...]
  9.1.2.2. elaborar orientação para que os órgãos e entidades integrantes do Sisg estabeleçam normativo interno e/ou processo de trabalho relativo ao PAC que contemple pelo menos:
  9.1.2.2.1. a definição das atribuições, responsabilidades e prazos para execução das etapas de elaboração e aprovação do PAC, conforme exigido na IN Seges/ME 1/2019, e a exemplo do contido na Portaria MCTI 6.712/2019;
  9.1.2.2.2. a definição das atribuições, responsabilidades e prazos para o processo de gestão da execução do PAC aprovado, a exemplo do contido na Portaria MCTI 6.712/ 2019, contendo:
  9.1.2.2.2.1. a necessidade de elaboração de um calendário de compras, conforme previsto no artigo 6°, inciso III, da IN Seges/ME 1/2019, contendo, além da data desejada da contratação ou da renovação de contrato, pelo menos, informações sobre a duração estimada do processo da contratação, distinguindo as fases interna e externa, e a data esperada para o início do processo de contratação;
  9.1.2.2.2.2. o estabelecimento de medidas efetivas para tratar o descumprimento, por parte dos respectivos responsáveis, dos prazos previstos no calendário de compras definido;
  9.1.2.2.2.3. a implementação, pelos órgãos, de plano de comunicação interno com ações de divulgação sobre o PAC, sua importância e fases internas, incluindo, entre outros, o envio de e-mails de alerta aos respectivos responsáveis quanto aos prazos estabelecidos no calendário de compras, nos termos do item 3.3 do Apêndice A do Referencial Básico de Governança Organizacional 3° edição;

Acórdão 1274/2019-TCU-Plenário
9.1. determinar à [omissis] que adote, no prazo de 90 (noventa) dias, providências com vistas a inserir, em seu planejamento anual de aquisições, estimativas das quantidades dos itens a serem contratados, o grau de prioridade das aquisições, bem como os valores unitários e totais das eventuais contratações, em atendimento ao art. 5°, incisos III, VI e VII, da Instrução Normativa 1/2019, de 10 de janeiro de 2019, do Secretário de Gestão do Ministério da Economia.

Acórdão 2681/2018-TCU-Plenário
9.3. recomendar ao Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão que estabeleça regras e procedimentos gerais para elaboração do plano anual de contratações de órgãos e entidades, tendo em vista seu poder normativo previsto no art. 27, parágrafo único, da IN MPDG 5/2017.

Acórdão 1796/2018-TCU-Plenário
  .2. encaminhar cópia da presente deliberação:
  9.2.1. à Seges/MP para que avalie a conveniência e a oportunidade de adotar medidas para:
  9.2.1.1. estimular as organizações sob sua esfera de atuação a instituir controles internos para monitorar as contratações diretas, a exemplo da emissão de relatórios que abordem aspectos quantitativos e financeiros referentes a cada hipótese de contratação direta, a fim de evitar a ocorrência de contratações indevidas; e
  9.2.1.2. implantar controles para mitigar riscos que possam resultar na realização de contratações emergenciais indevidas, que afrontem o inciso IV do art. 24 da Lei n.º 8.666/93, a exemplo de mecanismo para controlar o nível mínimo de estoque para materiais essenciais, bem como para alertar a necessidade de tomada de decisão quanto à prorrogação de um contrato de serviços de duração continuada em vigor ou à realização de uma nova licitação;

  [Relatório] 68. Aspecto relevante relacionado às contratações por pequeno valor é o fracionamento de despesas, que ocorre quando são realizadas, no mesmo exercício, mais de uma dispensa enquadrada nos incisos supracitados, com objetos da mesma natureza, e que somadas ultrapassam os limites estabelecidos. Exemplo de controle que pode ser adotado para evitar a ocorrência de fracionamento é a elaboração de plano anual de aquisições, por meio do qual as organizações podem identificar possíveis compras recorrentes.
  69. Além de evitar o fracionamento de despesas, o plano anual de aquisições pode proporcionar outros benefícios, a exemplo da economia de escala, pois a consolidação, por um órgão central, de planos elaborados por diversas unidades possibilita a identificação de potenciais compras conjuntas. Outro exemplo é a alocação planejada da força de trabalho da área contratações, possibilitada pelo mapeamento dos períodos nos quais as diversas aquisições serão efetuadas. Por fim, outra externalidade positiva do plano de aquisições é o potencial aumento de qualidade e eficiência dos certames nos casos em que houver publicação do plano para a sociedade, pois, ao conhecer previamente o provável cronograma das licitações, o mercado pode se planejar para oferecer melhores condições de fornecimento. (Grifou-se)

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.2 recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que:
  9.2.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação a: [...]
  9.2.1.12. executar processo de planejamento das aquisições, contemplando, pelo menos:
  9.2.1.12.1. elaboração, com participação de representantes dos diversos setores da organização, de um documento que materialize o plano de aquisições, contemplando, para cada contratação pretendida, informações como: descrição do objeto, quantidade estimada para a contratação, valor estimado, identificação do requisitante, justificativa da necessidade, período estimado para executar a aquisição (e.g., mês), programa/ação suportado(a) pela aquisição, e objetivo(s) estratégico(s) apoiado(s) pela aquisição;
  9.2.1.12.2. aprovação, pela mais alta autoridade da organização, do plano de aquisições;
  9.2.1.12.3. divulgação do plano de aquisições na internet;
  9.2.1.12.4. acompanhamento periódico da execução do plano, para correção de desvios;

Acórdão 1046/2009-TCU-Segunda Câmara
[Enunciado] O administrador público deve realizar planejamento anual para compras, a fim de evitar o fracionamento irregular de despesa e a fuga ao procedimento licitatório adequado.

4313

Lei 14.133/2021
  Art. 6º Para os fins desta Lei, consideram-se: [...]
  XXVII - matriz de riscos: cláusula contratual definidora de riscos e de responsabilidades entre as partes e caracterizadora do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, em termos de ônus financeiro decorrente de eventos supervenientes à contratação, contendo, no mínimo, as seguintes informações:
  a) listagem de possíveis eventos supervenientes à assinatura do contrato que possam causar impacto em seu equilíbrio econômico-financeiro e previsão de eventual necessidade de prolação de termo aditivo por ocasião de sua ocorrência; [...]
  Art. 11. Parágrafo único. A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações.
  Art. 22. O edital poderá contemplar matriz de alocação de riscos entre o contratante e o contratado, hipótese em que o cálculo do valor estimado da contratação poderá considerar taxa de risco compatível com o objeto da licitação e com os riscos atribuídos ao contratado, de acordo com metodologia predefinida pelo ente federativo.
  § 1º A matriz de que trata o caput deste artigo deverá promover a alocação eficiente dos riscos de cada contrato e estabelecer a responsabilidade que caiba a cada parte contratante, bem como os mecanismos que afastem a ocorrência do sinistro e mitiguem os seus efeitos, caso este ocorra durante a execução contratual.
  § 2º O contrato deverá refletir a alocação realizada pela matriz de riscos, especialmente quanto:
  I - às hipóteses de alteração para o restabelecimento da equação econômico-financeira do contrato nos casos em que o sinistro seja considerado na matriz de riscos como causa de desequilíbrio não suportada pela parte que pretenda o restabelecimento;
  II - à possibilidade de resolução quando o sinistro majorar excessivamente ou impedir a continuidade da execução contratual;
  III - à contratação de seguros obrigatórios previamente definidos no contrato, integrado o custo de contratação ao preço ofertado.
  § 3º Quando a contratação se referir a obras e serviços de grande vulto ou forem adotados os regimes de contratação integrada e semi-integrada, o edital obrigatoriamente contemplará matriz de alocação de riscos entre o contratante e o contratado.
  § 4º Nas contratações integradas ou semi-integradas, os riscos decorrentes de fatos supervenientes à contratação associados à escolha da solução de projeto básico pelo contratado deverão ser alocados como de sua responsabilidade na matriz de riscos.
  Art. 72. O processo de contratação direta, que compreende os casos de inexigibilidade e de dispensa de licitação, deverá ser instruído com os seguintes documentos:
  I - documento de formalização de demanda e, se for o caso, estudo técnico preliminar, análise de riscos, termo de referência, projeto básico ou projeto executivo;
  CAPÍTULO III DA ALOCAÇÃO DE RISCOS
  Art. 103. O contrato poderá identificar os riscos contratuais previstos e presumíveis e prever matriz de alocação de riscos, alocando-os entre contratante e contratado, mediante indicação daqueles a serem assumidos pelo setor público ou pelo setor privado ou daqueles a serem compartilhados.
  Art. 117. [...]
  § 3º O fiscal do contrato será auxiliado pelos órgãos de assessoramento jurídico e de controle interno da Administração, que deverão dirimir dúvidas e subsidiá-lo com informações relevantes para prevenir riscos na execução contratual.
  Art. 169. As contratações públicas deverão submeter-se a práticas contínuas e permanentes de gestão de riscos e de controle preventivo, inclusive mediante adoção de recursos de tecnologia da informação, e, além de estar subordinadas ao controle social, sujeitar-se-ão às seguintes linhas de defesa: [...]
  § 3º Os integrantes das linhas de defesa a que se referem os incisos I, II e III do caput deste artigo observarão o seguinte:
  I - quando constatarem simples impropriedade formal, adotarão medidas para o seu saneamento e para a mitigação de riscos de sua nova ocorrência, preferencialmente com o aperfeiçoamento dos controles preventivos e com a capacitação dos agentes públicos responsáveis; (Grifou-se)

Decreto 9.203/2017
  Art. 17. A alta administração das organizações da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional, observados os seguintes princípios:
  I - implementação e aplicação de forma sistemática, estruturada, oportuna e documentada, subordinada ao interesse público;
  II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais;
  III - estabelecimento de controles internos proporcionais aos riscos, de maneira a considerar suas causas, fontes, consequências e impactos, observada a relação custo-benefício; e
  IV - utilização dos resultados da gestão de riscos para apoio à melhoria contínua do desempenho e dos processos de gerenciamento de risco, controle e governança. [...] (Grifou-se)

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 6º São instrumentos de governança nas contratações públicas, dentre outros: [...]
  VII - Gestão de riscos e controle preventivo;
  Gestão de riscos e controle preventivo
  Art. 16. Compete ao órgão ou entidade, quanto à gestão de riscos e ao controle preventivo do processo de contratação pública:
  I - estabelecer diretrizes para a gestão de riscos e o controle preventivo que contemplem os níveis do metaprocesso de contratação pública e dos processos específicos de contratação;
  II - realizar a gestão de riscos e o controle preventivo do metaprocesso de contratação pública e dos processos específicos de contratação, quando couber, conforme as diretrizes de que trata o inciso I;
  [...]
  IV - assegurar que os responsáveis pela tomada de decisão, em todos os níveis do órgão ou da entidade, tenham acesso tempestivo às informações relativas aos riscos aos quais está exposto o processo de contratações, inclusive para determinar questões relativas à delegação de competência, se for o caso.
  § 1º A gestão de riscos e o controle preventivo deverão racionalizar o trabalho administrativo ao longo do processo de contratação, estabelecendo-se controles proporcionais aos riscos e suprimindo-se rotinas puramente formais.
  Art. 20. A alta administração dos órgãos e entidades deverá implementar e manter mecanismos e instrumentos de governança das contratações públicas estabelecendo, no âmbito de sua competência, no mínimo: [...]
  II - iniciativas que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional, com apoio, quando possível, dos resultados da gestão de riscos e do controle preventivo; e [...] (Grifou-se)

IN - SGD/ME 94/2022
  Art. 2º Para fins desta Instrução Normativa, considera-se: [...]
  XII - identificação de riscos: processo de busca, reconhecimento e descrição de riscos. Envolve a identificação das principais fontes de risco, eventos, suas causas e suas consequências potenciais. Também pode envolver dados históricos, análises teóricas, parecer de especialistas e as necessidades das partes interessadas;
  XIII - nível de risco: magnitude de um risco ou combinação de riscos, expressa em termos da combinação dos impactos e de suas probabilidades;
  XIV - tratamento de riscos: processo para responder ao risco, cujas opções, não mutuamente exclusivas, envolvem evitar, reduzir ou mitigar, transferir ou compartilhar, e aceitar ou tolerar o risco;
  XV - análise de riscos: processo de compreensão da natureza do risco e determinação do nível de risco. Fornece a base para a avaliação de riscos e para as decisões sobre o tratamento de riscos;
  XVI - avaliação de riscos: processo de comparar os resultados da análise de riscos para determinar se o risco e/ou sua magnitude é aceitável ou tolerável. A avaliação de riscos auxilia na decisão sobre o tratamento de riscos;
  XVII - gerenciamento de riscos: processo para identificar, avaliar, administrar e controlar potenciais eventos ou situações, para fornecer razoável certeza quanto ao alcance dos objetivos da organização pertinentes com a contratação;
  XVIII - Mapa de Gerenciamento de Riscos: instrumento de registro e comunicação da atividade de gerenciamento de riscos ao longo de todas as fases da contratação; [...]
  Art. 8º As contratações de soluções de TIC deverão seguir as seguintes fases: [...]
  § 1º As atividades de gerenciamento de riscos devem ser realizadas durante todas as fases do processo de contratação, observando o disposto no art. 38. [...]
  Art. 38. O gerenciamento de riscos deve ser realizado em harmonia com a Política de Gestão de Riscos do órgão prevista na Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1, de 10 de maio de 2016, registrando-se o alinhamento no Mapa de Gerenciamento de Riscos.
  § 1º Durante a fase de planejamento, a equipe de Planejamento da Contratação deve proceder às ações de gerenciamento de riscos e produzir o Mapa de Gerenciamento de Riscos que deverá conter no mínimo:
  I - identificação e análise dos principais riscos, consistindo na compreensão da natureza e determinação do nível de risco, mediante a combinação do impacto e de suas probabilidades, que possam comprometer a efetividade da contratação, bem como o alcance dos resultados pretendidos com a solução de TIC;
  II - avaliação e seleção da resposta aos riscos em função do apetite a riscos do órgão; e
  III - registro e acompanhamento das ações de tratamento dos riscos.
  § 2º Durante a fase de Seleção do Fornecedor, o Integrante Administrativo com apoio dos Integrantes Técnico e Requisitante deve proceder às ações de gerenciamento dos riscos e atualizar o Mapa de Gerenciamento de Riscos.
  § 3º Durante a fase de Gestão do Contrato, a Equipe de Fiscalização do Contrato, sob coordenação do Gestor do Contrato, deverá proceder à atualização contínua do Mapa de Gerenciamento de Riscos, realizando as seguintes atividades:
  I - reavaliação dos riscos identificados nas fases anteriores e atualização de suas respectivas ações de tratamento; e
  II - identificação, análise, avaliação e tratamento de novos riscos.
  § 4º O Mapa de Gerenciamento de Riscos deve ser juntado aos autos do processo administrativo, pelo menos:
  I - ao final da elaboração do Termo de referência;
  II - ao final da fase de Seleção do Fornecedor;
  III - uma vez ao ano, durante a gestão do contrato; e
  IV - após eventos relevantes.
  § 5º O Mapa de Gerenciamento de Riscos deve ser assinado pela Equipe de Planejamento da Contratação, nas fases de Planejamento da Contratação e de Seleção de Fornecedores, e pela Equipe de Fiscalização e Gestor do Contrato, na fase de Gestão do Contrato.
  § 6º As informações geradas e tratadas no Mapa de Gerenciamento de Riscos poderão ser utilizadas como insumos para a construção da Matriz de Alocação de Riscos, prevista na Lei nº 14.133, de 2021.

IN - Seges/MP 5/2017
  Art. 20. O Planejamento da Contratação, para cada serviço a ser contratado, consistirá nas seguintes etapas: [...] II - Gerenciamento de Riscos; e
  Art. 25. O Gerenciamento de Riscos é um processo que consiste nas seguintes atividades:
  I - identificação dos principais riscos que possam comprometer a efetividade do Planejamento da Contratação, da Seleção do Fornecedor e da Gestão Contratual ou que impeçam o alcance dos resultados que atendam às necessidades da contratação;
  II - avaliação dos riscos identificados, consistindo da mensuração da probabilidade de ocorrência e do impacto de cada risco;
  III - tratamento dos riscos considerados inaceitáveis por meio da definição das ações para reduzir a probabilidade de ocorrência dos eventos ou suas consequências;
  IV - para os riscos que persistirem inaceitáveis após o tratamento, definição das ações de contingência para o caso de os eventos correspondentes aos riscos se concretizarem; e
  V - definição dos responsáveis pelas ações de tratamento dos riscos e das ações de contingência.
  Parágrafo único. A responsabilidade pelo Gerenciamento de Riscos compete à equipe de Planejamento da Contratação devendo abranger as fases do procedimento da contratação previstas no art. 19. [...] (Grifou-se)

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 5º São considerados instrumentos de governança em contratações públicas do Poder Judiciário, dentre outros: [...] IV - o Plano de Tratamento de Riscos do macroprocesso de contratações, observado o disposto no inciso IV do art. 30. [...]
  CAPÍTULO VIII DA GESTÃO DE RISCOS
  Art. 30. Compete aos órgãos do Poder Judiciário quanto à gestão de riscos nas contratações:
  I - estabelecer as diretrizes e a metodologia para implantar a gestão de riscos nas contratações;
  II - promover capacitação em gestão de riscos nas contratações;
  III - gerenciar os riscos das contratações, observando o disposto no inciso I e as exigências previstas em normativos específicos;
  IV - elaborar anualmente plano de ação para tratamento dos riscos avaliados no macroprocesso de contratações, observado o disposto no inciso I; [...]
  VI - assegurar que os responsáveis pela tomada de decisão em contratações, em todos os níveis do órgão ou entidade, tenham acesso tempestivo a informações quanto aos riscos aos quais está exposta a organização, inclusive para determinar questões relativas à delegação de responsabilidades, se for o caso.
  Parágrafo único. A gestão de riscos deverá subsidiar a racionalização do trabalho administrativo ao longo do processo de contratações, com o estabelecimento de controles proporcionais aos riscos e suprimindo-se rotinas puramente formais. [...] (Grifou-se)

Enunciado - CJF 54/2023
As práticas contínuas e permanentes de gestão de riscos e de controle preventivo, às quais devem se submeter as contratações públicas, conforme disposto no art. 169, caput, da Lei n. 14.133/2021, não devem se restringir à existência de uma unidade orgânica de controle interno, mas devem ser implementadas em todo o macroprocesso de contratação.

Enunciado CJF 20/2022
As contratações públicas submetem-se às práticas contínuas e permanentes de gestão de riscos e de controles internos previstas na Lei n. 14.133/2021, que devem ser implementadas em todo o macroprocesso de contratação, não se limitando à atuação de uma estrutura administrativa de controle interno.

Acórdão 1299/2022-TCU-Primeira Câmara
  [Sumário] A governança e a implementação de controles internos e gestão de riscos nas organizações é responsabilidade da alta administração. Irregularidades numerosas em contratos e transferências voluntárias, decorrentes de falhas sistêmicas nos processos de trabalho identificadas em sede de prestação de contas ordinárias, podem levar ao julgamento pela irregularidade das respectivas contas dos administradores.
  [Voto] 15. Evidente que, por trás desses números, denota-se um padecimento sistêmico de organização, de normativos, de competência, de treinamento, de gestão de riscos, enfim: de controles internos, de governança e de gestão. [...]
  18. A implementação de controles internos, gestão de riscos e governança das organizações é da alta administração. Justo e adequado, configurado um descontrole generalizado, com reflexos em numerosos contratos e transferências voluntárias, que se chame a alta gestão em responsabilidade.

Acórdão 471/2019-TCU-Plenário
9.8. determinar ao [omissis], nos termos do art. 3º da Instrução Normativa Conjunta MP/CGU 1/2016 c/c art. 17 do Decreto 9.203/2017, que comprove, em sua próxima prestação de contas, que estão sendo implementados, mantidos, monitorados e revisados os controles internos da gestão dos processos licitatórios, tendo por base a identificação, a avaliação e o gerenciamento de riscos desses processos;

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.2 recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que:
  9.2.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação a:
  9.2.1.3. avaliar se os normativos internos estabelecem: [...]
  9.2.1.3.2. competências, atribuições e responsabilidades, com respeito às aquisições, dos dirigentes, nesses incluídos a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e procedimentos de controles internos necessários para mitigar os riscos nas aquisições; [...]
  9.2.1.5. estabelecer diretrizes para a gestão de riscos nas aquisições;
  9.2.1.6. capacitar os gestores da área de aquisições em gestão de riscos;
  9.2.1.7. realizar gestão de riscos nas aquisições; [...] (Grifou-se)

Acórdãos 2341, 2342, 2343, 2344, 2345, 2347, 2350, todos do ano de 2016 e do Plenário do TCU
  Recomendar ao [omissis] que avalie a conveniência e a oportunidade de adotar os seguintes procedimentos, com vistas à melhoria do sistema de controle interno da organização:
  [...]estabeleça diretrizes para o gerenciamento de riscos da área de aquisições;
  capacite os gestores na área de aquisições em gestão de riscos;
  realize gestão de riscos das aquisições; [...] (Grifou-se)

4320. Promover a integridade nas contratações

4321. A organização estabeleceu um conjunto de medidas para prevenir a ocorrência de fraudes, corrupção e outros atos antiéticos nas contratações

4322. A organização torna públicos os documentos relacionados com cada contratação, contemplando as fases de planejamento, seleção do fornecedor e gestão contratual, excepcionados os casos de sigilo amparados pela legislação

----------------------------------------------------------------

4321

Lei 14.133/2021
  Art. 5º Na aplicação desta Lei, serão observados os princípios [...] do interesse público, [...] da segregação de funções [...]
  Art. 11. Parágrafo único. A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, [...] com o intuito de promover um ambiente íntegro e confiável [...].
  Art. 7º Caberá à autoridade máxima do órgão ou da entidade [...] designar agentes públicos para o desempenho das funções essenciais à execução desta Lei que preencham os seguintes requisitos:[...]
  III - não sejam cônjuge ou companheiro de licitantes ou contratados habituais da Administração nem tenham com eles vínculo de parentesco, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, ou de natureza técnica, comercial, econômica, financeira, trabalhista e civil.
  § 1º A autoridade referida no caput deste artigo deverá observar o princípio da segregação de funções, vedada a designação do mesmo agente público para atuação simultânea em funções mais suscetíveis a riscos, de modo a reduzir a possibilidade de ocultação de erros e de ocorrência de fraudes na respectiva contratação.
  Art. 9º [...]
  § 1º Não poderá participar, direta ou indiretamente, da licitação ou da execução do contrato agente público de órgão ou entidade licitante ou contratante, devendo ser observadas as situações que possam configurar conflito de interesses no exercício ou após o exercício do cargo ou emprego, nos termos da legislação que disciplina a matéria.
  § 2º As vedações de que trata este artigo estendem-se a terceiro que auxilie a condução da contratação na qualidade de integrante de equipe de apoio, profissional especializado ou funcionário ou representante de empresa que preste assessoria técnica. [...]
  Art. 10. Se as autoridades competentes e os servidores públicos que tiverem participado dos procedimentos relacionados às licitações e aos contratos de que trata esta Lei precisarem defender-se nas esferas administrativa, controladora ou judicial em razão de ato praticado com estrita observância de orientação constante em parecer jurídico elaborado na forma do § 1º do art. 53 desta Lei, a advocacia pública promoverá, a critério do agente público, sua representação judicial ou extrajudicial.
  § 1º Não se aplica o disposto no caput deste artigo quando: [...]
  II - provas da prática de atos ilícitos dolosos constarem nos autos do processo administrativo ou judicial. [...]
  Art. 14. Não poderão disputar licitação ou participar da execução de contrato, direta ou indiretamente:
  I - autor do anteprojeto, do projeto básico ou do projeto executivo, pessoa física ou jurídica, quando a licitação versar sobre obra, serviços ou fornecimento de bens a ele relacionados;
  II - empresa, isoladamente ou em consórcio, responsável pela elaboração do projeto básico ou do projeto executivo, ou empresa da qual o autor do projeto seja dirigente, gerente, controlador, acionista ou detentor de mais de 5% (cinco por cento) do capital com direito a voto, responsável técnico ou subcontratado, quando a licitação versar sobre obra, serviços ou fornecimento de bens a ela necessários;
  III - pessoa física ou jurídica que se encontre, ao tempo da licitação, impossibilitada de participar da licitação em decorrência de sanção que lhe foi imposta;
  IV - aquele que mantenha vínculo de natureza técnica, comercial, econômica, financeira, trabalhista ou civil com dirigente do órgão ou entidade contratante ou com agente público que desempenhe função na licitação ou atue na fiscalização ou na gestão do contrato, ou que deles seja cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, devendo essa proibição constar expressamente do edital de licitação;
  V - empresas controladoras, controladas ou coligadas, nos termos da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, concorrendo entre si;
  VI - pessoa física ou jurídica que, nos 5 (cinco) anos anteriores à divulgação do edital, tenha sido condenada judicialmente, com trânsito em julgado, por exploração de trabalho infantil, por submissão de trabalhadores a condições análogas às de escravo ou por contratação de adolescentes nos casos vedados pela legislação trabalhista
  Art. 25. [...]
  § 4º Nas contratações de obras, serviços e fornecimentos de grande vulto, o edital deverá prever a obrigatoriedade de implantação de programa de integridade pelo licitante vencedor, no prazo de 6 (seis) meses, contado da celebração do contrato, conforme regulamento que disporá sobre as medidas a serem adotadas, a forma de comprovação e as penalidades pelo seu descumprimento.
  Art. 32 [...]
  XI - § 2º Os profissionais contratados para os fins do inciso XI do § 1º deste artigo assinarão termo de confidencialidade e abster-se-ão de atividades que possam configurar conflito de interesses.
  Art. 36 [...]
  § 3º O desempenho pretérito na execução de contratos com a Administração Pública deverá ser considerado na pontuação técnica, observado o disposto nos §§ 3º e 4º do art. 88 desta Lei e em regulamento.
  Art. 37 O julgamento por melhor técnica ou por técnica e preço deverá ser realizado por: [...] III - atribuição de notas por desempenho do licitante em contratações anteriores [...].
  Art. 48 [...]
  Parágrafo único. Durante a vigência do contrato, é vedado ao contratado contratar cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, de dirigente do órgão ou entidade contratante ou de agente público que desempenhe função na licitação ou atue na fiscalização ou na gestão do contrato, devendo essa proibição constar expressamente do edital de licitação. [...]
  Art. 60. Em caso de empate entre duas ou mais propostas, serão utilizados os seguintes critérios de desempate, nesta ordem: [...]
  II - avaliação do desempenho contratual prévio dos licitantes, para a qual deverão preferencialmente ser utilizados registros cadastrais para efeito de atesto de cumprimento de obrigações previstos nesta Lei; [...]
  IV - desenvolvimento pelo licitante de programa de integridade, conforme orientações dos órgãos de controle.
  Art. 88 [...]
  § 3º A atuação do contratado no cumprimento de obrigações assumidas será avaliada pelo contratante, [...], o que constará do registro cadastral em que a inscrição for realizada. [...]
  Art. 122 [...]
  § 3º Será vedada a subcontratação de pessoa física ou jurídica, se aquela ou os dirigentes desta mantiverem vínculo de natureza técnica, comercial, econômica, financeira, trabalhista ou civil com dirigente do órgão ou entidade contratante ou com agente público que desempenhe função na licitação ou atue na fiscalização ou na gestão do contrato, ou se deles forem cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral, ou por afinidade, até o terceiro grau, devendo essa proibição constar expressamente do edital de licitação.
  Art. 156. [...]
  § 1º Na aplicação das sanções serão considerados: [...]
  V - a implantação ou o aperfeiçoamento de programa de integridade, conforme normas e orientações dos órgãos de controle.
  Art. 163. [...]
  Parágrafo único. A sanção pelas infrações previstas nos incisos VIII e XII do caput do art. 155 desta Lei exigirá, como condição de reabilitação do licitante ou contratado, a implantação ou aperfeiçoamento de programa de integridade pelo responsável.
  Art. 169. [...]
  § 1º Na forma de regulamento, a implementação das práticas a que se refere o caput deste artigo será de responsabilidade da alta administração do órgão ou entidade e levará em consideração os custos e os benefícios decorrentes de sua implementação, optando-se pelas medidas que promovam relações íntegras e confiáveis, com segurança jurídica para todos os envolvidos, e que produzam o resultado mais vantajoso para a Administração, com eficiência, eficácia e efetividade nas contratações públicas.
  Art. 178. O Título XI da Parte Especial do Decreto-Lei nº 2.848, de 7 de dezembro de 1940 (Código Penal), passa a vigorar acrescido do seguinte Capítulo II-B: “DOS CRIMES EM LICITAÇÕES E CONTRATOS ADMINISTRATIVOS [...] Art. 337-G. Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse privado perante a Administração Pública, dando causa à instauração de licitação ou à celebração de contrato cuja invalidação vier a ser decretada pelo Poder Judiciário: [...] (Grifou-se)

Lei 13.460/2017
Art. 5º O usuário de serviço público tem direito à adequada prestação dos serviços, devendo os agentes públicos e prestadores de serviços públicos observar as seguintes diretrizes: [...]
XII - observância dos códigos de ética ou de conduta aplicáveis às várias categorias de agentes públicos; (Grifou-se)

Lei 12.813/2013
  Art. 2º Submetem-se ao regime desta Lei os ocupantes dos seguintes cargos e empregos:
  I - de ministro de Estado;
  II - de natureza especial ou equivalentes;
  III - de presidente, vice-presidente e diretor, ou equivalentes, de autarquias, fundações públicas, empresas públicas ou sociedades de economia mista; e
  IV - do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6 e 5 ou equivalentes.
  Art. 5º Configura conflito de interesses no exercício de cargo ou emprego no âmbito do Poder Executivo federal:
  I - divulgar ou fazer uso de informação privilegiada, em proveito próprio ou de terceiro, obtida em razão das atividades exercidas;
  II - exercer atividade que implique a prestação de serviços ou a manutenção de relação de negócio com pessoa física ou jurídica que tenha interesse em decisão do agente público ou de colegiado do qual este participe;
  III - exercer, direta ou indiretamente, atividade que em razão da sua natureza seja incompatível com as atribuições do cargo ou emprego, considerando-se como tal, inclusive, a atividade desenvolvida em áreas ou matérias correlatas;
  IV - atuar, ainda que informalmente, como procurador, consultor, assessor ou intermediário de interesses privados nos órgãos ou entidades da Administração Pública direta ou indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;
  V - praticar ato em benefício de interesse de pessoa jurídica de que participe o agente público, seu cônjuge, companheiro ou parentes, consanguíneos ou afins, em linha reta ou colateral, até o terceiro grau, e que possa ser por ele beneficiada ou influir em seus atos de gestão;
  VI - receber presente de quem tenha interesse em decisão do agente público ou de colegiado do qual este participe fora dos limites e condições estabelecidos em regulamento; e
  VII - prestar serviços, ainda que eventuais, a empresa cuja atividade seja controlada, fiscalizada ou regulada pelo ente ao qual o agente público está vinculado.
  Art. 6º Configura conflito de interesses após o exercício de cargo ou emprego no âmbito do Poder Executivo federal:
  I - a qualquer tempo, divulgar ou fazer uso de informação privilegiada obtida em razão das atividades exercidas; e
  II - no período de 6 (seis) meses, contado da data da dispensa, exoneração, destituição, demissão ou aposentadoria, salvo quando expressamente autorizado, conforme o caso, pela Comissão de Ética Pública ou pela Controladoria-Geral da União:
  a) prestar, direta ou indiretamente, qualquer tipo de serviço a pessoa física ou jurídica com quem tenha estabelecido relacionamento relevante em razão do exercício do cargo ou emprego;
  b) aceitar cargo de administrador ou conselheiro ou estabelecer vínculo profissional com pessoa física ou jurídica que desempenhe atividade relacionada à área de competência do cargo ou emprego ocupado;
  c) celebrar com órgãos ou entidades do Poder Executivo federal contratos de serviço, consultoria, assessoramento ou atividades similares, vinculados, ainda que indiretamente, ao órgão ou entidade em que tenha ocupado o cargo ou emprego; ou
  d) intervir, direta ou indiretamente, em favor de interesse privado perante órgão ou entidade em que haja ocupado cargo ou emprego ou com o qual tenha estabelecido relacionamento relevante em razão do exercício do cargo ou emprego. (Grifou-se)

Lei 12.846/2013
  Art. 5º Constituem atos lesivos à Administração Pública [...]
  IV - no tocante a licitações e contratos:
  a) frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinação ou qualquer outro expediente, o caráter competitivo de procedimento licitatório público;
  b) impedir, perturbar ou fraudar a realização de qualquer ato de procedimento licitatório público;
  c) afastar ou procurar afastar licitante, por meio de fraude ou oferecimento de vantagem de qualquer tipo;
  d) fraudar licitação pública ou contrato dela decorrente;
  e) criar, de modo fraudulento ou irregular, pessoa jurídica para participar de licitação pública ou celebrar contrato administrativo;
  f) obter vantagem ou benefício indevido, de modo fraudulento, de modificações ou prorrogações de contratos celebrados com a Administração Pública, sem autorização em lei, no ato convocatório da licitação pública ou nos respectivos instrumentos contratuais; ou g) manipular ou fraudar o equilíbrio econômico-financeiro dos contratos celebrados com a Administração Pública;
  V - dificultar atividade de investigação ou fiscalização de órgãos, entidades ou agentes públicos, ou intervir em sua atuação, inclusive no âmbito das agências reguladoras e dos órgãos de fiscalização do sistema financeiro nacional. (Grifou-se)

Lei 8.429/1992
  Art. 9º Constitui ato de improbidade administrativa importando em enriquecimento ilícito [...]
  II - perceber vantagem econômica, direta ou indireta, para facilitar a aquisição, permuta ou locação de bem móvel ou imóvel, ou a contratação de serviços pelas entidades referidas no art. 1° por preço superior ao valor de mercado; [...]
  VI - receber vantagem econômica de qualquer natureza, direta ou indireta, para fazer declaração falsa sobre qualquer dado técnico que envolva obras públicas ou qualquer outro serviço ou sobre quantidade, peso, medida, qualidade ou característica de mercadorias ou bens fornecidos a qualquer das entidades referidas no art. 1º desta Lei; (Redação dada pela Lei nº 14.230, de 2021) [...]
  IX - perceber vantagem econômica para intermediar a liberação ou aplicação de verba pública de qualquer natureza;
  Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa lesão ao erário [...]
  VIII - frustrar a licitude de processo licitatório ou de processo seletivo para celebração de parcerias com entidades sem fins lucrativos, ou dispensá-los indevidamente, acarretando perda patrimonial efetiva; (Redação dada pela Lei nº 14.230, de 2021)
  Art. 11. Constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os princípios da Administração Pública [...]
  V - frustrar, em ofensa à imparcialidade, o caráter concorrencial de concurso público, de chamamento ou de procedimento licitatório, com vistas à obtenção de benefício próprio, direto ou indireto, ou de terceiros; (Redação dada pela Lei nº 14.230, de 2021) [...]
  XI - nomear cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurídica investido em cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o exercício de cargo em comissão ou de confiança ou, ainda, de função gratificada na Administração Pública direta e indireta em qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, compreendido o ajuste mediante designações recíprocas; (Incluído pela Lei nº 14.230, de 2021) (Grifou-se)

Decreto 9.203/2017
  Art. 4º São diretrizes da governança pública: [...]
  V - fazer incorporar padrões elevados de conduta pela alta administração para orientar o comportamento dos agentes públicos, em consonância com as funções e as atribuições de seus órgãos e de suas entidades;
  Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública:
  I - liderança, que compreende conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental exercida nos principais cargos das organizações, para assegurar a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança, quais sejam: a) integridade;
  Art. 19. Os órgãos e as entidades da administração direta, autárquica e fundacional instituirão programa de integridade, com o objetivo de promover a adoção de medidas e ações institucionais destinadas à prevenção, à detecção, à punição e à remediação de fraudes e atos de corrupção, estruturado nos seguintes eixos:
  I - comprometimento e apoio da alta administração;
  II - existência de unidade responsável pela implementação no órgão ou na entidade;
  III - análise, avaliação e gestão dos riscos associados ao tema da integridade; e
  IV - monitoramento contínuo dos atributos do programa de integridade. (Grifou-se)

Decreto 7.203/2010
  Art. 1º A vedação do nepotismo no âmbito dos órgãos e entidades da Administração Pública federal direta e indireta observará o disposto neste Decreto. [...]
  Art. 3º No âmbito de cada órgão e de cada entidade, são vedadas as nomeações, contratações ou designações de familiar de Ministro de Estado, familiar da máxima autoridade administrativa correspondente ou, ainda, familiar de ocupante de cargo em comissão ou função de confiança de direção, chefia ou assessoramento, para: [...]
  § 3º É vedada também a contratação direta, sem licitação, por órgão ou entidade da Administração Pública federal de pessoa jurídica na qual haja administrador ou sócio com poder de direção, familiar de detentor de cargo em comissão ou função de confiança que atue na área responsável pela demanda ou contratação ou de autoridade a ele hierarquicamente superior no âmbito de cada órgão e de cada entidade. [...]
  Art. 7º Os editais de licitação para a contratação de empresa prestadora de serviço terceirizado, assim como os convênios e instrumentos equivalentes para contratação de entidade que desenvolva projeto no âmbito de órgão ou entidade da Administração Pública federal, deverão estabelecer vedação de que familiar de agente público preste serviços no órgão ou entidade em que este exerça cargo em comissão ou função de confiança. (Grifou-se)

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 5º São diretrizes da governança nas contratações públicas: [...]
  III - promoção de ambiente negocial íntegro e confiável;
  Art. 17. Compete ao órgão ou entidade, quanto à gestão dos contratos: [...]
  V - prever a implantação de programas de integridade pelo contratado, de acordo com a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, na hipótese de objetos de grande vulto, e para os demais casos, quando aplicável; e [...](Grifou-se)

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 2º A Política de Governança das Contratações Públicas dos Órgãos e Conselhos do Poder Judiciário rege-se pelos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da eficiência, da economicidade, do desenvolvimento sustentável, da isonomia, da integridade, da confiabilidade, da probidade administrativa, da motivação, da segurança jurídica, da prestação de contas e responsabilidade, da transparência, do interesse público e pelos demais princípios constitucionais e legais e atos normativos correlatos.
  Art. 3º A Governança e a Gestão das Contratações Públicas dos órgãos do Poder Judiciário devem observar as seguintes diretrizes: [...]
  III - fomento à integridade e conformidade legal dos atos praticados;
  Art. 4º São funções da governança das contratações públicas nos órgãos do Poder Judiciário: [...]
  III - promover a integridade do ambiente e a sustentabilidade das contratações públicas, incluindo aspectos de acessibilidade e inclusão; e
  Art. 28. Compete aos órgãos do Poder Judiciário:
  I - adotar código de ética formalmente, inclusive avaliando a necessidade de complementá-lo ante as atividades específicas da gestão de contratações;
  II - promover ações de disseminação, capacitação ou treinamento do código de ética;
  III - constituir comissão de ética ou outro mecanismo colegiado de controle e monitoramento do cumprimento do código de ética instituído; e
  IV - estabelecer diretrizes para garantir que, de ofício, sejam apurados os fatos com indício de irregularidade ou contrários à política de governança de contratações, promovendo a responsabilização em caso de comprovação.
  Art. 36. Ficam definidos os seguintes subcomitês temáticos, os quais deverão desempenhar as funções explicitadas abaixo: [...]
  IV - Gestão de Pessoas [...]
  f. estabelecer e acompanhar as ações de incremento da integridade e éticas dos servidores envolvidos nas atividades de aquisições. (Grifou-se)

Resolução - CNJ 410/2021
  Art. 2º Os órgãos do Poder Judiciário poderão contar com sistemas de integridade, cujos principais objetivos serão a disseminação e a implementação de uma cultura de integridade e a promoção de medidas e ações institucionais destinadas à prevenção, à detecção e à punição de fraudes e demais irregularidades, bem como à correção das falhas sistêmicas identificadas.
  Parágrafo único. Os sistemas de integridade serão estruturados nos seguintes eixos:
  I - comprometimento e apoio explícito da alta administração dos respectivos órgãos;
  II - existência de órgão gestor responsável pela sua implementação e coordenação em cada tribunal;
  III - análise, avaliação e gestão dos riscos; e
  IV - monitoramento permanente, aprimoramento contínuo e capacitação.
  Art. 3º São diretrizes para concepção e implementação de sistemas de integridade: [...]
  IV - avaliação do grau de risco de integridade nas contratações e convênios públicos; e (Grifou-se)

Acórdão 3457/2016-TCU-Primeira Câmara
1.8.1.5. fragilidades nas atividades de compras e contratações: [...]
1.8.1.5.7. ausência de rotinas de prevenção de fraudes e conluios, tais como a verificação de possíveis relacionamentos entre sócios/administradores das empresas, existência de parentesco entre dirigentes das empresas com servidores da [omissis];

Acórdão 2373/2016-TCU-Plenário
9.1. recomendar ao [omissis], com fulcro na Lei 8.443/1992, art. 43, inciso I c/c art. 250, inciso III do RI/TCU, a adoção das seguintes medidas: [...] 9.1.4. adotar código de ética para orientar a atuação de todos os servidores, empregados e colaboradores; 9.1.5. promover ações de disseminação, capacitação ou treinamento do código de ética adotado; 9.1.6. constituir comissão de ética ou outro mecanismo de controle e monitoramento do cumprimento do código de ética instituído; (Grifou-se)

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.3. recomendar à Comissão de Ética Pública que, em atenção ao Decreto 6.029/2007, art. 4º, IV, oriente as organizações sob sua esfera de atuação sobre a importância da implantação do código de ética, em especial a necessidade de:
  9.3.1. adotar código de ética formalmente, inclusive avaliando a necessidade de complementar o código de ética do servidor público federal ante as suas atividades específicas;
  9.3.2. promover ações de disseminação, capacitação ou treinamento do código de ética;
  9.3.3. constituir comissão de ética ou outro mecanismo de controle e monitoramento do cumprimento do código de ética instituído; (Grifou-se)

4322

Lei 14.133/2021
  Art. 5º Na aplicação desta Lei, serão observados os princípios da [...] da publicidade, [...] do interesse público, da probidade administrativa, [...], da transparência [...]
  Art 8º § 1º O agente de contratação será auxiliado por equipe de apoio e responderá individualmente pelos atos que praticar, salvo quando induzido a erro pela atuação da equipe.
  § 2º Em licitação que envolva bens ou serviços especiais, desde que observados os requisitos estabelecidos no art. 7º desta Lei, o agente de contratação poderá ser substituído por comissão de contratação formada por, no mínimo, 3 (três) membros, que responderão solidariamente por todos os atos praticados pela comissão, ressalvado o membro que expressar posição individual divergente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunião em que houver sido tomada a decisão.
  Art. 54. A publicidade do edital de licitação será realizada mediante divulgação e manutenção do inteiro teor do ato convocatório e de seus anexos no Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP).
  § 2º É facultada a divulgação adicional e a manutenção do inteiro teor do edital e de seus anexos em sítio eletrônico oficial do ente federativo do órgão ou entidade responsável pela licitação ou, no caso de consórcio público, do ente de maior nível entre eles, admitida, ainda, a divulgação direta a interessados devidamente cadastrados para esse fim.
  § 3º Após a homologação do processo licitatório, serão disponibilizados no Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP) e, se o órgão ou entidade responsável pela licitação entender cabível, também no sítio referido no § 2º deste artigo, os documentos elaborados na fase preparatória que porventura não tenham integrado o edital e seus anexos. [...]
  Art. 73 Na hipótese de contratação direta indevida ocorrida com dolo, fraude ou erro grosseiro, o contratado e o agente público responsável responderão solidariamente pelo dano causado ao erário, sem prejuízo de outras sanções legais cabíveis. [...]
  Art. 75 [...]
  § 6º Para os fins do inciso VIII do caput deste artigo, considera-se emergencial a contratação por dispensa com objetivo de manter a continuidade do serviço público, e deverão ser observados os valores praticados pelo mercado na forma do art. 23 desta Lei e adotadas as providências necessárias para a conclusão do processo licitatório, sem prejuízo de apuração de responsabilidade dos agentes públicos que deram causa à situação emergencial. [...]
  Art. 87. Para os fins desta Lei, os órgãos e entidades da Administração Pública deverão utilizar o sistema de registro cadastral unificado disponível no Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP), para efeito de cadastro unificado de licitantes, na forma disposta em regulamento.
  § 1º O sistema de registro cadastral unificado será público e deverá ser amplamente divulgado e estar permanentemente aberto aos interessados, e será obrigatória a realização de chamamento público pela internet, no mínimo anualmente, para atualização dos registros existentes e para ingresso de novos interessados. [...]
  Art. 94. A divulgação no Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP) é condição indispensável para a eficácia do contrato e de seus aditamentos e deverá ocorrer nos seguintes prazos, contados da data de sua assinatura: [...]
  Art. 150. Nenhuma contratação será feita sem a caracterização adequada de seu objeto e sem a indicação dos créditos orçamentários para pagamento das parcelas contratuais vincendas no exercício em que for realizada a contratação, sob pena de nulidade do ato e de responsabilização de quem lhe tiver dado causa. [...]
  Art. 174. É criado o Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP), sítio eletrônico oficial destinado à:
  I - divulgação centralizada e obrigatória dos atos exigidos por esta Lei; [...] § 2º O PNCP conterá, entre outras, as seguintes informações acerca das contratações:
  I - planos de contratação anuais;
  II - catálogos eletrônicos de padronização;
  III - editais de credenciamento e de pré-qualificação, avisos de contratação direta e editais de licitação e respectivos anexos;
  IV - atas de registro de preços;
  V - contratos e termos aditivos;
  VI - notas fiscais eletrônicas, quando for o caso.
  § 3º O PNCP deverá, entre outras funcionalidades, oferecer: [...]
  VI - sistema de gestão compartilhada com a sociedade de informações referentes à execução do contrato, que possibilite: [...]
  c) comunicação entre a população e representantes da Administração e do contratado designados para prestar as informações e esclarecimentos pertinentes, na forma de regulamento;
  d) divulgação, na forma de regulamento, de relatório final com informações sobre a consecução dos objetivos que tenham justificado a contratação e eventuais condutas a serem adotadas para o aprimoramento das atividades da Administração.
  § 4º O PNCP adotará o formato de dados abertos e observará as exigências previstas na Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. (Grifou-se)

Lei 12.527/2011
  Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter: [...] VI - informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públicos, licitação, contratos administrativos; e
  Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
  § 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo:
  IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
  § 2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios oficiais da rede mundial de computadores (internet). (Grifou-se)

Lei Complementar 101/2000
Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo único do art. 48, os entes da Federação disponibilizarão a qualquer pessoa física ou jurídica o acesso a informações referentes a: (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009).
I - quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado; (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009). (Grifou-se)

Lei 8.429/1992
Art. 11. Constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os princípios da Administração Pública [...]
IV - negar publicidade aos atos oficiais, exceto em razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado ou de outras hipóteses instituídas em lei; (Redação dada pela Lei nº 14.230, de 2021) (Grifou-se)

Decreto 9.203/2017
  Art. 3º São princípios da governança pública: [...]
  V - prestação de contas e responsabilidade; e
  VI - transparência.
  Art. 4º São diretrizes da governança pública: [...]
  XI - promover a comunicação aberta, voluntária e transparente das atividades e dos resultados da organização, de maneira a fortalecer o acesso público à informação. (Grifou-se)

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 5º São diretrizes da governança nas contratações públicas: [...]
  VIII - transparência processual;
  Art. 14. Compete ao órgão ou entidade, quanto à gestão por competências do processo de contratações públicas: [...]
  II - garantir que a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão, na área de contratações, seja fundamentada nos perfis de competências definidos conforme o inciso I, observando os princípios da transparência, da eficiência e do interesse público, bem como os requisitos definidos no art. 7º da Lei nº 14.133, de 2021; e
  Art. 15. Compete ao órgão ou entidade, quanto à interação com o mercado fornecedor e com associações empresariais: [...]
  II - observar a devida transparência acerca dos eventos a serem conduzidos na fase da seleção do fornecedor, respeitados os princípios da isonomia e da publicidade; [...](Grifou-se)

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 2º A Política de Governança das Contratações Públicas dos Órgãos e Conselhos do Poder Judiciário rege-se pelos princípios [...] da publicidade, [...] da probidade administrativa, [...] da prestação de contas e responsabilidade, da transparência, do interesse público e pelos demais princípios constitucionais e legais e atos normativos correlatos.
  Art. 3º A Governança e a Gestão das Contratações Públicas dos órgãos do Poder Judiciário devem observar as seguintes diretrizes: [...]
  II - transparência dos procedimentos e dos resultados;
  Art. 14. Observadas as disposições legais e sem prejuízo das disposições normativas já publicadas pelo Conselho Nacional de Justiça, a gestão das contratações dos órgãos do Poder Judiciário deve: [...]
  V - observar a devida transparência nos atos praticados em todas as fases do processo de contratações, em especial nos eventos a serem conduzidos na fase da seleção do fornecedor, respeitados os princípios da isonomia e da publicidade; [...]
  Art. 27. Observadas as disposições constantes da Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, instituída por meio das Resoluções CNJ nº 192/2014, e nº 240/2016, os órgãos do Poder Judiciário deverão: [...]
  III - realizar a escolha dos ocupantes de funções-chave fundamentados nos perfis de competências definidos no modelo de que trata o inciso II, observando os princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público. [...]
  Art. 31. Observado o disposto na Resolução CNJ nº 215/2015, que dispõe sobre o acesso à informação e a aplicação da Lei nº 12.527/2011, e na Resolução CNJ nº 260/2018, devem ser publicados nos sítios eletrônicos dos órgãos do Poder Judiciário os principais documentos que integram os processos de contratação, excluídos os considerados sigilosos nos termos da Lei. (Grifou-se)

Acórdão 585/2023-TCU - Plenário
  ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da União, reunidos em Sessão do Plenário, ante as razões expostas pelo Relator, com fundamento nos arts. 32, inciso I, e 48 da Lei 8.443/1992, c/c os artigos 285, § 2º, e 286, parágrafo único, do Regimento Interno do TCU (RITCU), em:
  9.1. conhecer do presente pedido de reexame e, no mérito, dar-lhe parcial provimento, para prorrogar por 180 dias, a partir da notificação deste acórdão, para o recorrente e as demais entidades destinatárias, o prazo para cumprimento da determinação do subitem 9.1 do Acórdão 924/2020-TCU-Plenário, que deverá ser alterada para:
  “9.1 determinar ao Banco do Brasil, à Caixa Econômica Federal e à BB Tecnologia e Serviços S.A. que, no prazo de 180 dias, com fulcro no art. 17 da Lei 14.436/2022 e no art. 250, inciso II, do Regimento Interno do TCU (RI/TCU), disponibilizem informações atualizadas referentes a seus contratos no Portal Nacional de Compras Públicas (PNCP)”;
  9.2. dar ciência ao Banco do Brasil S.A., ao BB Tecnologia e Serviços S.A. e à Caixa Econômica Federal.

Acórdão 1731/2022-TCU - Plenário
[Sumário] Acompanhamento. Implementação do portal nacional de compras públicas - PNCP, previsto na Lei 14.133/21 (nova Lei de licitações e contratos). Substituição do entendimento, outrora admitido em caráter transitório e excepcional, de aplicação do art. 75 da referida Lei por órgãos não vinculados ao sistema de serviços gerais (Sisg) até que fossem concluídas as medidas necessárias ao efetivo acesso às funcionalidades do PNCP. constatação de superação da situação fática limitadora. obrigatoriedade de observância do art. 94 da mesma Lei, para divulgação dos contratos e seus aditamentos no PNCP.
[Voto] Assim, superada a situação fática que ensejou a exceção instituída em caráter temporário por meio do Acórdão 2458/2021-TCU-Plenário, deve-se afastar a aplicação daquele entendimento, visando a assegurar, conforme intenção do legislador, que o PNCP seja o repositório oficial de divulgação centralizada e obrigatória dos atos produzidos em sede das licitações e dos contratos administrativos.

Acórdão 389/2020-TCU-Plenário
  1.6.2. determinar [omissis], com fundamento no art. 250, inciso II, do Regimento Interno do TCU e no art. 5º, caput, da Portaria Segecex 13/2011, que:
  1.6.2.1. em vista do comando expresso no inciso IV do § 1º do art. 8º da Lei 12.527/2011 e da interpretação dada pelo item 1.7.2 do Acórdão 3.011/2017-TCU-2ª Câmara, elaborem, isoladamente ou em conjunto com os órgãos a eles vinculados, plano de ação prevendo, em prazo não superior a um ano, a disponibilização nos sites dos órgãos na internet, com acesso público, de links para acesso ao inteiro teor dos processos eletrônicos que documentam suas licitações e execuções de contratos, autuados via Sistema Eletrônico de Informações - SEI (Decreto 8.539/2015) ou plataforma similar, dando ciência a esta Corte de Contas, no prazo de 120 dias, da estratégia definida, acompanhada do detalhamento das ações a serem implementadas em cada etapa e do cronograma previsto (especificando datas de início e fim de cada ação e etapa), com a identificação (nome, cargo e CPF) dos agentes responsáveis pelas etapas e ações;
  1.6.2.2. dêem ciência da ordem contida no item anterior aos órgãos que lhe são vinculados, bem como às instâncias de controle interno responsáveis pela fiscalização desses órgãos;
  1.6.3. determinar à Controladoria-Geral da União, com fundamento no art. 250, inciso II, do Regimento Interno do TCU e no art. 5º,caput, da Portaria Segecex 13/2011, e em vista do disposto no inciso IV do art. 68 do Decreto 7.724/2012, que atribui àquele órgão competência para realizar o monitoramento anual acerca da implementação dos ditames da Lei 12.527/2011 no âmbito da Administração Pública Federal, que inclua, em sua rotina de verificações periódicas, avaliações relacionadas ao cumprimento do comando estabelecido no art. 8º, § 1º, inciso IV, da citada Lei, indagando aos órgãos e entidades se divulgam, em seus sites, links para acesso ao inteiro teor dos processos de suas licitações e contratações autuados eletronicamente, consoante diretriz estabelecida no item 1.7.2 do Acórdão 3.011/2017-TCU-2ª Câmara.

Acórdão 488/2019-TCU-Plenário
9.3. recomendar ao Ministério da Economia que oriente seus jurisdicionados a respeito da obrigatoriedade da publicação dos estudos técnicos preliminares juntamente com o edital da licitação;

4330. Gerir o pessoal de contratações

4331. A organização desenvolve as competências dos ocupantes de funções essenciais à gestão de contratações

4332. A organização supre a demanda por ocupantes de funções essenciais à gestão de contratações

4333. A organização realiza processo de transição de ocupantes de funções essenciais à gestão de contratações

----------------------------------------------------------------

4331

4332

4333

Lei 14.133/2021
  Art. 7º Caberá à autoridade máxima do órgão ou da entidade, ou a quem as normas de organização administrativa indicarem, promover gestão por competências e designar agentes públicos para o desempenho das funções essenciais à execução desta Lei que preencham os seguintes requisitos:
  I - sejam, preferencialmente, servidor efetivo ou empregado público dos quadros permanentes da Administração Pública;
  II - tenham atribuições relacionadas a licitações e contratos ou possuam formação compatível ou qualificação atestada por certificação profissional emitida por escola de governo criada e mantida pelo poder público; e
  III - não sejam cônjuge ou companheiro de licitantes ou contratados habituais da Administração nem tenham com eles vínculo de parentesco, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, ou de natureza técnica, comercial, econômica, financeira, trabalhista e civil. [...]
  § 2º O disposto no caput e no § 1º deste artigo, inclusive os requisitos estabelecidos, também se aplica aos órgãos de assessoramento jurídico e de controle interno da Administração.
  Art. 18. A fase preparatória do processo licitatório é caracterizada pelo planejamento e deve compatibilizar-se com o plano de contratações anual de que trata o inciso VII do caput do art. 12 desta Lei, sempre que elaborado, e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos: [...]
  § 1º O estudo técnico preliminar a que se refere o inciso I do caput deste artigo deverá evidenciar o problema a ser resolvido e a sua melhor solução, de modo a permitir a avaliação da viabilidade técnica e econômica da contratação, e conterá os seguintes elementos: [...]
  X - providências a serem adotadas pela Administração previamente à celebração do contrato, inclusive quanto à capacitação de servidores ou de empregados para fiscalização e gestão contratual; [...]
  Art. 169. As contratações públicas deverão submeter-se a práticas contínuas e permanentes de gestão de riscos e de controle preventivo, inclusive mediante adoção de recursos de tecnologia da informação, e, além de estar subordinadas ao controle social, sujeitar-se-ão às seguintes linhas de defesa:
  § 3º Os integrantes das linhas de defesa a que se referem os incisos I, II e III do caput deste artigo observarão o seguinte:
  I - quando constatarem simples impropriedade formal, adotarão medidas para o seu saneamento e para a mitigação de riscos de sua nova ocorrência, preferencialmente com o aperfeiçoamento dos controles preventivos e com a capacitação dos agentes públicos responsáveis; (Grifou-se)

Lei 14.204/2021
  CAPÍTULO IV
  DOS CRITÉRIOS GERAIS PARA OCUPAÇÃO DOS CARGOS EM COMISSÃO E DAS FUNÇÕES DE CONFIANÇA
  Art. 9º São critérios gerais para a ocupação de cargos em comissão e de funções de confiança na Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional:
  I - idoneidade moral e reputação ilibada;
  II - perfil profissional ou formação acadêmica compatível com o cargo ou com a função para a qual tenha sido indicado; e
  III - não enquadramento nas hipóteses de inelegibilidade previstas no inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990.
  CAPÍTULO V
  DOS REQUISITOS PARA OCUPAÇÃO DOS CARGOS EM COMISSÃO
  E DAS FUNÇÕES DE CONFIANÇA
  Art. 10. Decreto definirá requisitos mínimos para ocupação dos CCE e das FCE, disciplinará a exigência de divulgação do perfil profissional desejável e estabelecerá os procedimentos gerais a serem observados pelos órgãos e pelas entidades do Poder Executivo federal, com estímulos à gestão por competências.
  § 1º Os órgãos e as entidades deverão definir e manter atualizado o perfil profissional desejável para os CCE e as FCE de níveis 11 a 17 alocados em suas estruturas regimentais ou em seus estatutos, observados os critérios gerais definidos nesta Lei, os requisitos mínimos definidos na regulamentação e a necessidade de validação pela autoridade máxima do respectivo órgão ou da entidade.
  § 2º Poderão ser considerados nos critérios para ocupação de CCE ou de FCE a conclusão, com aproveitamento, de cursos de formação e aperfeiçoamento direcionados ao exercício de cargos públicos, desde que para cargos ou funções exclusivos de servidores.
  § 3º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão incluir em seus planos de capacitação ações destinadas à habilitação de seus servidores para a ocupação de CCE e de FCE, com base nas competências necessárias e compatíveis com a responsabilidade e a complexidade inerentes ao cargo em comissão ou à função de confiança.
  § 4º Os órgãos e as entidades deverão utilizar mecanismos de transparência ativa para divulgação do perfil profissional desejável de CCE e de FCE de níveis 11 a 17 alocados em suas estruturas regimentais ou em seus estatutos, na forma prevista no art. 8º da Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, e em orientações da Secretaria de Gestão da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia. [...] (Grifou-se)

Lei 11.784/2008
  Art. 149. O ciclo da avaliação de desempenho compreenderá, ressalvadas as situações previstas no ato de que trata o parágrafo único do art. 150, as seguintes etapas: (Redação dada pela Lei nº 13.328, de 2016)
  I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do caput do art. 144 desta Lei;
  II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os arts. 144 e 145 desta Lei;
  III - acompanhamento do desempenho individual e institucional, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 160 desta Lei, de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação;
  IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários;
  V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho;
  VI - publicação do resultado final da avaliação; e
  VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações. [...] (Grifou-se)

Lei 11.416/2006
  Art. 5º [...]
  § 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior.
  § 3º Consideram-se funções comissionadas de natureza gerencial aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento, exigindo-se do titular participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão.
  § 4º Os servidores designados para o exercício de função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato, a fim de obterem a certificação.
  § 5º A participação dos titulares de funções comissionadas de que trata o § 4º deste artigo em cursos de desenvolvimento gerencial é obrigatória, a cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos órgãos do Poder Judiciário da União.
  § 6º Os critérios para o exercício de funções comissionadas de natureza não gerencial serão estabelecidos em regulamento. [...] (Grifou-se)

Decreto 11.246/2022
  Regulamenta o disposto no § 3º do art. 8º da Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, para dispor sobre as regras para a atuação do agente de contratação e da equipe de apoio, o funcionamento da comissão de contratação e a atuação dos gestores e fiscais de contratos, no âmbito da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. [...]
  Art. 8º Os gestores e os fiscais de contratos e os respectivos substitutos serão representantes da administração designados pela autoridade máxima do órgão ou da entidade, ou por quem as normas de organização administrativa indicarem, para exercer as funções estabelecidas no art. 21 ao art. 24, observados os requisitos estabelecidos no art. 10.
  § 1º Para o exercício da função, o gestor e os fiscais de contratos deverão ser formalmente cientificados da indicação e das respectivas atribuições antes da formalização do ato de designação.
  § 2º Na designação de que trata o caput, serão considerados:
  I - a compatibilidade com as atribuições do cargo;
  II - a complexidade da fiscalização;
  III - o quantitativo de contratos por agente público; e
  IV - a capacidade para o desempenho das atividades.
  § 3º A eventual necessidade de desenvolvimento de competências de agentes públicos para fins de fiscalização e de gestão contratual deverá ser demonstrada no estudo técnico preliminar e deverá ser sanada, conforme o caso, previamente à celebração do contrato, conforme o disposto no inciso X do § 1º do art. 18 da Lei nº 14.133, de 2021. [...]
  Art. 10. O agente público designado para o cumprimento do disposto neste Decreto deverá preencher os seguintes requisitos:
  I - ser, preferencialmente, servidor efetivo ou empregado público dos quadros permanentes da administração pública;
  II - ter atribuições relacionadas a licitações e contratos ou possuir formação compatível ou qualificação atestada por certificação profissional emitida por escola de governo criada e mantida pelo Poder Público; e
  III - não ser cônjuge ou companheiro de licitantes ou contratados habituais da administração nem tenha com eles vínculo de parentesco, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, ou de natureza técnica, comercial, econômica, financeira, trabalhista e civil.
  § 1º Para fins do disposto no inciso III do caput, consideram-se contratados habituais as pessoas físicas e jurídicas cujo histórico recorrente de contratação com o órgão ou com a entidade evidencie significativa probabilidade de novas contratações.
  § 2º A vedação de que trata o inciso III do caput incide sobre o agente público que atue em processo de contratação cujo objeto seja do mesmo ramo de atividade em que atue o licitante ou o contratado habitual com o qual haja o relacionamento.
  § 3º Os agentes de contratação, os seus substitutos e o presidente da comissão de contratação serão designados dentre servidores efetivos ou empregados públicos dos quadros permanentes da administração pública.
  Art. 11. O encargo de agente de contratação, de integrante de equipe de apoio, de integrante de comissão de contratação, de gestor ou de fiscal de contratos não poderá ser recusado pelo agente público.
  § 1º Na hipótese de deficiência ou de limitações técnicas que possam impedir o cumprimento diligente das atribuições, o agente público deverá comunicar o fato ao seu superior hierárquico.
  § 2º Na hipótese prevista no § 1º, a autoridade competente poderá providenciar a qualificação prévia do servidor para o desempenho das suas atribuições, conforme a natureza e a complexidade do objeto, ou designar outro servidor com a qualificação requerida, observado o disposto no § 3º do art. 8º.

Decreto 10.764/2021
Art. 2º Ao Comitê Gestor compete: [...]
III - definir as estratégias de sensibilização e capacitação de servidores, empregados públicos e militares para a utilização do PNCP;

Decreto 9.991/2019
Art. 3º Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anualmente o respectivo PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais. [...]
§ 2º A elaboração do PDP será precedida, preferencialmente, por diagnóstico de competências. § 3º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se diagnóstico de competências a identificação do conjunto de conhecimentos, habilidades e condutas necessários ao exercício do cargo ou da função. [...] (Grifou-se)

Decreto 9.727/2019
  Art. 2º São critérios gerais para a ocupação de DAS ou de FCPE:
  I - idoneidade moral e reputação ilibada;
  II - perfil profissional ou formação acadêmica compatível com o cargo ou a função para o qual tenha sido indicado; e III - não enquadramento nas hipóteses de inelegibilidade previstas no inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990.
  Art. 11. Os órgãos e as entidades deverão manter atualizado o perfil profissional desejável para cada cargo em comissão do Grupo-DAS ou FCPE, de níveis 5 e 6, alocados em suas estruturas regimentais ou seus estatutos, conforme os critérios mínimos estabelecidos neste Decreto e o modelo definido em ato do Secretário Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia. § 1º O perfil da vaga referido no caput será elaborado pelo órgão ou pela entidade em que o DAS ou a FCPE estiver alocado e deverá ser validado pela autoridade máxima do órgão ou da entidade, vedada a delegação. [...]
  § 2º Os órgãos e as entidades deverão utilizar mecanismos de transparência ativa para disponibilizar, de forma organizada e em formato aberto, os perfis de que trata o caput e o currículo do ocupante de cada cargo em comissão ou função de confiança.

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 6º São instrumentos de governança nas contratações públicas, dentre outros: [...]
  V - Gestão por competências;
  Art. 14. Compete ao órgão ou entidade, quanto à gestão por competências do processo de contratações públicas:
  I - assegurar a aderência às normas, regulamentações e padrões estabelecidos pelo órgão central do Sistema de Serviços Gerais - Sisg, quanto às competências para os agentes públicos que desempenham papéis ligados à governança, à gestão e à fiscalização das contratações;
  II - garantir que a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão, na área de contratações, seja fundamentada nos perfis de competências definidos conforme o inciso I, observando os princípios da transparência, da eficiência e do interesse público, bem como os requisitos definidos no art. 7º da Lei nº 14.133, de 2021; e
  III - elencar, no Plano de Desenvolvimento de Pessoas - PDP, nos termos do Decreto nº 9.991, de 28 de agosto de 2019, ações de desenvolvimento dos dirigentes e demais agentes que atuam no processo de contratação, contemplando aspectos técnicos, gerenciais e comportamentais desejáveis ao bom desempenho de suas funções. [...] (Grifou-se)

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 3º A Governança e a Gestão das Contratações Públicas dos órgãos do Poder Judiciário devem observar as seguintes diretrizes: [...]
  VII - promoção da meritocracia e da profissionalização, por meio da gestão por competência, para as unidades organizacionais responsáveis pela governança e pela gestão das contratações;
  Art. 5º São considerados instrumentos de governança em contratações públicas do Poder Judiciário, dentre outros: [...]
  III - o Plano Anual de Capacitação; e
  SEÇÃO III
  DO PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO
  Art. 13. Observado o modelo de competência e as disposições constantes do Capítulo IV desta Resolução, os órgãos do Poder Judiciário deverão estabelecer formalmente o Plano Anual de Capacitação, contendo ações de capacitação para as funções-chave da gestão de contratações, incluindo dirigentes, pregoeiros, membros das comissões de licitação, servidores que atuam na pesquisa de preços, gestores e fiscais de contratos, bem como agentes que atuam nas demais fases do processo de contratações.
  § 1º Os gestores que atuam nos instrumentos de governança, tais como o PLS e o PAC, também deverão ser capacitados.
  § 2º As ações de capacitação contempladas no Plano devem permitir não só o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como também habilidades e atitudes que são desejáveis ao bom desempenho das funções-chave. [...]
  Art. 27. Observadas as disposições constantes da Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, instituída por meio das Resoluções CNJ nº 192/2014, e nº 240/2016, os órgãos do Poder Judiciário deverão: [...]
  II - estabelecer modelo de competências para os ocupantes das funções-chave previstas no inciso I; e
  III - realizar a escolha dos ocupantes de funções-chave fundamentados nos perfis de competências definidos no modelo de que trata o inciso II, observando os princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público. [...] (Grifou-se)

Resolução - CNJ 240/2016
  Art. 5º São diretrizes para a seleção, o ingresso e a lotação de servidores:[...]
  II - garantir que todo servidor recém-ingresso participe de programa de ambientação composto, dentre outras, por atividades relacionadas à estrutura orgânica, plano estratégico, processos de trabalho, integração, saúde no trabalho, benefícios, segurança da informação e gestão de pessoas;
  III - distribuir a força de trabalho de forma equânime, de modo a assegurar a realização dos fins do Poder Judiciário de acordo com as necessidades operacionais do órgão e de cada unidade, considerando as condições de variabilidade;
  IV - movimentar servidores de acordo com a necessidade do órgão, as atribuições do cargo e as competências individuais, mediante procedimento transparente, devendo ser mantido banco de talentos e de interesses;
  V - definir formalmente perfil profissional desejado para as posições de liderança de pessoas;
  VI - prover cargos em comissão e funções de confiança mediante o atendimento a critérios previamente estabelecidos, orientados pelas necessidades do órgão, pela competência exigida pelo cargo ou função e pelo reconhecimento do mérito, promovendo, sempre que possível, processo seletivo transparente e acessível. [...] (Grifou-se)

ATC 14/2022 (Política de Contratações do Senado Federal)
Art. 4º São diretrizes da Política de Contratações do Senado Federal: [...]
V - capacitar, contínua e adequadamente, pregoeiros, gestores e fiscais de contratos, elaboradores de termos de referência, de projetos básicos e editais e demais servidores para o exercício de suas atribuições no que concerne às contratações, gestão de contratos e gestão do orçamento; [...] (Grifou-se)

Acórdão 2212/2016-TCU-Plenário
  9.1.17. estabelecer um modelo de competências para os ocupantes das funções-chave da área de aquisição, em especial daqueles que desempenham papéis ligados à governança e à gestão das aquisições;
  9.1.18. expedir orientações no sentido de que, quando pertinente, a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão na área de aquisições seja fundamentada nos perfis de competências definidos no modelo e sempre pautada pelos princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público;
  9.1.19. elaborar o Plano Anual de Capacitação, contemplando ações de capacitação voltadas para a governança e gestão das aquisições, prevendo que fiscais e gestores de contrato recebam treinamento específico antes de assumirem o encargo pela primeira vez;
  9.1.20. adotar mecanismos para acompanhar a execução do plano anual de capacitação;

Acórdão 1545/2016-TCU-Plenário
9.2.1. expeça orientações no sentido de que, quando pertinente, a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão na área de aquisições seja fundamentada nos perfis de competências definidos no modelo e sempre pautada pelos princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público;
9.2.2. realize avaliação quantitativa e qualitativa de pessoal do setor de aquisições, de forma a delimitar as necessidades de recursos humanos para que esse setor realize a gestão das atividades de aquisições da organização;

Acórdão 1414/2016-TCU-Plenário
9.1.1. expeça orientações no sentido de que, quando pertinente, a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão na área de aquisições seja fundamentada nos perfis de competências definidos no modelo e sempre pautada pelos princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público;
9.1.2. proceda, periodicamente, à avaliação quantitativa e qualitativa do pessoal do setor de aquisições, de forma a delimitar as necessidades de recursos humanos para que esse setor realize a gestão das atividades de aquisições da organização;

Acórdão 557/2016-TCU-Plenário
9.1.1. disciplinar a forma de acesso às funções-chave dos setores de aquisições, incluindo as funções de liderança, em especial a função de principal dirigente responsável pelas aquisições, considerando as competências multidisciplinares, técnicas e gerenciais necessárias para essas funções; [...]
9.1.2. realizar periodicamente avaliação quantitativa e qualitativa da estrutura de recursos humanos da função de aquisições, de forma a delimitar as necessidades de pessoal para que esse setor realize a adequada gestão das atividades de aquisições da organização;

Acórdão 378/2016-TCU-Plenário
9.1.13. estabeleça um modelo de competências para os ocupantes das funções-chave da área de aquisição, em especial daqueles que desempenham papeis ligados à governança e à gestão das aquisições;

Acórdão 2622/2015-TCU-Plenário
  9.1 recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que expeça orientações no sentido de que, quando pertinente, a escolha dos ocupantes de funções-chave, funções de confiança ou cargos em comissão na área de aquisições seja fundamentada nos perfis de competências definidos no modelo e sempre pautada pelos princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público;
  9.2 recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que:
  9.2.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação a:
  9.2.1.1. realizar avaliação quantitativa e qualitativa do pessoal do setor de aquisições, de forma a delimitar as necessidades de recursos humanos para que esses setores realizem a gestão das atividades de aquisições da organização; [...]
  9.2.1.6. capacitar os gestores da área de aquisições em gestão de riscos; [...] (Grifou-se)

Acórdão 98/2015-TCU-Plenário
  9.1. recomendar à [omissis], com base no art. 250, inciso III, do Regimento Interno do TCU, que avalie a oportunidade e a conveniência da implementação das seguintes medidas:
  9.1.1. realização de mapeamento de competências gerenciais existentes e desejadas e adoção de medidas que garantam a oferta de ações contínuas de desenvolvimento de gestores e sucessores, alinhadas com as lacunas identificadas;
  9.1.2. criação de banco de talentos que facilite a identificação de candidatos ao exercício de cargos em comissão de natureza gerencial;
  9.1.3. adoção de medidas que assegurem que as necessidades de capacitação e desenvolvimento sejam identificadas no momento da avaliação de desempenho e consideradas no planejamento anual de capacitação da entidade;
  9.1.4. publicação de orientações internas no sentido de que, quando pertinente à natureza e ao escalão hierárquico da função, a escolha dos ocupantes de funções e cargos de índole gerencial seja fundamentada em perfis de competências e pautada pelos princípios da transparência, da motivação, da eficiência e do interesse público;

Acórdão 8233/2013-TCU-Primeira Câmara
1.7. Dar ciência à [omissis] sobre as seguintes impropriedades: [...]
1.7.3 não realização, para os servidores que atuam na área de licitações e contratos, de treinamentos sobre licitações sustentáveis, fiscalização de contratos, serviços contínuos e outros correlatos, conforme recomendado no Acórdão 4529/2012-TCU-Primeira Câmara;

Acórdão 1709/2013-TCU-Plenário
  9.1. recomendar à [omissis] que: [...]
  9.1.3. institua política de capacitação para os profissionais do [omissis], de forma regulamentada, com o objetivo de estimular o aprimoramento de seus recursos humanos, especialmente aqueles correlacionados com as áreas de licitações e contratos, planejamento e execução orçamentária, acompanhamento e fiscalização contratual e outras áreas da esfera administrativa, de modo a subsidiar melhorias no desenvolvimento de atividades nas áreas de suprimentos/compras, licitações/contratos e recebimento e atesto de serviços;
  9.1.4. realize o acompanhamento do desempenho dos profissionais diretamente alocados na gestão administrativa do [omissis], instituindo sistema formal de avaliação de desempenho;

4340. Realizar contratações sustentáveis

4341. Os processos de trabalho da gestão de contratações promovem a realização de contratações sustentáveis

4342. A organização adota critérios e requisitos de sustentabilidade nas contratações

----------------------------------------------------------------

4341

4342

Lei 14.133/2021
  Art. 4º Aplicam-se às licitações e contratos disciplinados por esta Lei as disposições constantes dos arts. 42 a 49 da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
  Art. 5º Na aplicação desta Lei, serão observados os princípios [...] do desenvolvimento nacional sustentável [...]
  Art. 6º Para os fins desta Lei, consideram-se: [...]
  XXIII - termo de referência: documento necessário para a contratação de bens e serviços, que deve conter os seguintes parâmetros e elementos descritivos: [...]
  c) descrição da solução como um todo, considerado todo o ciclo de vida do objeto; [...]
  Art. 11. O processo licitatório tem por objetivos: [...]
  I - assegurar a seleção da proposta apta a gerar o resultado de contratação mais vantajoso para a Administração Pública, inclusive no que se refere ao ciclo de vida do objeto; [...]
  IV - incentivar a inovação e o desenvolvimento nacional sustentável.
  Art. 18. A fase preparatória do processo licitatório é caracterizada pelo planejamento e deve compatibilizar-se com o plano de contratações anual de que trata o inciso VII do caput do art. 12 desta Lei, sempre que elaborado, e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos: [...]
  VIII - a modalidade de licitação, o critério de julgamento, o modo de disputa e a adequação e eficiência da forma de combinação desses parâmetros, para os fins de seleção da proposta apta a gerar o resultado de contratação mais vantajoso para a Administração Pública, considerado todo o ciclo de vida do objeto; [...]
  § 1º O estudo técnico preliminar [...] conterá os seguintes elementos: [...]
  XII - descrição de possíveis impactos ambientais e respectivas medidas mitigadoras, incluídos requisitos de baixo consumo de energia e de outros recursos, bem como logística reversa para desfazimento e reciclagem de bens e refugos, quando aplicável; [...]
  Art. 19. Os órgãos da Administração com competências regulamentares relativas às atividades de administração de materiais, de obras e serviços e de licitações e contratos deverão:
  I - instituir instrumentos que permitam, preferencialmente, a centralização dos procedimentos de aquisição e contratação de bens e serviços; [...]
  IV - instituir, com auxílio dos órgãos de assessoramento jurídico e de controle interno, modelos de minutas de editais, de termos de referência, de contratos padronizados e de outros documentos, admitida a adoção das minutas do Poder Executivo federal por todos os entes federativos; [...]
  Art. 26. No processo de licitação, poderá ser estabelecida margem de preferência para: [...]
  II - bens reciclados, recicláveis ou biodegradáveis, conforme regulamento. [....]
  Art. 34. O julgamento por menor preço ou maior desconto e, quando couber, por técnica e preço considerará o menor dispêndio para a Administração, atendidos os parâmetros mínimos de qualidade definidos no edital de licitação.
  § 1º Os custos indiretos, relacionados com as despesas de manutenção, utilização, reposição, depreciação e impacto ambiental do objeto licitado, entre outros fatores vinculados ao seu ciclo de vida, poderão ser considerados para a definição do menor dispêndio, sempre que objetivamente mensuráveis, conforme disposto em regulamento.
  Art. 40. O planejamento de compras deverá considerar a expectativa de consumo anual e observar o seguinte: [...]
  IV - condições de guarda e armazenamento que não permitam a deterioração do material; [...]
  Art. 45. As licitações de obras e serviços de engenharia devem respeitar, especialmente, as normas relativas a:
  I - disposição final ambientalmente adequada dos resíduos sólidos gerados pelas obras contratadas;
  II - mitigação por condicionantes e compensação ambiental, que serão definidas no procedimento de licenciamento ambiental;
  III - utilização de produtos, de equipamentos e de serviços que, comprovadamente, favoreçam a redução do consumo de energia e de recursos naturais;
  IV - avaliação de impacto de vizinhança, na forma da legislação urbanística;
  V - proteção do patrimônio histórico, cultural, arqueológico e imaterial, inclusive por meio da avaliação do impacto direto ou indireto causado pelas obras contratadas;
  VI - acessibilidade para pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida. [...]
  Art. 144. Na contratação de obras, fornecimentos e serviços, inclusive de engenharia, poderá ser estabelecida remuneração variável vinculada ao desempenho do contratado, com base em metas, padrões de qualidade, critérios de sustentabilidade ambiental e prazos de entrega definidos no edital de licitação e no contrato. [...]
  Art. 181. Os entes federativos instituirão centrais de compras, com o objetivo de realizar compras em grande escala, para atender a diversos órgãos e entidades sob sua competência e atingir as finalidades desta Lei.

Lei 13.303/2016
  Art. 27. A empresa pública e a sociedade de economia mista terão a função social de realização do interesse coletivo ou de atendimento a imperativo da segurança nacional expressa no instrumento de autorização legal para a sua criação. [...]
  § 2º A empresa pública e a sociedade de economia mista deverão, nos termos da lei, adotar práticas de sustentabilidade ambiental e de responsabilidade social corporativa compatíveis com o mercado em que atuam. [...]
  Art. 31. As licitações realizadas e os contratos celebrados por empresas públicas e sociedades de economia mista destinam-se a assegurar a seleção da proposta mais vantajosa, inclusive no que se refere ao ciclo de vida do objeto, e a evitar operações em que se caracterize sobrepreço ou superfaturamento, devendo observar os princípios da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da eficiência, da probidade administrativa, da economicidade, do desenvolvimento nacional sustentável, da vinculação ao instrumento convocatório, da obtenção de competitividade e do julgamento objetivo. [...]
  Art. 45. Na contratação de obras e serviços, inclusive de engenharia, poderá ser estabelecida remuneração variável vinculada ao desempenho do contratado, com base em metas, padrões de qualidade, critérios de sustentabilidade ambiental e prazos de entrega definidos no instrumento convocatório e no contrato.

Decreto 7.746/2012
  Art. 1º Este Decreto regulamenta o art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, para estabelecer critérios e práticas para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável por meio das contratações realizadas pela Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional e pelas empresas estatais dependentes, e institui a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública - CISAP [...]
  Art. 4º Para os fins do disposto no art. 2º, são considerados critérios e práticas sustentáveis, entre outras: (Redação dada pelo Decreto nº 9.178, de 2017)
  I - baixo impacto sobre recursos naturais como flora, fauna, ar, solo e água; (Redação dada pelo Decreto nº 9.178, de 2017)
  II - preferência para materiais, tecnologias e matérias-primas de origem local;
  III - maior eficiência na utilização de recursos naturais como água e energia;
  IV - maior geração de empregos, preferencialmente com mão de obra local;
  V - maior vida útil e menor custo de manutenção do bem e da obra;
  VI - uso de inovações que reduzam a pressão sobre recursos naturais; (Redação dada pelo Decreto nº 9.178, de 2017)
  VII - origem sustentável dos recursos naturais utilizados nos bens, nos serviços e nas obras; e (Redação dada pelo Decreto nº 9.178, de 2017)
  VIII - utilização de produtos florestais madeireiros e não madeireiros originários de manejo florestal sustentável ou de reflorestamento.

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 2º Para os efeitos do disposto nesta Portaria, considera-se: [...]
  VI - Plano de Contratações Anual: instrumento de governança, elaborado anualmente pelos órgãos e entidades, contendo todas as contratações que se pretende realizar ou prorrogar no exercício subsequente, com o objetivo de racionalizar as contratações sob sua competência, garantir o alinhamento com o seu planejamento estratégico e subsidiar a elaboração da respectiva Lei orçamentária do ente federativo. [...]
  VII - Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS: instrumento de governança, vinculado ao planejamento estratégico do órgão ou entidade, ou instrumento equivalente, e às leis orçamentárias, que estabelece a estratégia das contratações e da logística no âmbito do órgão ou entidade, considerando objetivos e ações referentes a critérios e a práticas de sustentabilidade, nas dimensões econômica, social, ambiental e cultural; [...]
  Art. 5º São diretrizes da governança nas contratações públicas:
  I - promoção do desenvolvimento nacional sustentável, em consonância com a Estratégia Federal de Desenvolvimento e com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável;
  Art. 6º São instrumentos de governança nas contratações públicas, dentre outros:
  I - Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS;
  II - Plano de Contratações Anual;
  III - Política de gestão de estoques;
  IV - Política de contratações compartilhadas; [...]
  Art. 7º Os órgãos e as entidades devem elaborar e implementar seu Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS, de acordo com modelo de referência definido em ato da Secretaria de Gestão da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia.
  Parágrafo único. Os critérios e práticas definidos pelo PLS deverão ser considerados para fins de definição:
  I - da especificação do objeto a ser contratado;
  II - das obrigações do contratado; ou
  III - de requisito previsto em lei especial, de acordo com o disposto no inciso IV do caput do art. 67 da Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021.
  Art. 8º Os PLS devem conter, no mínimo:
  I - diretrizes para a gestão estratégica das contratações e da logística no âmbito do órgão ou entidade;
  II - metodologia para aferição de custos indiretos, que poderão ser considerados na escolha da opção mais vantajosa à Administração, relacionados às despesas de manutenção, utilização, reposição, depreciação, tratamento de resíduos sólidos e impacto ambiental, entre outros fatores vinculados ao ciclo de vida do objeto contratado;
  III - ações voltadas para:
  a) promoção da racionalização e do consumo consciente de bens e serviços;
  b) racionalização da ocupação dos espaços físicos;
  c) identificação dos objetos de menor impacto ambiental;
  d) fomento à inovação no mercado;
  e) inclusão dos negócios de impacto nas contratações públicas; e
  f) divulgação, conscientização e capacitação acerca da logística sustentável;
  IV - responsabilidades dos atores envolvidos na elaboração, na execução, no monitoramento e na avaliação do PLS; e
  V - metodologia para implementação, monitoramento e avaliação do PLS.
  § 1º O PLS deverá nortear a elaboração:
  I - do Plano de Contratações Anual;
  II - dos estudos técnicos preliminares; e
  III - dos anteprojetos, dos projetos básicos ou dos termos de referência de cada contratação.
  § 2º Os objetivos dispostos no art. 3º deverão, sempre que possível, ser desdobrados em indicadores e metas, e monitorados pelo PLS.
  § 3º O PLS será publicado no sítio eletrônico oficial do órgão ou entidade.
  Art. 9º O PLS deverá estar vinculado ao planejamento estratégico do órgão ou entidade, ou instrumento equivalente, e ao plano plurianual. [...] (Grifo nosso)

IN - Seges/ME 73/2022
Art. 11. A fase preparatória do processo licitatório deve compatibilizar-se com o Plano de Contratações Anual e com as leis orçamentárias, bem como abordar todas as considerações técnicas, mercadológicas e de gestão que podem interferir na contratação, compreendidos os documentos e procedimentos necessários de que dispõe o art. 18 da Lei nº 14.133, de 2021, observada a modalidade de licitação adotada, nos termos do art. 4º.
Parágrafo único. Os preceitos do desenvolvimento sustentável serão observados na fase preparatória da licitação, em suas dimensões econômica, social, ambiental e cultural, no mínimo, com base nos planos de gestão de logística sustentável dos órgãos e das entidades.

Resolução - CNJ 400/2021
  Art. 3º Para os fins desta Resolução, consideram-se: [...]
  IV - contratações compartilhadas: aquisição conjunta de bens e serviços que geram menor impacto ambiental, maior inclusão social, consideram a dimensão cultural da sustentabilidade e a eficiência econômica, com ganho de escala, realizada por organizações públicas de diferentes setores ou entre unidades de uma mesma organização pública, visando fomentar a produção e o consumo sustentáveis no país; [...]
  Art. 20. As unidades envolvidas no processo de contratação, em interatividade com a unidade de sustentabilidade, devem incluir práticas de gestão sustentável, racionalização e consumo consciente, que compreendam, no que couber, as seguintes etapas: [...]
  V - adoção das contratações compartilhadas com outros órgãos, visando à economicidade e às diretrizes legais de promoção do desenvolvimento nacional sustentável.
  Art. 21. As aquisições e contratações efetuadas pelos órgãos do Poder Judiciário devem observar os critérios de sustentabilidade quanto aos bens, serviços e obras, inclusive na execução de reformas, na locação, aquisição e manutenção predial de bens imóveis, tais como: [...]

Resolução - CNJ 347/2020
  Art. 3º A Governança e a Gestão das Contratações Públicas dos órgãos do Poder Judiciário devem observar as seguintes diretrizes: [...]
  IX - promoção das contratações compartilhadas e sustentáveis; e
  Art. 5º São considerados instrumentos de governança em contratações públicas do Poder Judiciário, dentre outros:
  I - o Plano de Logística Sustentável; [...]
  DO PLANO DE LOGÍSTICA SUSTENTÁVEL
  Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem elaborar e implementar Planos de Logística Sustentável - PLS, de acordo com as regras definidas pela Resolução - CNJ nº 201/2015, e suas atualizações.
  Parágrafo único. O escopo do PLS, sempre que possível, deverá ser ampliado, alcançando o monitoramento dos grandes contratos do órgão, de modo a subsidiar a criação de políticas internas e a tomada de decisão da alta administração.
  Art. 7º O PLS deverá estar em harmonia com o Plano Estratégico Institucional e demais instrumentos de desdobramento da estratégia dos órgãos, observado o disposto no § 1º do art. 4º.
  Art. 8º A critério da alta administração, o PLS poderá abranger as diretrizes para a gestão estratégica das contratações e da logística do órgão, observado o disposto no art. 33. [...]
  Art. 11. Na elaboração do PAC, os órgãos deverão promover diligências necessárias para: [...]
  IV - indicar as potenciais contratações compartilhadas a serem efetivadas no exercício seguinte pelos órgãos; e
  Art. 14. Observadas as disposições legais e sem prejuízo das disposições normativas já publicadas pelo Conselho Nacional de Justiça, a gestão das contratações dos órgãos do Poder Judiciário deve: [...]
  Parágrafo único. Nos processos de contratação, os órgãos do Poder Judiciário deverão incluir práticas de gestão sustentável, racionalização e consumo consciente, nos termos da Resolução - CNJ nº 201/2015, e suas atualizações. [...]
  Das Contratações compartilhadas
  Art. 19. As licitações para contratação de bens e serviços de uso comum pelos órgãos do Poder Judiciário serão, preferencialmente, efetuadas por contratações compartilhadas.
  Art. 20. As unidades de compras dos órgãos do Poder Judiciário que atuam em nível nacional deverão, sempre que possível:
  I - desenvolver, propor e implementar modelos, mecanismos, processos e procedimentos para contratação compartilhada de bens e serviços de uso comum pelos órgãos;
  II - planejar, coordenar, monitorar e operacionalizar as atividades relacionadas à inteligência e à estratégia de licitação;
  III - fomentar o processo de padronização e catalogação de itens sob sua responsabilidade no catálogo de materiais e serviços, sempre que possível, com a inclusão de critérios de sustentabilidade;
  Art. 21. É recomendável a criação de equipes multidisciplinares ou comitês interinstitucionais, formados por integrantes da área de contratações, de almoxarifado e patrimônio e de gestão socioambiental para atuar como instância consultiva e de suporte técnico às contratações compartilhadas.
  Parágrafo único. As equipes multidisciplinares ou comitês interinstitucionais mencionados no caput deste artigo serão provisórios e instituídos por ato normativo específico.
  Art. 22. As contratações compartilhadas serão realizadas preferencialmente entre os órgãos do Poder Judiciário, podendo participar órgãos e entidades de outros poderes da Administração Pública federal, sendo permitida a participação de órgãos, conforme disposto na legislação.
  Art. 23. As contratações compartilhadas poderão ser realizadas em nível nacional, regional ou local.
  Parágrafo único. As contratações compartilhadas deverão, sempre que possível, ser subdivididas em regiões específicas, de modo a garantir a compra mais vantajosa conforme a característica de cada uma delas.
  Art. 24. As contratações compartilhadas bem-sucedidas deverão servir de base para padronização de editais.
  Art. 25. Deverão ser publicadas no sítio eletrônico do órgão todas as informações sobre as contratações compartilhadas realizadas e em andamento, se possível, com ambiente virtual de troca de experiências.
  Art. 26. Os órgãos do Poder Judiciário deverão construir indicadores relacionados às compras sustentáveis e às contratações compartilhadas.
  Art. 34 São indicadores mínimos de desempenho para o cumprimento do disposto nesta Resolução a serem medidos e acompanhados pelo CNJ anualmente:
  I - quantidade de contratações compartilhadas realizadas e o percentual relativo ao total das compras;
  Art. 36. Ficam definidos os seguintes subcomitês temáticos, os quais deverão desempenhar as funções explicitadas abaixo: [...]
  II - Plano Anual de Contratações [...]
  b. fomentar a realização de contratações compartilhadas em nível nacional, regional ou estadual; e
  c. manter o catálogo de bens e serviços do Poder Judiciário, observadas as diretrizes de sustentabilidade.
  ANEXO DA RESOLUÇÃO Nº 347, DE 13 DE OUTUBRO DE 2020.
  DAS DEFINIÇÕES
  Para os fins desta Resolução, consideram-se: [...]
  II - Contratações Compartilhadas: é a aquisição conjunta de bens e serviços que geram menor impacto ambiental, maior inclusão social, consideram a dimensão cultural da sustentabilidade e eficiência econômica, com ganho de escala, realizada por organizações públicas de diferentes setores ou entre unidades de uma mesma organização pública, visando fomentar a produção e o consumo sustentáveis no país.

Acórdão 7849/2018-TCU - Segunda Câmara
  1.8. Recomendar ao [omissis]: [...]
  1.8.2. quanto à sustentabilidade: [...]
  1.8.2.2. promova, quando conveniente e possível, a inclusão de critérios nas licitações com foco na sustentabilidade ambiental, como, por exemplo, a aquisição de produtos produzidos com menor consumo de matéria-prima e maior quantidade de conteúdo reciclável; preferência à aquisição de produtos de fontes não poluidoras; avaliação da certificação ambiental da série ISO de empresas participantes e produtoras; aquisição de produtos que colaboram para o menor consumo de energia e/ou água;
  1.8.2.3. separe os resíduos recicláveis descartados; e
  1.8.2.4. monitore anualmente as metas estabelecidas.

Acórdão 1056/2017-TCU - Plenário
  9.2. determinar que, nos termos do art. 45 da Lei nº 8.443, de 1992, o [omissis], promova a necessária aplicação do art. 3º, caput, da Lei nº 8.666, de 1993, de sorte a adotar as providências necessárias para que, a partir de 1º de janeiro de 2018, sejam efetivamente aplicadas as seguintes medidas: [...]
  9.2.2. atuar, em conjunto com os integrantes da [omissis], no sentido de: [...]
  9.2.3. coordenar e integrar as iniciativas destinadas ao aprimoramento e à implementação de critérios, requisitos e práticas de sustentabilidade a serem observados pelos órgãos e entidades da administração federal em suas contratações públicas, nos termos do art. 2º do Decreto nº 7.746/2012, a exemplo do projeto SPPEL, devendo atentar para a necessidade de aprimorar a normatização que permite a APF realizar aquisições de produtos e serviços sustentáveis, com maior agilidade e eficiência, além de outros incentivos gerenciais, no caso de o órgão ou a entidade federal contar com o devido PLS;
  9.2.4. concluir a revisão do Catálogo de Materiais - CATMAT e do Catálogo de Serviços - CATSER, de sorte a regulamentar a inclusão de itens com requisitos de sustentabilidade e a excluir os itens cadastrados em duplicidade;
  9.2.5. exigir a devida apresentação da Plano Anual de Contratações pelos órgãos e entidades integrantes do SISG, especificando os itens com requisitos de sustentabilidade que serão adquiridos em consonância com o correspondente PLS; [....]

Acórdão 2831/2015-TCU-Plenário
  9.2 recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP) que:
  9.2.1. oriente as organizações sob sua esfera de atuação a: [...]
  9.2.1.2. estabelecer diretrizes para as suas aquisições, incluindo as referentes a terceirização (execução de serviços de forma generalizada, com ou sem cessão de mão de obra), compras, estoques, sustentabilidade e compras conjuntas;

Acórdão 1855/2015-TCU - Primeira Câmara
1.8.1. dar ciência à [omissis], sobre as seguintes impropriedades cometidas pela Unidade, para prevenção de ocorrências futuras: [...]
1.8.1.2. não inclusão, em 2012, dos critérios de sustentabilidade ambiental nas licitações realizadas pela Unidade, em descumprimento ao art. 3º da Lei 8.666/1993, alterada pela Lei 12.349/2010, que determina a necessidade de promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas aquisições de bens e nas contratações de serviços (item 13 e 25 da instrução);

Acórdão 32/2015-TCU - Segunda Câmara
1.10. Dar ciência à [omissis]: [...]
1.10.2. falta de aplicação de critérios e práticas de sustentabilidade, que contribuem para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável, em suas contratações, o que afronta o art. 3º da Lei 8666/1993.

Guia Nacional de Contratações Sustentáveis - 6ª ed.
  P. 31 5.1. 1º PASSO: Necessidade da Contratação e a Possibilidade de Reuso/Redimensionamento ou Aquisição pelo Processo de Desfazimento
  Verificar a necessidade de contratar/adquirir;
  Possibilidade de reutilizar bem ou redimensionar serviço já existente;
  Possibilidade de adquirir bem proveniente do desfazimento;
  O gestor público deve ser bastante criterioso e cauteloso acerca da necessidade de contratação ou aquisição de novos bens ou serviços.
  Ainda assim, mesmo diante da necessidade de um bem ou serviço, o gestor deve analisar com cuidado a possibilidade de reuso dos seus bens ou redimensionamento dos serviços já existentes.
  Esta ordem de prioridade está em conformidade com o disposto no art.9º da
  Lei nº 12.305/2010 (Política Nacional de Resíduos Sólidos):
  Art. 9º. Na gestão e gerenciamento de resíduos sólidos, deve ser observada a seguinte ordem de prioridade: não geração, redução, reutilização, reciclagem, tratamento dos resíduos sólidos e disposição ambientalmente adequada dos rejeitos. Além disso, existe a possibilidade de adquirir bens provenientes de outro órgão público pelo processo de desfazimento, em conformidade especialmente
  com o Decreto nº 9.373, de 2018 (Dispõe sobre a alienação, a cessão, a transferência, a destinação e a disposição final ambientalmente adequadas de bens móveis no âmbito da administração pública federal) e a Lei nº 12.305, de 2010.
  Recomendamos, por fim, consulta prévia à página governamental do Doações que substituiu o Reuse, mantendo o mesmo propósito de desburocratizar e garantir a transparência aos processos de incorporação e transferência de patrimônio da União, desenvolvida pelo Ministério da Economia, que oferta bens móveis e serviços para a administração pública, disponibilizados pelos próprios órgãos de governo ou oferecidos por particulares de forma não onerosa, otimizando a gestão do recurso público com consumo consciente e sustentável. [...]
  5.2. 2º PASSO: Planejamento da Contratação com Parâmetros de Sustentabilidade
  a) Escolher e inserir no instrumento convocatório critérios e práticas de sustentabilidade aplicáveis ao objeto contratado com objetividade e clareza;
  b) Verificar a possibilidade de comprovação desses parâmetros e a sua disponibilidade no mercado. [...]
  Atente-se que as exigências de sustentabilidade não devem ser genéricas. Deve-se evitar a transcrição literal e automática das previsões legais ou normativas, sem efetuar o exame da incidência real e efetiva delas na contratação em apreço. Os critérios de sustentabilidade devem ser objetivamente exigidos, para que possam ser objetivamente comprovados.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 20400:2017. Compras sustentáveis: diretrizes.
  P. 8: 4.1 Conceito de compras sustentáveis
  Compras sustentáveis são as compras que têm os maiores impactos ambientais, sociais e econômicos positivos possíveis ao longo de todo o ciclo de vida e que buscam minimizar os impactos adversos.
  Compras sustentáveis são um poderoso instrumento quando a organização considera requisitos de sustentabilidade e a sua própria contribuição para o desenvolvimento sustentável.
  P. 14: 5.1 Comprometimento com compras sustentáveis
  O comprometimento da alta direção da organização é crítico para as compras sustentáveis bem-sucedidas, e é importante que a alta direção compreenda como as compras podem apoiar os objetivos organizacionais e melhorar o desempenho.
  Sem este comprometimento formal, indivíduos envolvidos em compras não têm mandato oficial para integrar a sustentabilidade em suas estratégias de compras ou processos. Compras sustentáveis, portanto, continuam a ser uma atividade ad hoc sem recursos e reconhecimento em nível organizacional.
  Convém que as considerações de sustentabilidade sejam integradas no mais alto e mais estratégico nível da função de compras, a fim de definir claramente as intenções, orientações e prioridades para toda a organização em termos de compras sustentáveis. [...]
  P. 15: 5.3 Alinhando compras com os objetivos e metas organizacionais
  Convém que, ao definir prioridades de compras sustentáveis, os gestores adaptem os valores e metas organizacionais em objetivos claros de sustentabilidade para a política e a estratégia de compras.
  Convém que isto leve em conta as escolhas estratégicas da organização, como a terceirização das atividades de compras, aumento da subcontratação no exterior e aumento de parcerias, fusões e aquisições, que podem ter um impacto significativo sobre a maneira que a organização pode operar no futuro. Convém que este exercício resulte no estabelecimento de objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e oportunos para as questões-chave identificadas para compras sustentáveis que apoiem totalmente e estejam alinhadas com as metas organizacionais. Convém que compras defina metas claras e meça o desempenho em relação às metas de alto nível de sustentabilidade.
  P. 31: É importante considerar todos os custos que serão incorridos durante o tempo de vida de bens ou
  serviços. O custo do ciclo vida é um método que pode ser usado para analisar estes custos. Ele consiste em: [...]
  Ao avaliar os custos usando a abordagem do custo do ciclo de vida, convém que a organização indique nos documentos de compras os dados a serem fornecidos pelos proponentes e o método a ser usado para determinar os custos do ciclo de vida com base nos dados.

Referências 4400 - Gestão orçamentária

4410. Estabelecer o processo orçamentário organizacional

4411. O processo de trabalho para elaboração anual da proposta orçamentária está definido

4412. São acompanhados indicadores que permitem gerenciar o processo orçamentário (organizações que não adotam a contabilidade pública devem utilizar os conceitos equivalentes, de modo que a questão lhe seja aplicável)

4413. Há alinhamento da orçamentação com o planejamento estratégico da organização

4414. Há adequada previsão de recursos orçamentários no PLOA

----------------------------------------------------------------

4411

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
p.25-26 Com vistas à caracterização mais geral desses princípios, ainda na esteira de SCHICK (2014a), mas não exatamente nos mesmos termos do autor, propõe-se, para fins analíticos, o agrupamento desses princípios em quatro grandes dimensões, tal como apresentado a seguir: I. Dimensão Fiscal - Princípio 1: Os orçamentos devem ser gerenciados dentro de limites fiscais claros, críveis e previsíveis. - Princípio 6: Os orçamentos devem apresentar um retrato abrangente, preciso e confiável das finanças públicas. - Princípio 9: A sustentabilidade de longo prazo e outros riscos fiscais devem ser identificados, avaliados e gerenciados de forma prudente. II. Dimensão Programática - Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo. - Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente. - Princípio 8: Avaliações de desempenho devem ser parte integrante do processo orçamentário. III. Dimensão Participativa - Princípio 4: Os dados e documentos orçamentários devem ser abertos, transparentes e acessíveis. - Princípio 5: O debate sobre as escolhas orçamentárias deve ser inclusivo, participativo e realista. IV. Dimensão de Accountability - Princípio 7: A execução orçamentária deve ser ativamente planejada, gerenciada e monitorada. - Princípio 10: A integridade e a qualidade das projeções orçamentárias, do planejamento fiscal e da execução orçamentária devem ser promovidas mediante rigorosa asseguração de qualidade, incluindo auditoria independente. Essa classificação geral é especialmente útil para elucidar que as dimensões fiscal e programática se integram em um mesmo arcabouço de princípios orçamentários, e que os novos princípios contemplam dimensões típicas da governança pública democrática, como participação e accountability.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 O orçamento atende às normas;
   p. 56-57 O orçamento é racional (instrumento para assegurar eficiência administrativa e econômica);
   p. 56-57 O orçamento estima com precisão receitas e despesas;
   p. 56-57 O orçamento tem credibilidade e confiança na Administração;
   p. 56-57 O processo orçamentário ajusta as políticas públicas aos recursos disponíveis
   p. 56-57 Os elementos institucionalizados em lei do [processo orçamentário] (cronograma, etapas, participação dos atores) são cumpridos

GIZ. Agência Alemã para Cooperação Internacional. Public Financial Management Reporting Framework (PFM RF) - Workshop.
   (MDA-29) O oficial de finanças da MDA é profissionalmente qualificado?
   (MDA-35) A MDA cumpre com o quadro legal, prazos, políticas e formatos sobre contabilidade e reporte financeiro?
   (MDA-5) A MDA cumpre com os procedimentos de elaboração do orçamento (requisitos legais, calendário do orçamento, classificadores orçamentais, etc.)?

4412

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 1: Os orçamentos devem ser gerenciados dentro de limites fiscais claros, críveis e previsíveis.
   p.25-26 Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente.
   p.25-26 Princípio 6: Os orçamentos devem apresentar um retrato abrangente, preciso e confiável das finanças públicas.
   p.25-26 Princípio 8: Avaliações de desempenho devem ser parte integrante do processo orçamentário.
   p.25-26 Princípio 9: A sustentabilidade de longo prazo e outros riscos fiscais devem ser identificados, avaliados e gerenciados de forma prudente.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 A política pública alcança efetividade
   p. 56-57 O [ente público] atinge o resultado das ações planejadas
   p. 56-57 O orçamento estima com precisão receitas e despesas;
   p. 56-57 O orçamento permite avaliar a qualidade do gasto;
   p. 56-57 O processo orçamentário ajusta as políticas públicas aos recursos disponíveis
   p. 57-58 4.4.4. Indicadores e metas. Quadro 10. Temas da dimensão INDICADORES e METAS. Indicadores e metas (Número de entrevistados): Não soube responder (5); Taxa de execução orçamentária (orçamento executado/orçamento aprovado) (4); Taxa de cumprimento de meta física (meta realizada/meta prevista) (4); Indicadores de resultado (efetividade da política) (2); Ganho estimado nas ações de controle (1). A dimensão de Indicadores e Metas foi a única em que os entrevistados apresentaram dificuldades para fornecer uma resposta: cinco dos onze entrevistados afirmaram não saber responder. Os entrevistados que forneceram alguma resposta apresentaram indicadores (taxa de execução orçamentária e taxa de cumprimento de meta física) que são de uso comum no PO-MDS, sendo bastante frequentes em artefatos como a Sinaleira, relatórios de gestão e avaliações do PPA. Quanto aos indicadores de resultado, mencionaram as pesquisas de impacto realizadas pela SAGI na avaliação de programas do MDS como fonte para esses indicadores, com destaque para a limitação de não terem caráter abrangente (apenas alguns programas ou ações foram pesquisados) e não são atualizados com frequência (apenas alguns programas/ações possuem mais de uma avaliação).
   p. 58 O Guia Referencial para medição de desempenho e Manual para construção de indicadores (BRASIL, 2009g) propõe os seguintes indicadores para serem utilizados pela área de orçamento e finanças: índice de evolução do orçamento; proporção de despesas obrigatórias sobre discricionárias; proporção de despesas de pessoal sobre o orçamento total; grau de cumprimento das normas orçamentário-financeiras; índice da qualidade da proposta orçamentária; grau de confiabilidade das informações orçamentárias, financeiras e contábeis; índice de qualidade do gasto.
   p. 58 Segundo Hilton e Joyce (2010, p. 383), para se medir o desempenho no processo orçamentário, incluindo o nível setorial, estariam disponíveis indicadores baseados no planejamento estratégico e no planejamento de desempenho do órgão; na contabilidade de custos; e em medidas de desempenho dos resultados. Tais indicadores poderiam, na etapa de elaboração do orçamento, ser utilizados para: fazer compensações entre unidades dos órgãos para alocar recursos estrategicamente; construir justificativas orçamentárias para submissão ao órgão central do orçamento; e determinar serviços sobrepostos no interior do órgão. Já na etapa de execução do orçamento, os indicadores serviriam para auxiliar na alocação de recursos de acordo com as prioridades estratégicas e de modo coerente com a realização das metas de desempenho do órgão.

GIZ. Agência Alemã para Cooperação Internacional. Public Financial Management Reporting Framework (PFM RF) - Workshop.
   (MDA-19) As metas de receitas da MDA têm como base pressupostos razoáveis; e será que tomam em consideração o histórico de colecta face às previsões, e será que as mesmas estão a ser alcançadas?
   (MDA-27) A MDA possui processos efectivo de controlo de compromissos para assegurar que a despesa total seja aprovada em linha com os orçamentos e/ou disponibilidade de caixa?
   (MDA-28) A MDA submete relatórios regulares e completos de despesa e desempenho ao MdF?
   (MDA-30) A MDA implementou um Sistema de Controlo Interno efectivo para mitigar riscos de GFP (pex.: sobre-despesa, coluio, uso inapropriado do património, despesa não-autorizada)?
   (MDA-34) A MDA monitora e revê regularmente o seu desempenho face aos objectivos pré-determinados de prestação de serviços e ao orçamento, e tem um nível suficiente de desempenho?
   (MDA-36) As responsabilidades pela contabilidade e reporte são observadas pela MDA?
   (MDA-37) O sistema de reporte financeiro da MDA é abrangente (cobrindo todas as transacções do governo, incluindo, pex.: passivos contingentes, compromissos, receitas não-fiscais, etc.)?
   (MDA-4) No ano anterior, qual foi o desvio entre o orçamento da MDA aprovado e a despesa real, por categoria orçamental?
   (MDA-9) O orçamento tem alguma provisão para situações não previstas, por exemplo através de fundos de contingência ou reservas, em conformidade com a lei do orçamento?

4413

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo.
   p.25-26 Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente.
   p.25-26 Princípio 5: O debate sobre as escolhas orçamentárias deve ser inclusivo, participativo e realista.
   p.25-26 Princípio 8: Avaliações de desempenho devem ser parte integrante do processo orçamentário.
   p.25-26 Princípio 9: A sustentabilidade de longo prazo e outros riscos fiscais devem ser identificados, avaliados e gerenciados de forma prudente.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
p. 56-57 O orçamento é racional (instrumento para assegurar eficiência administrativa e econômica);
p. 56-57 O orçamento é usado como instrumento de gestão do [ente]

4414

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 O orçamento estima com precisão receitas e despesas;
   p. 56-57 O processo orçamentário ajusta as políticas públicas aos recursos disponíveis
   p. 56-57 O processo orçamentário viabiliza o financiamento das políticas públicas do [ente]

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
Art. 37, §3º, I) A administração pública [...] obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...] § 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços;
Art. 39, §7º) Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade.

BRASIL. Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017.
Art. 5º) O usuário de serviço público tem direito à adequada prestação dos serviços, devendo os agentes públicos e prestadores de serviços públicos observar as seguintes diretrizes: [...] XI - eliminação de formalidades e de exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido;

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 1: Os orçamentos devem ser gerenciados dentro de limites fiscais claros, críveis e previsíveis.
   p.25-26 Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo.
   p.25-26 Princípio 9: A sustentabilidade de longo prazo e outros riscos fiscais devem ser identificados, avaliados e gerenciados de forma prudente.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 As metas são cumpridas com o menor gasto possível
   p. 56-57 O orçamento permite avaliar a qualidade do gasto;
   p. 56-57 O processo orçamentário ajusta as políticas públicas aos recursos disponíveis

4420. Contemplar adequadamente as prioridades no orçamento

4421. As prioridades, relacionadas com as atividades da organização, que demandam recursos orçamentários são conhecidas

4422. No processo orçamentário da organização, há tratamento das demandas de priorização conhecidas

----------------------------------------------------------------

4421

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
   Art. 165, § 1º) Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: [...] § 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.
   Art. 165, § 2º) Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: [...] § 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
   Art. 165, § 4º) Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: [...] § 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo.
   p.25-26 Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente.
   p.25-26 Princípio 5: O debate sobre as escolhas orçamentárias deve ser inclusivo, participativo e realista.
   p.25-26 Princípio 6: Os orçamentos devem apresentar um retrato abrangente, preciso e confiável das finanças públicas.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 O [processo orçamentário] implementa as diretrizes políticas (programa do governo eleito)
   p. 56-57 O orçamento é instrumento político de alocação de recursos;
   p. 56-57 O processo orçamentário é transparente e a motivação das alocações é de conhecimento público;
   p. 56-57 Os recursos são alocados de acordo com as prioridades estabelecidas para as políticas públicas a cargo do [ente].

GIZ. Agência Alemã para Cooperação Internacional. Public Financial Management Reporting Framework (PFM RF) - Workshop.
   (MDA-1) As prioridades de despesa orçamental estão alinhadas com o plano estratégico, o PND e outras políticas chave?
   (MDA-2) Os principais ODSs sectoriais são devidamente reflectidos na proposta de orçamento?
   (MDA-6) O processo de elaboração do orçamento dentro da MDA envolveu uma consulta junto das partes interessadas - chave e aos meios de comunicação social, sociedade civil e parceiros de desenvolvimento?
   (MDA-8) O orçamento da MDA, conforme aprovado pelo Parlamento, está alinhado com o PND, CFMP e outros preceitos da política de despesas do governo?

4422

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo.
   p.25-26 Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente.
   p.25-26 Princípio 5: O debate sobre as escolhas orçamentárias deve ser inclusivo, participativo e realista.
   p.25-26 Princípio 6: Os orçamentos devem apresentar um retrato abrangente, preciso e confiável das finanças públicas.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 O [processo orçamentário] implementa as diretrizes políticas (programa do governo eleito)
   p. 56-57 O orçamento é instrumento político de alocação de recursos;
   p. 56-57 O orçamento viabiliza a execução do plano setorial do Governo Federal;
   p. 56-57 O processo orçamentário ajusta as políticas públicas aos recursos disponíveis
   p. 56-57 O processo orçamentário é transparente e a motivação das alocações é de conhecimento público;
   p. 56-57 Os recursos são alocados de acordo com as prioridades estabelecidas para as políticas públicas a cargo do [ente].

GIZ. Agência Alemã para Cooperação Internacional. Public Financial Management Reporting Framework (PFM RF) - Workshop.
   (MDA-1) As prioridades de despesa orçamental estão alinhadas com o plano estratégico, o PND e outras políticas chave?
   (MDA-2) Os principais ODSs sectoriais são devidamente reflectidos na proposta de orçamento?
   (MDA-8) O orçamento da MDA, conforme aprovado pelo Parlamento, está alinhado com o PND, CFMP e outros preceitos da política de despesas do governo?

BRASIL. Lei n° 10.180, de 06 de fevereiro de 2001.
Art. 7º, III) Compete às unidades responsáveis pelas atividades de planejamento: [...] III - acompanhar física e financeiramente os planos e programas referidos nos incisos I e II deste artigo, bem como avaliá-los, quanto à eficácia e efetividade, com vistas a subsidiar o processo de alocação de recursos públicos, a política de gastos e a coordenação das ações do governo;

BIJOS, Paulo Roberto Simão. Governança orçamentária: uma relevante agenda em ascensão
   p.25-26 Princípio 10: A integridade e a qualidade das projeções orçamentárias, do planejamento fiscal e da execução orçamentária devem ser promovidas mediante rigorosa asseguração de qualidade, incluindo auditoria independente.
   p.25-26 Princípio 2: Os orçamentos devem ser estreitamente alinhados com as prioridades estratégicas de médio prazo do governo.
   p.25-26 Princípio 3: O orçamento de capital deve ser projetado para atender às necessidades de desenvolvimento nacional, de forma eficiente, efetiva e coerente.
   p.25-26 Princípio 8: Avaliações de desempenho devem ser parte integrante do processo orçamentário.

CRUZ, Tânia Mara Eller da. Caracterização e análise do processo orçamentário do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
   p. 56-57 A política pública alcança efetividade
   p. 56-57 As metas são cumpridas com o menor gasto possível
   p. 56-57 O [ente público] atinge o resultado das ações planejadas
   p. 56-57 O [ente público] atinge o resultado das ações planejadas
   p. 56-57 O [processo orçamentário] é sensível ao controle social
   p. 56-57 O [processo orçamentário] viabiliza accountability
   p. 56-57 O orçamento é instrumento político de alocação de recursos;
   p. 56-57 O orçamento permite avaliar a qualidade do gasto;
   p. 56-57 O orçamento viabiliza a execução do plano setorial do Governo Federal;
   p. 56-57 O processo orçamentário é transparente e a motivação das alocações é de conhecimento público;

GIZ. Agência Alemã para Cooperação Internacional. Public Financial Management Reporting Framework (PFM RF) - Workshop.
(MDA-1) As prioridades de despesa orçamental estão alinhadas com o plano estratégico, o PND e outras políticas chave?
(MDA-34) A MDA monitora e revê regularmente o seu desempenho face aos objectivos pré-determinados de prestação de serviços e ao orçamento, e tem um nível suficiente de desempenho?

GRANER, Fabio. Lei orçamentária deve ter alerta a parlamentar sobre políticas falhas. Valor Econômico
O secretário de Avaliação, Planejamento, Energia e Loterias do Ministério da Economia, Alexandro Manoel Silva, informou em entrevista ao Valor que o governo deve propor ao Congresso a criação de um anexo no Projeto de Lei Orçamentária Anual (PLOA) que informará aos parlamentares que há políticas públicas que não funcionam adequadamente, para que estes tenham mais elementos para decidir o futuro delas. "Essa é uma ideia do ministro Paulo Guedes. Ele disse que o ideal era que as avaliações de políticas chegassem ao Congresso. Se a gente quer dar autonomia aos parlamentares, tem que dizer a eles, em anexo na lei orçamentária, o que funciona e o que não funciona. Não podemos fazer essa medida por decreto", disse, explicando que uma medida dessa tem que ser feita por emenda constitucional. Hoje a PLOA já tem anexos detalhando quais são os benefícios tributários, os financeiros e creditícios, riscos fiscais, entre outros. O movimento em preparação completaria um processo de institucionalização do processo de avaliação de políticas que teve início no governo Michel Temer e que ganhou impulso adicional com a criação de um novo CMAP (Comitê de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas) por decreto publicado ontem no "Diário Oficial da União". Cabe ao CMAP, conforme o decreto publicado, definir os critérios para a seleção de políticas públicas a serem avaliadas, receber essas avaliações e levá-las a um conselho de ministros, a quem caberá decidir se elas deverão ser continuadas ou não. Esse comitê é composto por duas instâncias, o CMAS (Comitê de Monitoramento e Avaliação de Subsídios da União) e o CMAG (Comitê de Monitoramento e Avaliação de Gastos Diretos). Nesse sentido, ele explicou que no Plano Plurianual (PPA) 20202023 em elaboração e que será enviado com o PLOA 2020 em agosto também haverá definição de critérios de seleção de políticas a serem avaliadas periodicamente, reforçando essa institucionalidade com a participação do Congresso. De acordo com o secretário, haverá um artigo no PPA definindo os critérios para as políticas serem avaliadas. "No PPA estão todos os programas de governo", disse. "Esse artigo estará no PPA. Independentemente de o gestor querer ou não, o programa será avaliado. Caiu nos critérios, o programa será avaliado", completou Silva. Entre os critérios para seleção, estão o tamanho do programa (volume de recursos orçamentários), relevância dele (se é prioridade na política de governo), entre outros. "Assim você integra o planejamento com a avaliação", disse Silva. Além desses novos processos em andamento e preparação, o plano da área econômica é integrar as avaliações de políticas também ao processo de acompanhamento bimestral da execução orçamentária. A ideia, segundo Silva, é que a Junta de Execução Orçamentária (JEO), composta atualmente por Casa Civil e Ministério da Economia, utilize-se dos resultados das avaliações de política para definir os cortes orçamentários e os remanejamentos de recursos públicos ao longo do processo de execução. "Como não se tem avaliação institucionalizada, os cortes são historicamente feitos de maneira linear. Como você não tem critério que não seja o político, não tem critério metodológico. Quando a avaliação estiver institucionalizada, isso vai servir de subsídio para definir os cortes orçamentários", salientou o secretário. Ele explicou que, nesse ambiente, haverá melhor definição sobre onde pesarão mais os cortes. "Às vezes um programa está funcionando bem e está sendo penalizado porque não tem um critério", disse. Para Alexandre Manoel Silva, o processo de avaliação de políticas não é um caminho para justificar a redução do Estado, e sim para dar maior eficiência. "Se determinada política não está funcionando, a redução do Estado virá para ela. Mas, para muitas políticas que estiverem funcionando bem, pode até aumentar o recurso", afirmou.

REFERÊNCIAS – QUESTÕES DE GOVERNANÇA PÚBLICA

5110. Estabelecer o processo de sustentabilidade ambiental

5111. Há programa de sustentabilidade ambiental

----------------------------------------------------------------

5111

Plano plurianual 2024-2027: mensagem presidencial/Ministério do Planejamento e Orçamento, Secretaria Nacional de Planejamento
  P. 88: Eixos temáticos e objetivos estratégicos, indicadores-chave e metas
  Ressalte-se o alinhamento integral dos eixos PPA 2024-2027 aos 17 Objetivos de Desenvolivimento Social – ODS, das Nações Unidas. Os ODS são um apelo global à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de prosperidade. [...]
  O eixo Desenvolvimento econômico e sustentabilidade socioambiental e climática mira a prosperidade tendo como base a economia inclusiva, pela produção e pelo consumo, na direção de uma sociedade justa e ambientalmente sustentável. São desafios centrais desse eixo o desenvolvimento com maior igualdade de oportunidades, uma prosperidade mais bem distribuída pelas regiões do país e o crescimento sustentável da economia, o que implica articular as agendas da inclusão e da redução das desigualdades com as da ampliação da competitividade, da produtividade e da sustentabilidade, na direção de uma economia cada vez mais verde e descarbonizada. [...]
  Os ODS vinculados a este eixo, são: 07 – Energia limpa e acessível; 08 – Trabalho decente e crescimento econômico; 09 – Indústria, inovação e infraestrutura; 12 – Consumo e produção sustentáveis; 13 – Ação contra a mudança global do clima; 14 – Vida na água; e 15 – Vida terrestre

Lei 12.187/2009. Institui a Política Nacional sobre Mudança do Clima - PNMC e dá outras providências.
  Art. 2º Para os fins previstos nesta Lei, entende-se por: [...]
  V - gases de efeito estufa: constituintes gasosos, naturais ou antrópicos, que, na atmosfera, absorvem e reemitem radiação infravermelha; [...]
  VII - mitigação: mudanças e substituições tecnológicas que reduzam o uso de recursos e as emissões por unidade de produção, bem como a implementação de medidas que reduzam as emissões de gases de efeito estufa e aumentem os sumidouros; [...]
  Art. 12. Para alcançar os objetivos da PNMC, o País adotará, como compromisso nacional voluntário, ações de mitigação das emissões de gases de efeito estufa, com vistas em reduzir entre 36,1% (trinta e seis inteiros e um décimo por cento) e 38,9% (trinta e oito inteiros e nove décimos por cento) suas emissões projetadas até 2020. (Regulamento)

Lei 12.305/2010. Institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos; altera a Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providências.
  VII - destinação final ambientalmente adequada: destinação de resíduos que inclui a reutilização, a reciclagem, a compostagem, a recuperação e o aproveitamento energético ou outras destinações admitidas pelos órgãos competentes do Sisnama, do SNVS e do Suasa, entre elas a disposição final, observando normas operacionais específicas de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos;
  VIII - disposição final ambientalmente adequada: distribuição ordenada de rejeitos em aterros, observando normas operacionais específicas de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos;
  IX - geradores de resíduos sólidos: pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, que geram resíduos sólidos por meio de suas atividades, nelas incluído o consumo;
  X - gerenciamento de resíduos sólidos: conjunto de ações exercidas, direta ou indiretamente, nas etapas de coleta, transporte, transbordo, tratamento e destinação final ambientalmente adequada dos resíduos sólidos e disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos, de acordo com plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos ou com plano de gerenciamento de resíduos sólidos, exigidos na forma desta Lei;

Decreto 7.746/2012
  Art. 16. A Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional e as empresas estatais dependentes deverão elaborar e implementar Planos de Gestão de Logística Sustentável, conforme ato editado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, que preverá, no mínimo: (Redação dada pelo Decreto nº 9.178, de 2017)
  I - atualização do inventário de bens e materiais do órgão e identificação de similares de menor impacto ambiental para substituição;
  II - práticas de sustentabilidade e de racionalização do uso de materiais e serviços;
  III - responsabilidades, metodologia de implementação e avaliação do plano; e
  IV - ações de divulgação, conscientização e capacitação.

Portaria - Seges/MGI 5.376/2023
  Art. 1º Fica instituído o Caderno de Logística do Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS, disponível no Portal de Compras do Governo Federal (gov.br/compras), como modelo de referência a ser utilizado pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, consoante prevê o art. 7º da Portaria Seges/ME nº 8.678, de 19 de julho de 2021.
  Art. 2º Os órgãos e entidades deverão ajustar seus PLS ao modelo de referência até a data de 31 de dezembro de 2024 ou até o encerramento da vigência do plano atual, quando da sua revisão, o que ocorrer primeiro.
  § 1º Os órgãos e entidades sem PLS em andamento deverão elaborar seus planos seguindo o modelo de referência e iniciar sua implementação no prazo de cento e oitenta dias contados da publicação desta Portaria.
  § 2º Os órgãos e entidades com unidades descentralizadas poderão elaborar o PLS separadamente, devendo a publicação ser realizada de forma centralizada, nos termos do art. 3º.

Portaria - Seges/ME 8.678/2021
  Art. 2º Para os efeitos do disposto nesta Portaria, considera-se: [...]
  VII - Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS: instrumento de governança, vinculado ao planejamento estratégico do órgão ou entidade, ou instrumento equivalente, e às leis orçamentárias, que estabelece a estratégia das contratações e da logística no âmbito do órgão ou entidade, considerando objetivos e ações referentes a critérios e a práticas de sustentabilidade, nas dimensões econômica, social, ambiental e cultural; [...]
  Art. 6º São instrumentos de governança nas contratações públicas, dentre outros:
  I - Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS; [...]
  Art. 7º Os órgãos e as entidades devem elaborar e implementar seu Plano Diretor de Logística Sustentável - PLS, de acordo com modelo de referência definido em ato da Secretaria de Gestão da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia.
  Parágrafo único. Os critérios e práticas definidos pelo PLS deverão ser considerados para fins de definição:
  I - da especificação do objeto a ser contratado;
  II - das obrigações do contratado; ou
  III - de requisito previsto em lei especial, de acordo com o disposto no inciso IV do caput do art. 67 da Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021.
  Art. 8º Os PLS devem conter, no mínimo:
  I - diretrizes para a gestão estratégica das contratações e da logística no âmbito do órgão ou entidade;
  II - metodologia para aferição de custos indiretos, que poderão ser considerados na escolha da opção mais vantajosa à Administração, relacionados às despesas de manutenção, utilização, reposição, depreciação, tratamento de resíduos sólidos e impacto ambiental, entre outros fatores vinculados ao ciclo de vida do objeto contratado;
  III - ações voltadas para:
  a) promoção da racionalização e do consumo consciente de bens e serviços;
  b) racionalização da ocupação dos espaços físicos;
  c) identificação dos objetos de menor impacto ambiental;
  d) fomento à inovação no mercado;
  e) inclusão dos negócios de impacto nas contratações públicas; e
  f) divulgação, conscientização e capacitação acerca da logística sustentável;
  IV - responsabilidades dos atores envolvidos na elaboração, na execução, no monitoramento e na avaliação do PLS; e
  V - metodologia para implementação, monitoramento e avaliação do PLS.
  § 1º O PLS deverá nortear a elaboração:
  I - do Plano de Contratações Anual;
  II - dos estudos técnicos preliminares; e
  III - dos anteprojetos, dos projetos básicos ou dos termos de referência de cada contratação.
  § 2º Os objetivos dispostos no art. 3º deverão, sempre que possível, ser desdobrados em indicadores e metas, e monitorados pelo PLS.
  § 3º O PLS será publicado no sítio eletrônico oficial do órgão ou entidade.
  Art. 9º O PLS deverá estar vinculado ao planejamento estratégico do órgão ou entidade, ou instrumento equivalente, e ao plano plurianual.

Resolução - CNJ 400/2021
  Art. 1º A política de sustentabilidade no âmbito do Poder Judiciário observará o disposto nesta Resolução.
  Art. 2º Os órgãos do Poder Judiciário devem adotar modelos de gestão organizacional com processos estruturados que promovam a sustentabilidade, com base em ações ambientalmente corretas, economicamente viáveis e socialmente justas e inclusivas, culturalmente diversas e pautadas na integridade, em busca de um desenvolvimento nacional sustentável.
  § 1º As ações ambientalmente corretas devem ter como objetivo a redução do impacto no meio ambiente, tendo como premissas a redução do consumo, o reaproveitamento e reciclagem de materiais, a revisão dos modelos de padrão de consumo e a análise do ciclo de vida dos produtos.
  § 2º As ações economicamente viáveis devem buscar critérios de eficiência contínua dos gastos, levando em consideração a real necessidade da compra/contratação dentre as propostas mais vantajosas (análise custo-benefício) para sustentação da instituição, tendo em vista as inovações nos processos de trabalho. [...]
  Art. 3º Para os fins desta Resolução, consideram-se:
  I - ações de sustentabilidade: práticas institucionais que tenham como objetivo a promoção de comportamentos éticos e que contribuam para o desenvolvimento ambiental, social, cultural e econômico, melhorando, simultaneamente, o meio ambiente e a qualidade de vida do quadro de pessoal e auxiliar do Poder Judiciário, da comunidade local e da sociedade como um todo; [...]
  Art. 5º O PLS é instrumento que se alinha à Estratégia Nacional do Judiciário, e aos Planos Estratégicos dos órgãos, com objetivos e responsabilidades definidas, indicadores, metas, prazos de execução, mecanismos de monitoramento e avaliação de resultados, que permite estabelecer e acompanhar práticas de sustentabilidade, racionalização e qualidade, que objetivem uma melhor eficiência do gasto público e da gestão dos processos de trabalho, considerando a visão sistêmica do órgão.
  § 1º O PLS configura-se como instrumento da Política de Governança de Contratações do órgão [...]
  Art. 7º O PLS deverá ser composto, no mínimo:
  I – por indicadores de desempenho relacionados aos seguintes temas:
  a) uso eficiente de insumos, materiais e serviços;
  b) energia elétrica;
  c) água e esgoto;
  d) gestão de resíduos;
  e) qualidade de vida no ambiente de trabalho;
  f) sensibilização e capacitação contínua do quadro de pessoal e, no que couber, do quadro auxiliar e, quando for o caso, de outras partes interessadas; [...]
  Art. 16. São competências da unidade de sustentabilidade:
  I – elaborar o PLS em conjunto com as unidades gestoras responsáveis pela execução do PLS;
  II – monitorar os indicadores e as metas do PLS;
  III – elaborar, em conjunto com as unidades gestoras responsáveis pela execução do PLS, as ações constantes do plano de ações e monitorá-las; [...]
  § 1º O uso sustentável de recursos naturais e bens públicos deve ter como objetivo o combate ao desperdício e o consumo consciente, com destaque para a gestão sustentável de documentos e materiais com a implementação de processo judicial eletrônico e a informatização dos processos e procedimentos administrativos.
  § 2º A adequada gestão dos resíduos gerados deve promover a coleta seletiva, com estímulo a sua redução, ao reuso e à reciclagem de materiais, e à inclusão socioeconômica dos catadores de resíduos, em consonância com a Política Nacional de Resíduos Sólidos e as limitações de cada município. [...]
  § 7º O controle de emissão de dióxido de carbono dar-se-á pelo uso de fontes de energia renovável, de alternativas à utilização de combustível fóssil e pela realização de campanhas de plantio de árvores, contra o desmatamento e as queimadas nas florestas. [...]
  Art. 21. As aquisições e contratações efetuadas pelos órgãos do Poder Judiciário devem observar os critérios de sustentabilidade quanto aos bens, serviços e obras, inclusive na execução de reformas, na locação, aquisição e manutenção predial de bens imóveis, tais como: [...]

Acórdão-TCU 1056/2017-Plenário
  9.2. determinar que, nos termos do art. 45 da Lei nº 8.443, de 1992, o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, representado pela Coordenação Geral de Normas de sua Secretaria de Gestão (SEGES/CGNOR), promova a necessária aplicação do art. 3º, caput, da Lei nº 8.666, de 1993, de sorte a adotar as providências necessárias para que, a partir de 1º de janeiro de 2018, sejam efetivamente aplicadas as seguintes medidas: [...]
  9.2.1. implementar o Índice de Acompanhamento da Sustentabilidade na Administração (IASA), com eventuais adaptações e atualizações que se fizerem necessárias, de acordo com as tratativas já iniciadas em reuniões da Cisap, de modo a possibilitar a verificação e o acompanhamento da evolução de ações que visem à sustentabilidade na APF, valendo-se, na medida do possível, do aplicativo de TI desenvolvido em cumprimento ao item 9.9.4 deste Acórdão;
  9.2.2. atuar, em conjunto com os integrante da CISAP, no sentido de:
  9.2.2.1. exigir que os Planos de Gestão de Logística Sustentável (PLS) ou instrumentos substitutos equivalentes estejam previstos no planejamento estratégico de cada órgão e entidade da APF, considerando o alcance e a transversalidade dos aspectos inerentes à sustentabilidade, de modo a institucionalizar, com isso, todas as ações de sustentabilidade junto à direção geral das aludidas instituições;
  9.2.2.2. exigir que os órgãos e as entidades da APF implementem, em suas estruturas, o efetivo funcionamento de unidades de sustentabilidade com caráter permanente, contando, em sua composição, com servidores ou colaboradores dotados de perfil técnico para a específica atuação nos assuntos pertinentes; e
  9.2.2.3. exigir que as avaliações de desempenho dos PLS contenham ferramentas de avaliação da efetividade do instrumento de planejamento, com vistas a permitir a análise dos resultados das ações implementadas e o comportamento dos padrões de consumo, em busca da manutenção do ponto de equilíbrio entre o consumo e os gastos; [...]
  9.2.7. exigir, em conjunto com o Ministério do Meio Ambiente, que os órgãos e as entidades da administração federal elaborem os seus Planos de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, visando à correta destinação dos resíduos gerados pelo funcionamento da máquina administrativa federal, de modo a atender os arts. 20 e 21 da Lei nº 12.305, de 2010, que instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos;

Acórdão-TCU 1752/2011- Plenário
  ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da União, reunidos em Sessão do Plenário, ante as razões expostas pelo Relator, em:
  9.1. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que apresente, em 90 (noventa) dias, um plano de ação visando a orientar e a incentivar todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal a adotarem medidas para o aumento da sustentabilidade e eficiência no uso de recursos naturais, em especial energia elétrica, água e papel, considerando a adesão do País aos acordos internacionais: Agenda 21, Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima e Processo Marrakech, bem como o disposto na Lei nº 12.187, de 29 de dezembro de 2009, na Lei nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997, na Lei nº 10.295, de 17 de outubro de 2001, no Decreto nº 5.940, de 25 de outubro de 2006, e na Instrução Normativa SLTI/MP nº 1, de 19 de janeiro de 2010; [...]
  9.3. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que institua sistemática que permita que as economias alcançadas com a implementação de ações visando ao uso racional de recursos naturais revertam em benefícios dos órgãos que as adotarem, a exemplo de minuta de portaria nesse sentido no âmbito do Programa de Eficiência do Gasto;
  9.4. recomendar ao Ministério do Meio Ambiente, ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e à Eletrobras, no que lhe competem, que:
  9.4.1. ampliem a divulgação de seus respectivos programas – A3P, PEG e Procel EPP – perante a Administração Pública Federal, informando sobre o apoio prestado e sobre a existência de banco de dados contendo boas práticas bem como disponibilizem links de acesso, em suas respectivas páginas na internet, dos outros dois programas de apoio e de outros sites com informações sobre práticas sustentáveis;
  9.4.2. retomem as iniciativas visando implementar o Projeto Eficiência e Sustentabilidade na Esplanada dos Ministérios, tendo em vista sua importância na criação de bases para a implementação de uma política coordenada, mais abrangente e de longo prazo voltada para sustentabilidade e eficiência em toda a Administração Pública Federal;
  9.4.3. avaliem a estrutura, respectivamente, da Agenda Ambiental da Administração Pública, do Programa de Eficiência do Gasto e do Subprograma Procel Eficiência Energética em Prédios Públicos, visando dotá-los das condições necessárias para fomentar a adoção de ações voltadas para o uso racional de recursos naturais na Administração Pública Federal;
  9.4.4. atuando de forma conjunta e coordenada, disponibilizem na internet relação organizada de todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal, contendo indicadores de consumo de água, energia e papel per capita, com a apresentação detalhada de casos de sucesso na implementação de medidas que geraram economias no uso racional de recursos e a publicação de parâmetros de consumo de energia, água e papel per capita, específico por natureza de edificação pública federal;
  9.5. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, à Eletrobras e à Secretaria do Tesouro Nacional que se articulem para buscar compatibilizar as iniciativas de desenvolvimento de seus respectivos softwares de acompanhamento de gestão, de forma a não duplicar esforços, analisando a possibilidade de unificar suas funcionalidades;
  9.6. recomendar à Eletrobras que promova a divulgação, no âmbito do Procel EPP, da Reserva Global de Reversão e da parcela de recursos oriundos da Lei nº 9.991, de 2000, como fontes de financiamento para ações de eficiência energética para o Poder Público;
  9.7. recomendar à Eletrobras e ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que busquem soluções para que os recursos da Reserva Global de Reversão possam ser utilizados para financiar ações de eficiência energética nos prédios públicos federais;
  9.8. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que incentive os órgãos e instituições públicas federais a adotarem um modelo de gestão organizacional estruturado na implementação de ações voltadas ao uso racional de recursos naturais, a exemplo das orientações fornecidas pelos Programas A3P, PEG e Procel EPP;
  9.9. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que incentive os órgãos e instituições públicas federais a implantarem programas institucionais voltados ao uso racional de recursos naturais, inclusive prevendo designação formal de responsáveis e a realização de campanhas de conscientização dos usuários;

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
  Indicadores Brasileiros para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
  Objetivo 6 - Água Potável e Saneamento
  Garantir disponibilidade e manejo sustentável da água e saneamento para todos [...]
  6.4 - Até 2030, aumentar substancialmente a eficiência do uso da água em todos os setores e assegurar retiradas sustentáveis e o abastecimento de água doce para enfrentar a escassez de água, e reduzir substancialmente o número de pessoas que sofrem com a escassez de água [...]
  Objetivo 7 - Energia Limpa e Acessível
  Garantir acesso à energia barata, confiável, sustentável e renovável para todos [...]
  7.2 - Até 2030, aumentar substancialmente a participação de energias renováveis na matriz energética global [...]
  Objetivo 13 - Ação Contra a Mudança Global do Clima
  Tomar medidas urgentes para combater a mudança do clima e seus impactos (reconhecendo que a Convenção Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima [UNFCCC] é o fórum internacional intergovernamental primário para negociar a resposta global à mudança do clima) [...]
  13.3 - Melhorar a educação, aumentar a conscientização e a capacidade humana e institucional sobre mitigação, adaptação, redução de impacto e alerta precoce da mudança do clima. [...]
  13.b - Promover mecanismos para a criação de capacidades para o planejamento relacionado à mudança do clima e à gestão eficaz, nos países menos desenvolvidos, inclusive com foco em mulheres, jovens, comunidades locais e marginalizadas.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 38 – 39: 7.1.1.1. Mitigação de emissões de gases de efeito estufa (GEE) [...]
  Para que as emissões antrópicas de GEE sejam contidas, faz-se necessário atuar em ações de mitigação. [...]
  Para que possam ser reduzidas, as emissões devem ser medidas e monitoradas, os riscos geridos e dimensionados, as oportunidades detectadas, e deve ser conferida maior transparência para as partes interessadas. Uma importante ferramenta para mensuração, quantificação e registro as emissões é o Inventário de Emissões, que permite o mapeamento de emissões, bem como a definição e acompanhamento de metas e identificação de oportunidades de melhorias. [...]
  P. 42: 7.1.1.3 Eficiência energética [...]
  Melhorar a eficiência energética significa realizar o mesmo trabalho com menos energia ou realizar mais trabalho com a mesma energia. [...]
  Adotando medidas de eficiência energética, aliadas ao uso de fontes de origem renovável, as organizações reduzem seus impactos socioambientais negativos, contribuindo para a conservação de recursos naturais e para a redução das emissões de poluentes e de GEE. [...]
  P. 44 - 45: 7.1.2.1 Uso da água [...]
  Considerando este panorama, fica clara a importância de as organizações identificarem e gerenciarem os muitos riscos hídricos que ameaçam seu crescimento e viabilidade, bem como realizarem uma gestão consciente que contribua para o aumento da segurança hídrica no mundo. Além disso, ao implementar práticas de sustentabilidade na gestão das águas, as organizações podem reduzir custos; proteger-se de interrupções operacionais devido ao abastecimento insuficiente de água [...]
  P. 56 -57: 7.1.4.2 Gestão de resíduos [...]
  A gestão inadequada de resíduos pode causar impactos indesejados ao meio ambiente, como a contaminação de águas superficiais e subterrâneas e do solo, proliferação de vetores de doenças, emissão de gases, entre outros. A forma do manejo de resíduos depois de gerado, o tratamento e o destino podem alterar as suas características, inclusive potencializando os riscos à saúde e ao meio ambiente. [...]
  Uma boa gestão de resíduos deve priorizar a hierarquia de melhor aproveitamento do valor dos materiais e dos resíduos, observando-se a possibilidade de não geração, redução, reutilização e reciclagem, e do tratamento dos resíduos sólidos que não puderam ser aproveitados, e considerando o encaminhamento para a disposição final, ambientalmente adequada, apenas daqueles resíduos para os quais não foi possível qualquer destas alternativas ou apenas os rejeitos.

5120. Executar o processo de sustentabilidade ambiental

5121. A sustentabilidade ambiental é promovida internamente

5122. A sustentabilidade ambiental é promovida no ambiente externo à organização

----------------------------------------------------------------

5121

Resolução TCU 268/2015
  EMENTA
  Dispõe sobre a Política Institucional de Sustentabilidade do Tribunal de Contas da União e altera as Resoluções-TCU nº 187, de 5 de abril de 2006, que dispõe sobre a política de gestão de pessoas no Tribunal de Contas da União, nº 257, de 6 de novembro de 2013, que dispõe sobre o Sistema de Planejamento e Gestão da Estratégia do Tribunal de Contas da União, e nº 266, de 30 de dezembro de 2014, que define a estrutura, as competências e a distribuição de funções de confiança das unidades da Secretaria do Tribunal de Contas da União. [...]
  Art. 1° A Política Institucional de Sustentabilidade do Tribunal de Contas da União (PSUS/TCU) observará o disposto nesta Resolução, bem como as disposições constitucionais, legais e regimentais vigentes. [...]
  Art. 4º A PSUS/TCU abrange aspectos físicos, tecnológicos e humanos da organização e orienta-se pelas seguintes diretrizes:
  I - processo institucional de tomada de decisão alinhado ao conceito de sustentabilidade e à adoção de práticas de gestão socioambiental;
  II - promoção e adoção de práticas de consumo sustentável, considerando o ciclo de vida dos produtos adquiridos pela instituição;
  III - aderência aos padrões internacionais e nacionais de sustentabilidade, bem como ao sistema de gestão socioambiental;
  IV - aplicação de critérios socioambientais em toda a cadeia de valor da organização, para controlar e mitigar eventuais impactos socioambientais negativos advindos das atividades institucionais, bem como para promover as devidas compensações;
  V - preferência pela utilização de tecnologias não nocivas ao meio ambiente, com uso e aplicação de materiais e equipamentos recicláveis ou reutilizáveis;
  VI - estímulo ao desenvolvimento contínuo de tecnologias eficientes em termos socioambientais, com vistas à otimização dos recursos naturais;
  VII - participação institucional em iniciativas de outras entidades ou esferas de governo que contribuam para a preservação do meio ambiente; e
  VIII - escolha, sempre que possível, pela execução da ação institucional mais aderente aos requisitos de sustentabilidade.

Acórdão-TCU 1056/2017-Plenário
  9.2. determinar que, nos termos do art. 45 da Lei nº 8.443, de 1992, o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, representado pela Coordenação Geral de Normas de sua Secretaria de Gestão (SEGES/CGNOR), promova a necessária aplicação do art. 3º, caput, da Lei nº 8.666, de 1993, de sorte a adotar as providências necessárias para que, a partir de 1º de janeiro de 2018, sejam efetivamente aplicadas as seguintes medidas: [...]
  9.2.1. implementar o Índice de Acompanhamento da Sustentabilidade na Administração (IASA) , com eventuais adaptações e atualizações que se fizerem necessárias, de acordo com as tratativas já iniciadas em reuniões da Cisap, de modo a possibilitar a verificação e o acompanhamento da evolução de ações que visem à sustentabilidade na APF, valendo-se, na medida do possível, do aplicativo de TI desenvolvido em cumprimento ao item 9.9.4 deste Acórdão;
  9.2.2. atuar, em conjunto com os integrante da CISAP, no sentido de:
  9.2.2.1. exigir que os Planos de Gestão de Logística Sustentável (PLS) ou instrumentos substitutos equivalentes estejam previstos no planejamento estratégico de cada órgão e entidade da APF, considerando o alcance e a transversalidade dos aspectos inerentes à sustentabilidade, de modo a institucionalizar, com isso, todas as ações de sustentabilidade junto à direção geral das aludidas instituições;
  9.2.2.2. exigir que os órgãos e as entidades da APF implementem, em suas estruturas, o efetivo funcionamento de unidades de sustentabilidade com caráter permanente, contando, em sua composição, com servidores ou colaboradores dotados de perfil técnico para a específica atuação nos assuntos pertinentes; e
  9.2.2.3. exigir que as avaliações de desempenho dos PLS contenham ferramentas de avaliação da efetividade do instrumento de planejamento, com vistas a permitir a análise dos resultados das ações implementadas e o comportamento dos padrões de consumo, em busca da manutenção do ponto de equilíbrio entre o consumo e os gastos; [...]
  9.2.7. exigir, em conjunto com o Ministério do Meio Ambiente, que os órgãos e as entidades da administração federal elaborem os seus Planos de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, visando à correta destinação dos resíduos gerados pelo funcionamento da máquina administrativa federal, de modo a atender os arts. 20 e 21 da Lei nº 12.305, de 2010, que instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos;

Acórdão-TCU 1752/2011-Plenário
  ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da União, reunidos em Sessão do Plenário, ante as razões expostas pelo Relator, em:
  9.1. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que apresente, em 90 (noventa) dias, um plano de ação visando a orientar e a incentivar todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal a adotarem medidas para o aumento da sustentabilidade e eficiência no uso de recursos naturais, em especial energia elétrica, água e papel, considerando a adesão do País aos acordos internacionais: Agenda 21, Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima e Processo Marrakech, bem como o disposto na Lei nº 12.187, de 29 de dezembro de 2009, na Lei nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997, na Lei nº 10.295, de 17 de outubro de 2001, no Decreto nº 5.940, de 25 de outubro de 2006, e na Instrução Normativa SLTI/MP nº 1, de 19 de janeiro de 2010; [...]
  9.3. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que institua sistemática que permita que as economias alcançadas com a implementação de ações visando ao uso racional de recursos naturais revertam em benefícios dos órgãos que as adotarem, a exemplo de minuta de portaria nesse sentido no âmbito do Programa de Eficiência do Gasto;
  9.4. recomendar ao Ministério do Meio Ambiente, ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e à Eletrobras, no que lhe competem, que:
  9.4.1. ampliem a divulgação de seus respectivos programas – A3P, PEG e Procel EPP – perante a Administração Pública Federal, informando sobre o apoio prestado e sobre a existência de banco de dados contendo boas práticas bem como disponibilizem links de acesso, em suas respectivas páginas na internet, dos outros dois programas de apoio e de outros sites com informações sobre práticas sustentáveis;
  9.4.2. retomem as iniciativas visando implementar o Projeto Eficiência e Sustentabilidade na Esplanada dos Ministérios, tendo em vista sua importância na criação de bases para a implementação de uma política coordenada, mais abrangente e de longo prazo voltada para sustentabilidade e eficiência em toda a Administração Pública Federal;
  9.4.3. avaliem a estrutura, respectivamente, da Agenda Ambiental da Administração Pública, do Programa de Eficiência do Gasto e do Subprograma Procel Eficiência Energética em Prédios Públicos, visando dotá-los das condições necessárias para fomentar a adoção de ações voltadas para o uso racional de recursos naturais na Administração Pública Federal;
  9.4.4. atuando de forma conjunta e coordenada, disponibilizem na internet relação organizada de todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal, contendo indicadores de consumo de água, energia e papel per capita, com a apresentação detalhada de casos de sucesso na implementação de medidas que geraram economias no uso racional de recursos e a publicação de parâmetros de consumo de energia, água e papel per capita, específico por natureza de edificação pública federal;
  9.5. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, à Eletrobras e à Secretaria do Tesouro Nacional que se articulem para buscar compatibilizar as iniciativas de desenvolvimento de seus respectivos softwares de acompanhamento de gestão, de forma a não duplicar esforços, analisando a possibilidade de unificar suas funcionalidades;
  9.6. recomendar à Eletrobras que promova a divulgação, no âmbito do Procel EPP, da Reserva Global de Reversão e da parcela de recursos oriundos da Lei nº 9.991, de 2000, como fontes de financiamento para ações de eficiência energética para o Poder Público;
  9.7. recomendar à Eletrobras e ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que busquem soluções para que os recursos da Reserva Global de Reversão possam ser utilizados para financiar ações de eficiência energética nos prédios públicos federais;
  9.8. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que incentive os órgãos e instituições públicas federais a adotarem um modelo de gestão organizacional estruturado na implementação de ações voltadas ao uso racional de recursos naturais, a exemplo das orientações fornecidas pelos Programas A3P, PEG e Procel EPP;
  9.9. recomendar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que incentive os órgãos e instituições públicas federais a implantarem programas institucionais voltados ao uso racional de recursos naturais, inclusive prevendo designação formal de responsáveis e a realização de campanhas de conscientização dos usuários;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 31: Passo 6 – Medir e monitorar
  Nessa etapa, a organização deve medir e monitorar o que foi planejado e está sendo implementado. Os indicadores de desempenho ESG precisam mostrar como o negócio gera valor ao longo do tempo, os riscos e impactos associados e, principalmente, a gestão destes.
  Estes indicadores devem fornecer evidências relativas ao desenvolvimento e implantação das práticas ESG na organização, referente à sua política, objetivos e metas em busca de melhoria contínua, sempre que pertinente, considerando expectativas das partes interessadas. [...]
  P. 112 - 113: 7.3.3.4 Ambiente legal e regulatório [...]
  No âmbito das práticas ESG, a compreensão e a conformidade com o ambiente regulatório e legal aplicável à natureza das operações em que as organizações estão inseridas se tornam essenciais para a boa governança corporativa. Portanto, o atendimento a esse critério é um pré-requisito fundamental para o prosseguimento na Jornada ESG. [...]
  O conhecimento, atualizações, cumprimento e monitoramento das regulamentações e leis são fatores primordiais de sobrevivência e crescimento da empresas na Jornada ESG e fatores primordiais de viabilidade, crescimento e continuidade dos negócios. [...]
  7.3.3.4.2 Exemplos de práticas [...]
  - Mecanismos de supervisão e monitoramento do cumprimento regulatório e legal para as regulamentações aplicáveis e vigentes, assim como atribuir responsabilidades e comprometimento.

5122

Lei 14.133/2021. Lei de Licitações e Contratos Administrativos.
  Art. 26. No processo de licitação, poderá ser estabelecida margem de preferência para: [...]
  II - bens reciclados, recicláveis ou biodegradáveis, conforme regulamento.
  Art. 18. § 1º O estudo técnico preliminar [...] conterá os seguintes elementos: [...]
  XII - descrição de possíveis impactos ambientais e respectivas medidas mitigadoras, incluídos requisitos de baixo consumo de energia e de outros recursos, bem como logística reversa para desfazimento e reciclagem de bens e refugos, quando aplicável; [...]
  Art. 45. As licitações de obras e serviços de engenharia devem respeitar, especialmente, as normas relativas a: [...]
  I - disposição final ambientalmente adequada dos resíduos sólidos gerados pelas obras contratadas;
  II - mitigação por condicionantes e compensação ambiental, que serão definidas no procedimento de licenciamento ambiental;
  III - utilização de produtos, de equipamentos e de serviços que, comprovadamente, favoreçam a redução do consumo de energia e de recursos naturais; [...]
  Art. 144. Na contratação de obras, fornecimentos e serviços, inclusive de engenharia, poderá ser estabelecida remuneração variável vinculada ao desempenho do contratado, com base em metas, padrões de qualidade, critérios de sustentabilidade ambiental e prazos de entrega definidos no edital de licitação e no contrato.

Lei 13.303/2016.
Art. 31. As licitações realizadas e os contratos celebrados por empresas públicas e sociedades de economia mista destinam-se a assegurar a seleção da proposta mais vantajosa, inclusive no que se refere ao ciclo de vida do objeto, e a evitar operações em que se caracterize sobrepreço ou superfaturamento, devendo observar os princípios da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da eficiência, da probidade administrativa, da economicidade, do desenvolvimento nacional sustentável, da vinculação ao instrumento convocatório, da obtenção de competitividade e do julgamento objetivo. [...]
Art. 45. Na contratação de obras e serviços, inclusive de engenharia, poderá ser estabelecida remuneração variável vinculada ao desempenho do contratado, com base em metas, padrões de qualidade, critérios de sustentabilidade ambiental e prazos de entrega definidos no instrumento convocatório e no contrato.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 14: No processo de adoção de práticas sustentáveis, as organizações devem visar não somente gerenciar adequadamente seus riscos ESG e mitigar os seus impactos negativos, mas também aproveitar as oportunidades de gerar impactos positivos e criar valor de longo prazo para um amplo conjunto de partes interessadas (teoria do valor compartilhado). [...]
  P. 27: 5.2.5.3 Engajamento das partes interessadas [...]
  Para o estabelecimento de suas políticas ESG, convém que a organização determine quais partes interessadas são pertinentes para a sua abordagem ESG. O escopo das partes interessadas deve ser o mais amplo possível, considerando não apenas as partes usuais da cadeia de valor, como fornecedores, trabalhadores, acionistas e clientes, mas também incluindo comunidades de entorno, poder público, ONG, associações, mídia, academia, entre outros. [...]

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 20400:2017. Compras sustentáveis: diretrizes.
  P. 21 -22: 6.3.3 Engajando outras partes interessadas [...]
  O governo pode ser uma importante parte interessada para ajudar e apoiar a igualdade de condições como regulamentadores e pode oferecer incentivos para aprimorar as práticas de sustentabilidade, especialmente nos casos em que as iniciativas de sustentabilidade são insuficientemente competitivas.
  Nesses casos, uma organização pode exercer influência trabalhando com o governo para definir políticas e normas. Além disso, como comprador público, o governo pode também desempenhar um importante papel no direcionamento do comportamento de partes interessadas externas em direção à sustentabilidade.
  Organizações não governamentais, sindicatos e representações de trabalhadores podem ser importantes partes interessadas para auxiliar uma organização a aumentar a conscientização sobre práticas sustentáveis. Engajar essas partes interessadas pode criar condições para um diálogo positivo com outras partes interessadas, incluindo a comunidade local.
  O engajamento externo pode acontecer em uma base de um para um ou pode ser potencialmente mais efetivo por meio de parcerias com grupos como organizações sindicais/setoriais, grupos apoiados pelo governo e organizações não governamentais, incluindo aquelas focadas em aumentar o desempenho de sustentabilidade.
  Ao engajar-se em um diálogo direto entre pares, convém ser cauteloso para assegurar que todos os compromissos sejam éticos e não possam ser julgados como anticompetitivos. Convém também que se considere proteger devidamente informações confidenciais ou de propriedade intelectual, proteção contra suborno ou fraude para evitar cumplicidade (ver 4.5.5).

6110. Estabelecer o processo de promoção da sustentabilidade social

6111. Há programa de Diversidade e Inclusão

6112. Há sistema de prevenção e combate ao assédio

6113. Há sistema de prevenção e combate à discriminação

6114. Há sistema de promoção da acessibilidade para pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida

----------------------------------------------------------------

6111

Constituição Federal de 1988
Art. 3º Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil: [...]
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação.

Lei 13.146/2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência)
Art. 1º É instituída a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência), destinada a assegurar e a promover, em condições de igualdade, o exercício dos direitos e das liberdades fundamentais por pessoa com deficiência, visando à sua inclusão social e cidadania. [...]
Art. 4º Toda pessoa com deficiência tem direito à igualdade de oportunidades com as demais pessoas e não sofrerá nenhuma espécie de discriminação.

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
  Indicadores Brasileiros para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
  Objetivo 10 - Redução das Desigualdades Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles [...]
  10.2 - Até 2030, empoderar e promover a inclusão social, econômica e política de todos, independentemente da idade, gênero, deficiência, raça, etnia, origem, religião, condição econômica ou outra.
  10.3 - Garantir a igualdade de oportunidades e reduzir as desigualdades de resultados, inclusive por meio da eliminação de leis, políticas e práticas discriminatórias e da promoção de legislação, políticas e ações adequadas a este respeito.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 77: Atos de discriminação se constituem em desrespeito aos direitos humanos quando envolvem qualquer distinção, exclusão ou preferência que tenha propósito de anular a igualdade de tratamento ou oportunidades. Entre elementos de discriminação, podem-se mencionar, como exemplo, alguns critérios: origem étnica ou social, opção religiosa, gênero, orientação sexual, nacionalidade, idade, deficiência física, entre outras.
  É importante que as organizações possuam processos internos de gestão para a promoção dos direitos humanos, bem como a prevenção e correção de possíveis impactos negativos. [...]
  P. 81 - 82: 7.2.3 diversidade, equidade e inclusão
  7.2.3.1. Políticas e práticas de diversidade e equidade
  A política de diversidade e equidade tem como objetivos dar transparência ao posicionamento da organização junto aos seus trabalhadores e partes interessadas, e direcionar as práticas e o compromisso com seus valores, princípios e diretrizes. [...]
  7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Estabelecer uma Política de Diversidade e Inclusão que endosse o movimento na organização, bem como estabeleça os parâmetros corporativos que irão guiar as tomadas de decisão. O documento deve deixar explícitos que são rechaçados a intolerância, a discriminação, o preconceito e o assédios moral e sexual, devendo haver respeito às diferenças e aos Direitos Humanos de todas as pessoas no ambiente de trabalho. Também é importante estabelecer diretrizes claras de conduta para eventuais violações a essa política.
  7.2.3.2 Cultura e promoção de inclusão [...]
  Dentro de suas diretrizes de diversidade e inclusão, as organizações devem identificar grupos a serem priorizados (como etnia, gênero, LGBTQIA+, pessoas com deficiência, geracional ou diversidade etárias, dentre outras). [...]

6112

Lei 14.540/2023. Institui o Programa de Prevenção e Enfrentamento ao Assédio Sexual e demais Crimes contra a Dignidade Sexual e à Violência Sexual no âmbito da administração pública, direta e indireta, federal, estadual, distrital e municipal
  Art. 5º Os órgãos e entidades abrangidos por esta Lei elaborarão ações e estratégias destinadas à prevenção e ao enfrentamento do assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual e de todas as formas de violência sexual, a partir das seguintes diretrizes:
  I - esclarecimento sobre os elementos que caracterizam o assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual e as formas de violência sexual;
  II - fornecimento de materiais educativos e informativos com exemplos de condutas que possam ser caracterizadas como assédio sexual ou outro crime contra a dignidade sexual, ou qualquer forma de violência sexual, de modo a orientar a atuação de agentes públicos e da sociedade em geral;
  III - implementação de boas práticas para a prevenção ao assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual, ou a qualquer forma de violência sexual, no âmbito da administração pública, direta e indireta, federal, estadual, distrital e municipal;
  IV - divulgação da legislação pertinente e de políticas públicas de proteção, de acolhimento, de assistência e de garantia de direitos às vítimas;
  V - divulgação de canais acessíveis para a denúncia da prática de assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual, ou de qualquer forma de violência sexual, aos servidores, aos órgãos, às entidades e aos demais atores envolvidos;
  VI - estabelecimento de procedimentos para o encaminhamento de reclamações e denúncias de assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual, ou de qualquer forma de violência sexual, assegurados o sigilo e o devido processo legal;
  VII - criação de programas de capacitação, na modalidade presencial ou a distância, que abranjam os seguintes conteúdos mínimos:
  a) causas estruturantes do assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual e da violência sexual;
  b) consequências para a saúde das vítimas;
  c) meios de identificação, modalidades e desdobramentos jurídicos;
  d) direitos das vítimas, incluindo o acesso à justiça e à reparação;
  e) mecanismos e canais de denúncia;
  f) instrumentos jurídicos de prevenção e de enfrentamento ao assédio sexual e demais crimes contra a dignidade sexual e a todas as formas de violência sexual disponíveis no ordenamento jurídico brasileiro.

Plano plurianual 2024-2027: mensagem presidencial/Ministério do Planejamento e Orçamento, Secretaria Nacional de Planejamento
  P. 88: Eixos temáticos e objetivos estratégicos, indicadores-chave e metas
  Ressalte-se o alinhamento integral dos eixos PPA 2024-2027 aos 17 Objetivos de Desenvolivimento Social – ODS, das Nações Unidas. Os ODS são um apelo global à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de prosperidade.
  O eixo Desenvolvimento social e garantia de direitos consiste em consolidar a equidade como esteio de uma sociedade justa. Tem por objetivo transformar o Brasil em um país livre das mazelas da fome e da insegurança alimentar, consolidar a universalização e a institucionalização dos direitos da cidadania, valorizar a diversidade cultural e a criatividade do povo brasileiro, melhorar a distribuição de renda e promover a inclusão social e produtiva das parcelas mais vulneráveis da população, por meio de maior acesso aos serviços sociais essenciais, como saúde e educação, e às oportunidades oferecidas no mercado de trabalho. Também visa a igualdade, a equidade, o respeito à diversidade e o combate a todas as formas de violência. [...]
  P. 119 - 121: Prioridades do governo [...]
  Também envolve as políticas de promoção ao trabalho digno, emprego e renda, como: [...]
   combate à discriminação, assédio, violência e riscos em ambientes de trabalho; [...]
  P. 184-185: Promoção do trabalho decente, emprego e renda [...]
  Objetivos específicos [...]
  Assegurar a igualdade de oportunidades e de tratamento nos ambientes de trabalho das organizações por meio da exigência do cumprimento de medidas legais de prevenção da discriminação, do assédio e da violência no trabalho;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 81 - 82: 7.2.3 diversidade, equidade e inclusão
  7.2.3.1. Políticas e práticas de diversidade e equidade
  A política de diversidade e equidade tem como objetivos dar transparência ao posicionamento da organização junto aos seus trabalhadores e partes interessadas, e direcionar as práticas e o compromisso com seus valores, princípios e diretrizes. [...]
  7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  Estabelecer uma Política de Diversidade e Inclusão que endosse o movimento na organização, bem como estabeleça os parâmetros corporativos que irão guiar as tomadas de decisão. O documento deve deixar explícitos que são rechaçados a intolerância, a discriminação, o preconceito e o assédios moral e sexual, devendo haver respeito às diferenças e aos Direitos Humanos de todas as pessoas no ambiente de trabalho. Também é importante estabelecer diretrizes claras de conduta para eventuais violações a essa política.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Joining Forces for Gender Equality. 2023.
  14. Improving gender equality in public employment [...]
  Tackling sexual harassment in public employment
  Sexual harassment, which remains an important issue in OECD countries, is one of the key barriers to women’s advancement in the workplace including in public employment, and is integral to any discussion on gender equality (OECD, 2019[3]). In this regard, the #MeToo movement is credited with significantly raising awareness of persisting gender equalities among policy makers and increasing the pressure to act over the past few years.
  OECD countries have introduced a wide range of measures to tackle sexual harassment in the public sector. Among the 26 countries who responded to the 2021 OECD Survey on Gender Mainstreaming and Governance, the most common measures were standardised, confidential complaints procedures (54%), voluntary in-service staff trainings on sexual harassment (46%), measures to foster openness and transparency in the workplace culture (38%), and adopting sexual harassment policies (38%) (OECD, 2022[2]). For instance, in Portugal, public employers are obliged by law to adopt codes of conduct for the prevention and combat of harassment at work and establish disciplinary procedures. Israel’s Gender Equality Division, which works to promote gender equality within the civil service, has supported the development and provision of tutorials dedicated to prevention of sexual harassment across its ministries (OECD, 2021[7]). Yet, only 35% of countries adhering to the 2015 OECD Recommendation on Gender Equality in Public Life have their public service collecting data on complaints for sexual harassment in the workplace (OECD, 2019[3]). Further progress in data collection can be an important step to gauge the performance of the public service, create accountability for meeting gender equality goals, and incite action.

6113

Plano plurianual 2024-2027: mensagem presidencial/Ministério do Planejamento e Orçamento, Secretaria Nacional de Planejamento
  P. 88: Eixos temáticos e objetivos estratégicos, indicadores-chave e metas
  Ressalte-se o alinhamento integral dos eixos PPA 2024-2027 aos 17 Objetivos de Desenvolivimento Social – ODS, das Nações Unidas. Os ODS são um apelo global à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de prosperidade.
  O eixo Desenvolvimento social e garantia de direitos consiste em consolidar a equidade como esteio de uma sociedade justa. Tem por objetivo transformar o Brasil em um país livre das mazelas da fome e da insegurança alimentar, consolidar a universalização e a institucionalização dos direitos da cidadania, valorizar a diversidade cultural e a criatividade do povo brasileiro, melhorar a distribuição de renda e promover a inclusão social e produtiva das parcelas mais vulneráveis da população, por meio de maior acesso aos serviços sociais essenciais, como saúde e educação, e às oportunidades oferecidas no mercado de trabalho. Também visa a igualdade, a equidade, o respeito à diversidade e o combate a todas as formas de violência. [...]
  P. 119 - 121: Prioridades do governo [...]
  Também envolve as políticas de promoção ao trabalho digno, emprego e renda, como: [...]
   combate à discriminação, assédio, violência e riscos em ambientes de trabalho; [...]
  P. 184-185: Promoção do trabalho decente, emprego e renda [...]
  Objetivos específicos [...]
  Assegurar a igualdade de oportunidades e de tratamento nos ambientes de trabalho das organizações por meio da exigência do cumprimento de medidas legais de prevenção da discriminação, do assédio e da violência no trabalho;

Lei 13.146/2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência)
  DA IGUALDADE E DA NÃO DISCRIMINAÇÃO
  Art. 4º Toda pessoa com deficiência tem direito à igualdade de oportunidades com as demais pessoas e não sofrerá nenhuma espécie de discriminação.
  § 1º Considera-se discriminação em razão da deficiência toda forma de distinção, restrição ou exclusão, por ação ou omissão, que tenha o propósito ou o efeito de prejudicar, impedir ou anular o reconhecimento ou o exercício dos direitos e das liberdades fundamentais de pessoa com deficiência, incluindo a recusa de adaptações razoáveis e de fornecimento de tecnologias assistivas.
  § 2º A pessoa com deficiência não está obrigada à fruição de benefícios decorrentes de ação afirmativa.
  Art. 5º A pessoa com deficiência será protegida de toda forma de negligência, discriminação, exploração, violência, tortura, crueldade, opressão e tratamento desumano ou degradante.
  Parágrafo único. Para os fins da proteção mencionada no caput deste artigo, são considerados especialmente vulneráveis a criança, o adolescente, a mulher e o idoso, com deficiência.

Lei 13.460/2017. Dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.
Art. 5º O usuário de serviço público tem direito à adequada prestação dos serviços, devendo os agentes públicos e prestadores de serviços públicos observar as seguintes diretrizes: [...]
V - igualdade no tratamento aos usuários, vedado qualquer tipo de discriminação;

Lei 12.764/2012. Institui a Política Nacional de Proteção dos Direitos da Pessoa com Transtorno do Espectro Autista.
Art. 4º A pessoa com transtorno do espectro autista não será submetida a tratamento desumano ou degradante, não será privada de sua liberdade ou do convívio familiar nem sofrerá discriminação por motivo da deficiência.

Lei 12.288/2010. Institui o Estatuto da Igualdade Racial.
  Art. 4º A participação da população negra, em condição de igualdade de oportunidade, na vida econômica, social, política e cultural do País será promovida, prioritariamente, por meio de:
  I - inclusão nas políticas públicas de desenvolvimento econômico e social;
  II - adoção de medidas, programas e políticas de ação afirmativa;
  III - modificação das estruturas institucionais do Estado para o adequado enfrentamento e a superação das desigualdades étnicas decorrentes do preconceito e da discriminação étnica;
  IV - promoção de ajustes normativos para aperfeiçoar o combate à discriminação étnica e às desigualdades étnicas em todas as suas manifestações individuais, institucionais e estruturais;
  V - eliminação dos obstáculos históricos, socioculturais e institucionais que impedem a representação da diversidade étnica nas esferas pública e privada;
  VI - estímulo, apoio e fortalecimento de iniciativas oriundas da sociedade civil direcionadas à promoção da igualdade de oportunidades e ao combate às desigualdades étnicas, inclusive mediante a implementação de incentivos e critérios de condicionamento e prioridade no acesso aos recursos públicos;
  VII - implementação de programas de ação afirmativa destinados ao enfrentamento das desigualdades étnicas no tocante à educação, cultura, esporte e lazer, saúde, segurança, trabalho, moradia, meios de comunicação de massa, financiamentos públicos, acesso à terra, à Justiça, e outros.
  Parágrafo único. Os programas de ação afirmativa constituir-se-ão em políticas públicas destinadas a reparar as distorções e desigualdades sociais e demais práticas discriminatórias adotadas, nas esferas pública e privada, durante o processo de formação social do País. [...]
  Art. 51. O poder público federal instituirá, na forma da lei e no âmbito dos Poderes Legislativo e Executivo, Ouvidorias Permanentes em Defesa da Igualdade Racial, para receber e encaminhar denúncias de preconceito e discriminação com base em etnia ou cor e acompanhar a implementação de medidas para a promoção da igualdade.

Lei 10.224/2001. Altera o Decreto-Lei no 2.848, de 7 de dezembro de 1940 – Código Penal, para dispor sobre o crime de assédio sexual e dá outras providências.
  Assédio sexual
  "Art. 216-A. Constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função." (AC)
  "Pena – detenção, de 1 (um) a 2 (dois) anos." (AC)

Decreto 10.932/2022. Promulga a Convenção Interamericana contra o Racismo, a Discriminação Racial e Formas Correlatas de Intolerância, firmado pela República Federativa do Brasil, na Guatemala, em 5 de junho de 2013.
Para os efeitos desta Convenção:
1. Discriminação racial é qualquer distinção, exclusão, restrição ou preferência, em qualquer área da vida pública ou privada, cujo propósito ou efeito seja anular ou restringir o reconhecimento, gozo ou exercício, em condições de igualdade, de um ou mais direitos humanos e liberdades fundamentais consagrados nos instrumentos internacionais aplicáveis aos Estados Partes. A discriminação racial pode basear-se em raça, cor, ascendência ou origem nacional ou étnica.

Resolução TCU 283/2016. Dispõe acerca da Política de Acessibilidade do Tribunal de Contas da União e altera a Resolução nº 266, de 30 de dezembro de 2014.
  Art. 3º A Política de Acessibilidade do TCU é pautada nos seguintes princípios:
  I – respeito pela dignidade inerente às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, por sua autonomia individual e por sua independência;
  II – não discriminação;
  III – plena e efetiva participação das pessoas com deficiência na sociedade, sobretudo no tocante às atividades promovidas pelo TCU;
  IV – respeito pela diferença e a aceitação da diversidade humana; e
  V – igualdade de oportunidades. […]
  Art. 4º A Política de Acessibilidade do TCU baseia-se nas seguintes diretrizes: […]
  VII – emprego dos meios de informação, educação e comunicação institucionais para promover a conscientização a respeito das capacidades e das contribuições das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, seus direitos e suas condições de vida, bem como combater preconceitos, estereótipos e qualquer discriminação;

Decreto 3.956/2001. Promulga a Convenção Interamericana para a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação contra as Pessoas Portadoras de Deficiência.
  Artigo III
  Para alcançar os objetivos desta Convenção, os Estados Partes comprometem-se a:
  1. Tomar as medidas de caráter legislativo, social, educacional, trabalhista, ou de qualquer outra natureza, que sejam necessárias para eliminar a discriminação contra as pessoas portadoras de deficiência e proporcionar a sua plena integração à sociedade, entre as quais as medidas abaixo enumeradas, que não devem ser consideradas exclusivas:

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 77: Atos de discriminação se constituem em desrespeito aos direitos humanos quando envolvem qualquer distinção, exclusão ou preferência que tenha propósito de anular a igualdade de tratamento ou oportunidades. Entre elementos de discriminação, podem-se mencionar, como exemplo, alguns critérios: origem étnica ou social, opção religiosa, gênero, orientação sexual, nacionalidade, idade, deficiência física, entre outras.
  É importante que as organizações possuam processos internos de gestão para a promoção dos direitos humanos, bem como a prevenção e correção de possíveis impactos negativos. [...]
  P. 82: 7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Criar um compromisso institucional, com base nos Direitos Humanos, estabelecendo diretrizes a serem seguidas por todos os líderes e trabalhadores, deixando claro que todos devem ser tratados de forma justa e igualitária, sem discriminação por motivos de raça, etnia, gênero, identidade de gênero, orientação sexual, idade, classe social, deficiência, religiosidade, nacionalidade e crenças, dentre outras.
  - Estabelecer uma Política de Diversidade e Inclusão que endosse o movimento na organização, bem como estabeleça os parâmetros corporativos que irão guiar as tomadas de decisão. O documento deve deixar explícitos que são rechaçados a intolerância, a discriminação, o preconceito e o assédios moral e sexual, devendo haver respeito às diferenças e aos Direitos Humanos de todas as pessoas no ambiente de trabalho. Também é importante estabelecer diretrizes claras de conduta para eventuais violações a essa política.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Toolkit for Mainstreaming and Implementing Gender Equality 2023.
  5. Gender-sensitive public employment systems
  Fostering diversity and equal representation of men and women in the public sector is an essential factor for gender-responsive policies, driving trust in public administration and quality service delivery. To enhance gender equality in public employment, a number of measures and policies need to be undertaken across the areas of access to employment and career development, as well as overall employment and work conditions enabling both men and women to fully contribute to the goals of the civil service. This section of the Toolkit aims to provide executive leadership, senior officials and human resource (HR) managers across public administrations with a strategic framework for enabling and creating gender-sensitive public employment systems, improving leadership and executive accountability; and addressing gender wage gaps and occupational segregation. [...]
  C. Independent, efficient recourse and appeal mechanisms exist and are known to all public servants
  Self-assessment questions
  Are there independent and efficient recourse and appeal mechanisms to enhance gender equality?
  Are those mechanisms communicated to and understood by all civil servants?
  Why is it important?
  Efficient oversight mechanisms are important for ensuring that gender equality laws and policies are implemented effectively. They exist in many OECD countries and are often provided by independent institutions, such as human rights commissions, supreme audit institutions, ombudsperson offices or other bodies. They provide independent recourse for complaints related to gender-based discrimination or other injustice to public sector employees and/or to a larger population. Such oversight institutions should not only be entirely independent but must also have sufficient authority over government ministries. Rigorous recourse mechanisms are crucial for the longevity and sustainability of gender equality initiatives, including during political change. They also have to be promoted to and well-known by all public sector employees and executives.
  Regular gender-related reporting from oversight institutions, and data and knowledge derived from recourse and appeal cases, can provide evidence for improving gender equality actions and priorities in the civil service.

6114

Plano plurianual 2024-2027: mensagem presidencial/Ministério do Planejamento e Orçamento, Secretaria Nacional de Planejamento
  P. 88: Eixos temáticos e objetivos estratégicos, indicadores-chave e metas
  Ressalte-se o alinhamento integral dos eixos PPA 2024-2027 aos 17 Objetivos de Desenvolivimento Social – ODS, das Nações Unidas. Os ODS são um apelo global à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de prosperidade.
  O eixo Desenvolvimento social e garantia de direitos consiste em consolidar a equidade como esteio de uma sociedade justa. Tem por objetivo transformar o Brasil em um país livre das mazelas da fome e da insegurança alimentar, consolidar a universalização e a institucionalização dos direitos da cidadania, valorizar a diversidade cultural e a criatividade do povo brasileiro, melhorar a distribuição de renda e promover a inclusão social e produtiva das parcelas mais vulneráveis da população, por meio de maior acesso aos serviços sociais essenciais, como saúde e educação, e às oportunidades oferecidas no mercado de trabalho. Também visa a igualdade, a equidade, o respeito à diversidade e o combate a todas as formas de violência. [...]
  P. 184-185: Promoção do trabalho decente, emprego e renda [...]
  Objetivo geral do programa
  Assegurar o trabalho decente, o acesso ao emprego e à renda, a proteção social e a remuneração justa, garantindo segurança e saúde no trabalho, diálogo social, inclusão, acessibilidade e equidade no mundo do trabalho.
  Objetivos específicos [...]
  Ampliar o cumprimento da obrigação legal de acesso e inclusão das pessoas com deficiência e, ou, reabilitadas no mercado formal de trabalho de maneira acessível, inclusiva e sustentável;

Lei 7.853/1989. Dispõe sobre o apoio às pessoas portadoras de deficiência, sua integração social, sobre a Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência - Corde, institui a tutela jurisdicional de interesses coletivos ou difusos dessas pessoas, disciplina a atuação do Ministério Público, define crimes, e dá outras providências.
Art. 2º Ao Poder Público e seus órgãos cabe assegurar às pessoas portadoras de deficiência o pleno exercício de seus direitos básicos, inclusive dos direitos à educação, à saúde, ao trabalho, ao lazer, à previdência social, ao amparo à infância e à maternidade, e de outros que, decorrentes da Constituição e das leis, propiciem seu bem-estar pessoal, social e econômico.

Decreto 11.792/2023. Dispõe sobre a acessibilidade nas edificações sob a administração ou a utilização dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a acessibilidade nas edificações sob a administração ou a utilização dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
  § 1º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional são responsáveis pela garantia da acessibilidade nas edificações sob sua administração ou sua utilização.
  § 2º Quando se tratar de edificações alugadas ou cedidas, a administração pública federal direta, autárquica e fundacional buscará pactuar instrumentos para implementação do disposto no § 1º.
  § 3º A administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá dar preferência a edificações acessíveis, sempre que possível, ao alugar imóveis.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 77: Atos de discriminação se constituem em desrespeito aos direitos humanos quando envolvem qualquer distinção, exclusão ou preferência que tenha propósito de anular a igualdade de tratamento ou oportunidades. Entre elementos de discriminação, podem-se mencionar, como exemplo, alguns critérios: origem étnica ou social, opção religiosa, gênero, orientação sexual, nacionalidade, idade, deficiência física, entre outras.
  É importante que as organizações possuam processos internos de gestão para a promoção dos direitos humanos, bem como a prevenção e correção de possíveis impactos negativos. [...]
  P. 81-83: 7.2.3.1 Políticas e práticas de diversidade e equidade [...]
  7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Criar um compromisso institucional, com base nos Direitos Humanos, estabelecendo diretrizes a serem seguidas por todos os líderes e trabalhadores, deixando claro que todos devem ser tratados de forma justa e igualitária, sem discriminação por motivos de raça, etnia, gênero, identidade de gênero, orientação sexual, idade, classe social, deficiência, religiosidade, nacionalidade e crenças, dentre outras.
  - Estabelecer uma Política de Diversidade e Inclusão que endosse o movimento na organização, bem como estabeleça os parâmetros corporativos que irão guiar as tomadas de decisão. O documento deve deixar explícitos que são rechaçados a intolerância, a discriminação, o preconceito e o assédios moral e sexual, devendo haver respeito às diferenças e aos Direitos Humanos de todas as pessoas no ambiente de trabalho. Também é importante estabelecer diretrizes claras de conduta para eventuais violações a essa política. [...]
  7.2.3.2 Cultura e promoção de inclusão [...]
  Dentro de suas diretrizes de diversidade e inclusão, as organizações devem identificar grupos a serem priorizados (como etnia, gênero, LGBTQIA+, pessoas com deficiência, geracional ou diversidade etárias, dentre outras). [...]
  7.2.3.2.2 Exemplos de práticas [...]
  - Organizar atividades de sensibilização e capacitação com as lideranças da organização, devendo os líderes estarem cientes de seu papel enquanto multiplicadores do tema. Também disponibilizar treinamento para todos da organização, pois colabora para o engajamento e melhoria do clima organizacional. [...]
  - Estabelecer processos de recursos humanos que considerem a diversidade e inclusão quanto à contratação, avaliação de desempenho, parâmetros de meritocracia, promoções, treinamento e desenvolvimento, entre outros.

6120. Executar o processo de promoção da sustentabilidade social

6121. A cultura de diversidade e inclusão é promovida internamente

6122. A cultura de diversidade e inclusão é promovida no ambiente externo à organização

----------------------------------------------------------------

6121

Plano plurianual 2024-2027: mensagem presidencial/Ministério do Planejamento e Orçamento, Secretaria Nacional de Planejamento
  P. 88: Eixos temáticos e objetivos estratégicos, indicadores-chave e metas
  Ressalte-se o alinhamento integral dos eixos PPA 2024-2027 aos 17 Objetivos de Desenvolivimento Social – ODS, das Nações Unidas. Os ODS são um apelo global à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de prosperidade.
  O eixo Desenvolvimento social e garantia de direitos consiste em consolidar a equidade como esteio de uma sociedade justa. Tem por objetivo transformar o Brasil em um país livre das mazelas da fome e da insegurança alimentar, consolidar a universalização e a institucionalização dos direitos da cidadania, valorizar a diversidade cultural e a criatividade do povo brasileiro, melhorar a distribuição de renda e promover a inclusão social e produtiva das parcelas mais vulneráveis da população, por meio de maior acesso aos serviços sociais essenciais, como saúde e educação, e às oportunidades oferecidas no mercado de trabalho. Também visa a igualdade, a equidade, o respeito à diversidade e o combate a todas as formas de violência. [...]
  P. 119 - 121: Prioridades do governo [...]
  Também envolve as políticas de promoção ao trabalho digno, emprego e renda, como: [...]
   combate à discriminação, assédio, violência e riscos em ambientes de trabalho; [...]
  P. 184-185: Promoção do trabalho decente, emprego e renda [...]
  Objetivos específicos [...]
  Assegurar a igualdade de oportunidades e de tratamento nos ambientes de trabalho das organizações por meio da exigência do cumprimento de medidas legais de prevenção da discriminação, do assédio e da violência no trabalho;

Lei 13.146/2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência)
  Art. 79. O poder público deve assegurar o acesso da pessoa com deficiência à justiça, em igualdade de oportunidades com as demais pessoas, garantindo, sempre que requeridos, adaptações e recursos de tecnologia assistiva.
  § 1º A fim de garantir a atuação da pessoa com deficiência em todo o processo judicial, o poder público deve capacitar os membros e os servidores que atuam no Poder Judiciário, no Ministério Público, na Defensoria Pública, nos órgãos de segurança pública e no sistema penitenciário quanto aos direitos da pessoa com deficiência. [...]
  Art. 16. Nos programas e serviços de habilitação e de reabilitação para a pessoa com deficiência, são garantidos: [...]
  IV - capacitação continuada de todos os profissionais que participem dos programas e serviços.

Lei 12.288/2010. Institui o Estatuto da Igualdade Racial.
Art. 51. O poder público federal instituirá, na forma da lei e no âmbito dos Poderes Legislativo e Executivo, Ouvidorias Permanentes em Defesa da Igualdade Racial, para receber e encaminhar denúncias de preconceito e discriminação com base em etnia ou cor e acompanhar a implementação de medidas para a promoção da igualdade.
Art. 52. É assegurado às vítimas de discriminação étnica o acesso aos órgãos de Ouvidoria Permanente, à Defensoria Pública, ao Ministério Público e ao Poder Judiciário, em todas as suas instâncias, para a garantia do cumprimento de seus direitos.

Resolução TCU 283/2016. Dispõe acerca da Política de Acessibilidade do Tribunal de Contas da União e altera a Resolução nº 266, de 30 de dezembro de 2014.
  Art. 3º A Política de Acessibilidade do TCU é pautada nos seguintes princípios:
  I – respeito pela dignidade inerente às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, por sua autonomia individual e por sua independência;
  II – não discriminação;
  III – plena e efetiva participação das pessoas com deficiência na sociedade, sobretudo no tocante às atividades promovidas pelo TCU;
  IV – respeito pela diferença e a aceitação da diversidade humana; e
  V – igualdade de oportunidades. […]
  Art. 5º A Política de Acessibilidade do TCU tem como objetivos: […]
  VI – promover ações de capacitação de servidores e colaboradores, para que possam conhecer e adotar novas práticas e tecnologias a fim de garantir atendimento adequado às pessoas com deficiência e mobilidade reduzida;
  VII – promover ações de sensibilização do corpo funcional, difundindo a cultura de inclusão no Tribunal e contribuindo para eliminar o preconceito, a discriminação e outras barreiras atitudinais;
  VIII – incentivar a participação de servidores e colaboradores com e sem deficiência no planejamento, na execução e na avaliação de ações inclusivas do TCU;
  IX – avaliar periodicamente o desempenho das ações inclusivas implementadas na Casa, adotando, se necessário, as medidas preventivas e corretivas cabíveis;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 77: Atos de discriminação se constituem em desrespeito aos direitos humanos quando envolvem qualquer distinção, exclusão ou preferência que tenha propósito de anular a igualdade de tratamento ou oportunidades. Entre elementos de discriminação, podem-se mencionar, como exemplo, alguns critérios: origem étnica ou social, opção religiosa, gênero, orientação sexual, nacionalidade, idade, deficiência física, entre outras.
  É importante que as organizações possuam processos internos de gestão para a promoção dos direitos humanos, bem como a prevenção e correção de possíveis impactos negativos. [...]
  P. 82: 7.2.3.1.2 Exemplos de práticas [...]
  - Criar um compromisso institucional, com base nos Direitos Humanos, estabelecendo diretrizes a serem seguidas por todos os líderes e trabalhadores, deixando claro que todos devem ser tratados de forma justa e igualitária, sem discriminação por motivos de raça, etnia, gênero, identidade de gênero, orientação sexual, idade, classe social, deficiência, religiosidade, nacionalidade e crenças, dentre outras.
  - Estabelecer uma Política de Diversidade e Inclusão que endosse o movimento na organização, bem como estabeleça os parâmetros corporativos que irão guiar as tomadas de decisão. O documento deve deixar explícitos que são rechaçados a intolerância, a discriminação, o preconceito e o assédios moral e sexual, devendo haver respeito às diferenças e aos Direitos Humanos de todas as pessoas no ambiente de trabalho. Também é importante estabelecer diretrizes claras de conduta para eventuais violações a essa política.
  P. 83: 7.2.3.2.2 Exemplos de práticas [...]
  - Organizar atividades de sensibilização e capacitação com as lideranças da organização, devendo os líderes estarem cientes de seu papel enquanto multiplicadores do tema. Também disponibilizar treinamento para todos da organização, pois colabora para o engajamento e melhoria do clima organizacional. [...]
  - Estabelecer processos de recursos humanos que considerem a diversidade e inclusão quanto à contratação, avaliação de desempenho, parâmetros de meritocracia, promoções, treinamento e desenvolvimento, entre outros. [...]
  P. 96: [...] – Compor o mais alto órgão de governança (por exemplo, conselho, alta Direção, comitês etc.), levando em conta questões relacionadas à diversidade, equidade e inclusão.
  - Divulgar e implementar políticas e diretrizes que propiciem a igualdade de oportunidades para o acesso de mulheres a posições de alta liderança na organização.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Joining Forces for Gender Equality. 2023.
  14. Improving gender equality in public employment [...]
  Addressing barriers to achieving a gender-equal public service
  Besides the leaky pipeline (or vertical segregation), horizontal segregation also persists, with women more likely to work in support management functions (e.g. human resources, public relations, and administration) in the public sector (OECD, 2019[3]) and being overrepresented in certain public employment roles, such as teachers or nurses (OECD, 2021[1]). Women’s employment in the public sector workforce also continues to be hampered by persisting general barriers to women’s employment, such as harassment in the workplace, overrepresentation in part-time roles, and so on (OECD, 2019[3]) (Chapter 13).
  Addressing these barriers will require progress on multiple fronts including through flexibility, transparency and fairness of public employment systems; reducing the gender wage gap; supporting pay transparency; ensuring gender equality and diversity in all levels of management and across occupational groups; assigning specific roles, responsibilities; and improving executive accountability for progress on gender balance, as also highlighted in the 2015 OECD Council Recommendation on Gender Equality in Public Life. Challenging existing gender stereotypes and eradicating all forms of sexual harassment in public employment are key actions to support progress towards gender equality in public service (and beyond). […]
  17. Gender diversity on boards and in senior management
  Key policy messages
  Binding quotas and voluntary targets show tangible results in the representation of women on the boards of listed companies. However, they sometimes yield unintended side effects and progress may be difficult to sustain over time. In addition, disclosure requirements, imposed by a growing number of jurisdictions, enhance transparency, accountability and monitoring.
  Complementary public and/or private measures are equally important to support effective implementation of diversity objectives. Governments and the private sector can usefully consider implementing diversity and inclusion policies, training and mentorship programmes, networks, role model schemes, peer-to-peer support and advocacy initiatives to help raise awareness, overcome biases and cultural resistance, and develop the female talent pipeline to achieve better gender balance in boards and senior management. Differentiated measures may be called for to support progress in jurisdictions operating under differing market conditions or at differing stages of progress.
  The G20/OECD Principles of Corporate Governance, currently under review, already highlight the value of gender diversity on boards and in senior management. Nevertheless, there is scope to expand and strengthen related provisions. The Principles may usefully reinforce the importance of disclosure of both women on boards and in senior positions, as well as of complementary measures to strengthen the female talent pipeline and other policy measures aimed at enhancing gender diversity, while also taking into consideration and evaluating other diversity factors, such as experience, age and other demographic characteristics.

OCDE. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Toolkit for Mainstreaming and Implementing Gender Equality 2023.
  5.3 Gender-sensitive public employment systems
  Key Provision of the OECD Recommendation on Gender Equality in Public Life
  Promote merit-based recruitment; consider positive policies and practices to ensure a balanced representation of men and women in each occupational group in public sector employment; and, develop concrete measures to ensure the effective removal of the implicit barriers within hiring and staffing processes, where appropriate and necessary.
  Systematically monitor gender balance in public institutions, including in leadership positions and different occupational groups, through regular data collection, such as the use of employee surveys, and reassess its alignment with overall gender equality objectives and priorities, taking into account the results of evaluations.
  5.3.1. Priority checklist for gender-sensitive public employment systems
  A.Recruitment, selection and hiring processes are guided by gender equality principles
  B.Workforce development, promotion, and succession planning embed gender equality objectives
  C.Work-life balance and family-friendly policies and practices are available and equally used by men and women, including at the top
  D.Evidence to achieve and sustain gender-sensitive public employment is systematically generated E.Implicit barriers to gender equality within public employment systems are removed through affirmative policies and actions.
  5.3.2. Self-assessment tool
  A. Recruitment, selection and hiring processes are guided by gender equality principles
   Self-assessment questions
  Is there an explicit requirement for the recruitment, selection and hiring processes to be guided by gender equality principles?
  Are there specific measures in place ensuring the promotion of merit-based recruitment and staffing processes?
  Are public employment recruitment and staffing practices continuously monitored and evaluated for gender balance?

6122

Lei 14.133/2021. Lei de Licitações e Contratos Administrativos.
  Art. 25. O edital deverá conter o objeto da licitação e as regras relativas à convocação, ao julgamento, à habilitação, aos recursos e às penalidades da licitação, à fiscalização e à gestão do contrato, à entrega do objeto e às condições de pagamento. [...]
  § 9º O edital poderá, na forma disposta em regulamento, exigir que percentual mínimo da mão de obra responsável pela execução do objeto da contratação seja constituído por:
  I - mulheres vítimas de violência doméstica; (Vide Decreto nº 11.430, de 2023)
  II - oriundos ou egressos do sistema prisional. [...]
  Art. 45. As licitações de obras e serviços de engenharia devem respeitar, especialmente, as normas relativas a: [...]
  VI - acessibilidade para pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida. [...]
  Art. 60. Em caso de empate entre duas ou mais propostas, serão utilizados os seguintes critérios de desempate, nesta ordem: [...]
  III - desenvolvimento pelo licitante de ações de equidade entre homens e mulheres no ambiente de trabalho, conforme regulamento; (Vide Decreto nº 11.430, de 2023)

Lei 13.146/2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência)
Art. 73. Caberá ao poder público, diretamente ou em parceria com organizações da sociedade civil, promover a capacitação de tradutores e intérpretes da Libras, de guias intérpretes e de profissionais habilitados em Braille, audiodescrição, estenotipia e legendagem.

Lei 12.288/2010. Institui o Estatuto da Igualdade Racial.
Art. 14. O poder público estimulará e apoiará ações socioeducacionais realizadas por entidades do movimento negro que desenvolvam atividades voltadas para a inclusão social, mediante cooperação técnica, intercâmbios, convênios e incentivos, entre outros mecanismos. [...]
Art. 39. O poder público promoverá ações que assegurem a igualdade de oportunidades no mercado de trabalho para a população negra, inclusive mediante a implementação de medidas visando à promoção da igualdade nas contratações do setor público e o incentivo à adoção de medidas similares nas empresas e organizações privadas.

Resolução TCU 283/2016. Dispõe acerca da Política de Acessibilidade do Tribunal de Contas da União e altera a Resolução nº 266, de 30 de dezembro de 2014.
  Art. 4º A Política de Acessibilidade do TCU baseia-se nas seguintes diretrizes: […]
  IX – estabelecimento de parcerias institucionais com entidades da Administração Pública e organizações da sociedade civil para cooperação, troca de experiências, realização de ações conjuntas no campo da promoção da acessibilidade, além da difusão da Política objeto da presente Resolução; e […]
  Art. 5º A Política de Acessibilidade do TCU tem como objetivos: […]
  X – estabelecer parcerias com outras instituições públicas e privadas para promover a cooperação técnica e o intercâmbio de conhecimentos e experiências, disseminar e compartilhar as melhores práticas em acessibilidade, estimular e apoiar a implementação de ações voltadas à acessibilidade e inclusão social das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida;
  XI – acompanhar e propor o desenvolvimento de tecnologias e normas referentes à acessibilidade;
  XII – divulgar as ações realizadas pelo TCU para promover a acessibilidade e a inclusão social das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida;

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT PR 2030:2022. Ambiental, social e governança (ESG): conceitos, diretrizes e modelo de avaliação e direcionamento para organizações.
  P. 14: No processo de adoção de práticas sustentáveis, as organizações devem visar não somente gerenciar adequadamente seus riscos ESG e mitigar os seus impactos negativos, mas também aproveitar as oportunidades de gerar impactos positivos e criar valor de longo prazo para um amplo conjunto de partes interessadas (teoria do valor compartilhado). [...]
  P. 15: Embora o ponto central do ESG seja a incorporação de aspectos socioambientais para gerenciar riscos e seus possíveis impactos nos resultados econômicos, o termo ESG tem sido usado de maneira mais ampla. A visão ampliada do ESG permite entender que a sustentabilidade é fundamental para o sucesso e perenidade dos negócios das organizações, é fundamental também para os seus clientes, comunidades vizinhas, partes interessadas mais amplas e o meio ambiente. Considera ainda, uma nova visão holística onde os negócios estão inseridos em um cenário econômico que serve à sociedade, onde estão suas partes interessadas, que por sua vez está inserida dentro dos limites do meio ambiente. [...]
  P. 27: 5.2.5.3 Engajamento das partes interessadas [...]
  Para o estabelecimento de suas políticas ESG, convém que a organização determine quais partes interessadas são pertinentes para a sua abordagem ESG. O escopo das partes interessadas deve ser o mais amplo possível, considerando não apenas as partes usuais da cadeia de valor, como fornecedores, trabalhadores, acionistas e clientes, mas também incluindo comunidades de entorno, poder público, ONG, associações, mídia, academia, entre outros. [...]
  P. 92: 7.2.5.2.1 As organizações podem exercer influência e liderança sobre a sua cadeia de suprimentos por meio do estabelecimento de critérios socioambientais vinculados a uma abordagem ESG consistente, incentivando e recompensando fornecedores a trabalharem de forma sinérgica na prevenção, mitigação e remediação de impactos negativos.

Regimento Interno da Rede de Acessibilidade
  Art. 2º São princípios da Rede de Acessibilidade:
  I – respeito à dignidade das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, por sua autonomia individual, independência e segurança;
  II – não discriminação;
  III – plena e efetiva participação das pessoas com deficiência na sociedade; e
  IV – igualdade de oportunidades.
  Art. 3º São objetivos da Rede de Acessibilidade:
  I – estabelecer parcerias, compartilhar boas práticas e experiências, desenvolver ações conjuntas e divulgar informações de interesse comum;
  II – contribuir para o aperfeiçoamento de políticas públicas de acessibilidade; e
  III – estimular o emprego dos meios de informação, educação e comunicação institucionais para promover a sensibilização a respeito das capacidades, contribuições e direitos das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida no combate a preconceitos, estereótipos ou qualquer discriminação. [...]
  Art. 4º Compete à Rede de Acessibilidade:
  I - viabilizar o intercâmbio de experiências, boas práticas, informações, pesquisas, tecnologias e soluções de acessibilidade;
  II – aprimorar processos de trabalho relativos à promoção da acessibilidade e da inclusão da pessoa com deficiência ou mobilidade reduzida;
  III - realizar eventos e reuniões e constituir grupos de trabalho para o desenvolvimento de atividades relativas a acessibilidade e inclusão da pessoa com deficiência ou mobilidade reduzida;
  IV - compartilhar recursos destinados a atividades educacionais, respeitado o direito à consignação expressa de autoria;
  V – participar de eventos e compor assento em conselhos representativos;
  VI - elaborar documentos conjuntos; e
  VII - desenvolver outras atividades inerentes à sua finalidade. [...]
  Art. 6º Serão considerados partícipes da Rede de Acessibilidade os órgãos e as entidades da Administração Pública signatários do Acordo de Cooperação Técnica e do seu Termo de Adesão.